2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan
Một là, tình hình kinh tế vĩ mô của Việt Nam diễn biến bất lợi: do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu và tình hình lạm phát cao trong những năm vừa qua. Những bất lợi của tình hình kinh tế vĩ mô ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế, hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình trệ, nền kinh tế biến động rất lớn và tiềm ẩn nhiều rủi ro; thị trường tài chính tiền tệ bất ổn, điển hình là giá vàng, tỷ giá ngoại tệ biến động mạnh, thất thường, “bong bóng” bất động sản, thị trường chứng khoán tụt dốc nhanh chóng.
Hai là, cạnh tranh ngày càng tăng giữa các ngân hàng; Hiện tại có rất nhiều Ngân hàng thương mại trong nước đã chú trọng đến việc phát triển sản phẩm và các chính sách chăm sóc khách hàng nói chung và chăm sóc khách hàng cao cấp nói riêng. Họ đã xây dựng được một chính sách chăm sóc khách hàng rất cụ thể, chi tiết và có tính phân loại cao.Ví dụ các khách hàng có số dư tiền gửi bình quân từ 6 tháng trở lên đạt trên 1 tỷ đồng, tổng tài sản duy trì trên tài khoản từ 1 tỷ trở lên tại ngân hàng sẽ được xếp vào danh sách các khách hàng cao cấp, thuộc diện khách hàng được chăm sóc. Việc chăm sóc khách hàng cao cấp được giao hẳn cho một bộ phận chuyên biệt làm việc tại phòng VIP. Phòng VIP là một nơi chỉ dành cho các khách hàng cao cấp của ngân hàng. Thực tế cho thấy năng lực cung ứng dịch vụ đối với các khách hàng cao cấp tại VPBank vẫn còn hạn chế so với nhiều Ngân hàng khác. Đó
là vì NH khác có một chính sách chăm sóc khách hàng triệt để hơn, chu đáo hơn. Từ đó dẫn đến việc VPBank sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong việc duy trì và thu hút các khách hàng cao cấp trong thời gian tới.
2.3.3.2Nguyên nhân xuất phát từ VPBank
Một là, ngân hàng chưa ban hành chính thức chính sách chăm sóc khách hàng cao cấp cụ thể: Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến tình hình cung cấp dịch vụ của Ngân hàng. Tuy ban lãnh đạo Ngân hàng đã nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển các sản phẩm dịch vụ đối với khách hàng cao cấp nhưng vẫn chưa có các kế hoạch cụ thể để đạt được mục tiêu nói trên. Vì chưa có chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ cá nhân đối với khách hàng cao cấp một cách nhất quán nên tình hình cung ứng dịch vụ vụ đối với các khách hàng này còn nhiều hạn chế. Số lượng sản phẩm cung ứng chưa nhiều. Hiện tại NH đang tiếp tục xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng và phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân đối với khách hàng cao cấp nhưng vẫn chưa có kế hoạch nào chính thức được phê duyệt. Có lẽ còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tính khả thi của chính sách hay năng lực thực thi chính sách của Ngân hàng... khiến cho đến nay vẫn chưa có một chính sách nào được triển khai.
Hai là, chưa có sự đầu tư thỏa đáng cho hoạt động chăm sóc và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng: Bất kể dịch vụ nào muốn phát triển đều cần phải có vốn đầu tư, hoạt động chăm sóc và phát triển dịch vụ ngân hàng cũng vậy, cần có vốn để nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, đầu tư công nghệ, đào tạo cán bộ và trang trải chi phí tiếp thị, quảng cáo, đầu tư cơ sở vật chất đặc biệt đầu tư vào yếu tố con người.
Ba là, ứng dụng công nghệ thông tin cho công tác phát triển sản phẩm chưa đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng: Thực tế năm 2010, VPBank đã nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin lên phiên bản mới với nhiều ứng
dụng và khả năng hỗ trợ hệ thống tốt hơn. Tuy nhiên công tác hỗ trợ phát triển sản phẩm diễn ra rất chậm ảnh hưởng tốc độ phát triển sản phẩm và giảm tiếng vang trên thị trường do các ngân hàng khác đã phát hành sản phẩm có tính năng tương tự.
Bốn là, nguồn nhân lực còn hạn chế: Do chưa ban hành một chính sách khách hàng cao cấp, VPBank chưa xây dựng được đội ngũ nhân sự chuyên trách phục vụ riêng khách hàng cao cấp, hiện tại đang sử dụng trực tiếp nhân sự hiện có tại Chi nhánh và Phòng giao dịch. Muốn phát triển được các sản phẩm dịch vụ đối với khách hàng cao cấp thì khâu bố trí nhân sự phải được coi trọng. Khách hàng cao cấp có nhu cầu dịch vụ tài chính đa dạng và phong phú, nếu không có một đội ngũ nhân sự chuyên trách sẽ để khó cạnh tranh được với các Ngân hàng khác. VPBank cần xây dựng đội ngũ cán bộ có đủ trình độ để đảm nhận việc thiết lập và thực thi chính sách một cách tương đối độc lập. Vì chỉ có như vậy mới đưa ra được nhiều hình thức thu hút khách hàng thật phong phú và hấp dẫn.
Năm là, chiến lược Marketing chưa phù hợp để có thể thu hút khách hàng: Chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường là chiến lược nhấn mạnh hơn so với Marketing trong sản xuất vì tính vô hình và tính tương đồng về dịch vụ thanh toán. Mặt khác sự nới lỏng các quy định đã làm nhòa ranh giới truyền thống về dịch vụ thanh toán do NH cung cấp so với các định chế tài chính khác, tính dễ bị sao chép làm cho ưu thế về dịch vụ của NH khó tồn tại lâu dài. Do vậy, duy trì và phát triển hình ảnh riêng biệt, độc đáo trong con mắt khách hàng cần được quan tâm thường xuyên. Hình ảnh về dịch vụ cung cấp phải gây được ấn tượng và tạo ra sự tương quan so sánh với NH khác như: dịch vụ cung cấp hoàn hảo hơn, chất lượng dịch vụ cao hơn, nhân sự có trình độ chuyên môn cao hơn, mức lãi suất và giá cả hợp lý.
Năm 2010 VPBank thực hiện chương trình marketing tái định vị thương hiệu chuyển đổi tên cũ Ngân hàng Ngoài Quốc Doanh sang tên mới Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng, hoạt động Marketing đã được đầu tư thích đáng, tuy nhiên công tác quảng bá, tiếp thị sản phẩm và chăm sóc khách hàng cao cấp vẫn còn hạn chế, công chúng thực sự chưa nhớ và ấn tượng về sản phẩm dịch vụ, chương trình khuyến mại của VPBank. Do vậy tỷ lệ khách hàng tiếp cận và sử dụng sản phẩm dịch vụ còn ít so với tiềm năng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trên cơ sở những vấn đề lý luận cơ bản được hệ thống hóa ở chương 1, chương 2 luận văn tập trung phân tích đánh giá thực trạng chăm sóc khách hàng và phát triển sản phẩm dành cho khách hàng cao cấp tại NHTMCP Việt Nam Thịnh Vượng. Từ thực trạng này, luận văn đã đưa ra được bức tranh toàn cảnh về hoạt động chăm sóc khách hàng và phát triển sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cao cấp của VPBank, trên cơ sở đó có những đánh giá về những kết quả đạt được cũng như những hạn chế trong thời gian qua của NH, đồng thời phân tích những nguyên nhân chủ quan và khách quan của những tồn tại. Đây là cơ sở cho việc đưa ra những giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của VPBank tại chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CAO CẤP TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG 3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng
3.1.1 Định hướng kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần ViệtNam Thịnh Vượng Nam Thịnh Vượng
Tăng cường và củng cố bộ máy quản trị nội bộ và hỗ trợ phát triển kinh doanh, tạo nền tảng cho việc mở rộng và phát triển ngân hàng an toàn và bền vững.
Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng; Nâng cao độ hài lòng của khách hàng thông qua các tiện ích của sản phẩm; mạng lưới phân phối và phong cách phục vụ chuyên nghiệp; Xây dựng và hoàn thiện văn hóa bán hàng; Củng cố hoàn thiện hoạt động của Trung tâm dịch vụ khách hàng theo hướng là đổi mối xử lý các khiếu nại và phản ánh của khách hàng, đầu mối trong việc tổ chức cung cấp thông tin cho khách hàng, là đầu mối nghiên cứu về khách hàng.
Tập trung phát triển nhóm sản phẩm tài khoản, thẻ thanh toán và các sản phẩm huy động vốn; Nghiên cứu triển khai các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới có hàm lượng công nghệ cao và có sự khác biệt.
Tăng cường huy động tổ chức kinh tế bền vững với chi phí hợp lý; Phát triển cơ sở khách hàng doanh nghiệp; Thực hiện phân đoạn khách hàng và cá biệt hóa trong xây dựng các chính sách kinh doanh, chính sách khách hàng và từng phân nhóm khách hàng riêng biệt.
Phát triển tín dụng một cách chọn lọc, tập trung củng cố khách hàng truyền thống; Phát triển sản phẩm tín dụng cho cả hai nhóm đối tượng là
khách hàng cá nhân và doanh nghiệp; Cung cấp tín dụng đi đôi với việc bán chéo sản phẩm và dịch vụ khác, nhằm đa dạng hóa nguồn thu; Tăng nguồn thu từ các hoạt động dịch vụ đặc biệt là thu thanh toán quốc tế.
Xác định hệ thống các chi nhánh và phòng giao dịch là kênh phân phối và bán chính các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng; Nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng giao dịch; Các phòng giao dịch được đánh giá tính hiệu quả dựa trên các tiêu chí riêng, được đánh giá riêng với các chi nhánh.
Tái định vị thương hiệu, thiết kế chi nhánh và phòng giao dịch theo tiêu chuẩn mới, lấy nhiệm vụ phục vụ khách hàng làm trọng tâm.
Tăng cường và hoàn thiện chức năng kiểm soát rủi ro bao gồm: Tăng cường chất lượng phân tích và kiểm soát rủi ro tín dụng; Hệ thống giám sát và quản lý rủi ro thanh khoản, rủi ro thị trường, rủi ro vận hành trên toàn hệ thống đảm bảo an toàn hệ thống.
Xây dựng chính sách quy hoạch cán bộ; Đào tạo đội ngũ cán bộ nguồn cũng như đội ngũ chuyên viên khách hàng các kỹ năng bán hàng, kỹ năng thuyết trình, đàm phán... theo nhu cầu của các đơn vị kinh doanh; Cơ cấu; luân chuyển bố trí sắp xếp đội ngũ cán bộ nhân viên nhằm đảm bảo nâng cao hiệu suất hoạt động và năng suất lao động; Đảm bảo cung cấp đủ nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng cho các đơn vị; Xây dựng quy trình tuyển chọn các cán bộ có kinh nghiệm từ các chi nhánh để tập trung nguồn lực cho đội ngũ cán bộ nghiệp vụ, chức năng ở Hội sở.
Xây dựng triển khai quy trình quản lý chất lượng ISO trên toàn hệ thống với tất cả các nghiệp vụ; Xây dựng chương trình quy hoạch lại và nâng cao chất lượng các quy trình kinh doanh và quy trình quản lý theo hướng phục vụ khách hàng làm trọng tâm.
Ngoài ra, VPBank tiếp tục đẩy mạnh các mặt hoạt động, tăng cường và củng cố bộ máy quản trị nội bộ và hỗ trợ phát triển kinh doanh, nâng cao vai
trò hỗ trợ của trung tâm, phòng ban tại hội sở tạo nền tảng cho việc mở rộng và phát triển ngân hàng một cách an toàn và bền vững, đồng thời sẵn sàng đón bắt các cơ hội thị trường để tạo ra các bước phát triển vượt bậc. VPBank sẽ chuyển mình từ một ngân hàng bán lẻ thành NHTMCP đa năng định hướng bán lẻ, bên cạnh việc đẩy mạnh tài trợ xuất khẩu, kinh doanh trên thị trường tiền tệ, thị trường vốn và kinh doanh ngoại hối.
3.1.2 Mục tiêu của Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam ThịnhVượng Vượng
- Ngắn hạn: Trở thành ngân hàng đô thị đa năng với định hướng chính bán lẻ, đẩy mạnh tài trợ xuất khẩu, kinh doanh trên thị trường tiền tệ, thị trường vốn và kinh doanh ngoại hối.
- Dài hạn: Trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam
3.1.3 Phương hướng phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phẩn Việt Nam Thịnh Vượng
Ngắn hạn: Chiến lược phát triển 5 năm 2010-2014
- Chiến lược về thị trường: Chú trọng khách hàng và phân khúc thị trường, đẩy mạnh triển khai các loại hình dịch vụ ngân hàng điện tử đa dạng, sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, hiện đại, cá biệt hóa chính sách khách hàng, xây dựng chính sách khách hàng đồng bộ, nâng cao chất lượng dịch vụ và công tác chăm sóc khách hàng.
- Chiến lược về chính sách và phát triển công nghệ: tái cấu trúc ngân hàng một cách triệt để, toàn diện, theo tư vấn chuyên nghiệp của đơn vị tư vấn nước ngoài, hướng tới mô hình ngân hàng hiện đại đa năng, phát huy tối đa hiệu quả của cơ chế quản lý, năng lực công nghệ và con người.
- Chiến lược về phát triển mạng lưới hoạt động: phát triển mạng lưới giao dịch để chiếm lĩnh thị trường. Thiết kế lại mô hình chi nhánh và phòng giao dịch theo tiêu chuẩn mới, đa dạng hóa kênh phân phối đặc biệt là các
kênh phân phối hiện đại online và đại lý phụ như đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ, đại lý thu đổi ngoại tệ...
- Chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Tăng cường và củng cố bộ máy quản trị nội bộ và hỗ trợ phát triển kinh doanh, nâng cao vai trò hỗ trợ của các khối trung tâm, phòng ban chức năng tại hội sở, xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh, có chiến lược đào tạo, nâng cao trình độ và chất lượng công tác của cán bộ nhân viên. Tạo môi trường làm việc năng động, sáng tạo và kỷ luật cao, khởi động các sáng kiến nâng cao hiệu suất lao động và sáng kiến kinh doanh.
- Chiến lược marketing-PR-xây dựng phát triển thương hiệu: Tái định vị thương hiệu, xây dựng hệ thống nhận diện phù hợp với ngân hàng trong giai đoạn mới, có các chương trình và chiến lược marketing, PR thích hợp. - Chiến lược chính sách quản trị rủi ro: Xây dựng mô hình quản trị rủi ro
tiên tiến, thay đổi quan điểm bảo thủ trong chính sách tín dụng, củng cố hạ tầng hỗ trợ, phát huy được những tiện ích, hiệu quả cao nhất của Công nghệ thông tin để quản trị rủi ro và phát triển kinh doanh của ngân hàng. - Dài hạn: Chiến lược phát triển dài hạn từng bước vững chắc tiến hành
những thay đổi quan trọng về chiến lược cũng như chính sách hoạt động nhằm mở rộng quy mô, tăng tính hiệu quả, nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo chất lượng tín dụng, qua đó góp phần nâng cao vị thế của VPBank trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam. Tiến đến trở thành ngân hàng bán lẻ số một tại Việt Nam.
3.2 Giải pháp chăm sóc khách hàng và phát triển sản phẩm dành chokhách hàng cao cấp tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh khách hàng cao cấp tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng
3.2.1 Nhóm giải pháp về chăm sóc và phát triển sản phẩm dịch vụ dànhcho khách hàng cao cấp. cho khách hàng cao cấp.
3.2.1.1 Ban hành quy trình chăm sóc khách hàng cao cấp áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống
Thực trạng cung cấp dịch vụ cá nhân đối với các khách hàng cao cấp đã trình bày trên cho thấy còn rất nhiều mặt hạn chế. Một trong những lý do của tình trạng yếu kém đó là do Ngân hàng chưa có một chính sách chăm sóc khách hàng cụ thể. Vì vậy việc cần làm là VPBank phải nhanh chóng xây dựng được một chính sách khách hàng tối ưu. Nội dung đầu tiên của chính sách là tiến hành phân loại đối tượng khách hàng chăm sóc. Qua đó có thể đưa ra các hình thức cũng như phương thức chăm sóc khách hàng phù hợp nhất. Khi có chính sách khách hàng cao cấp thống nhất trên toàn hệ thống, hoạt động chăm sóc khách hàng sẽ được thực hiện thường xuyên và duy trì đều đặn không phát sinh theo thời điểm như hiện nay.