Công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc
Đánh giá thành tích công việc là một việc làm khó khăn và rất quan trọng vì nó là cơ sở giúp nhà quản trị trả lương, khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật một cách công bằng, giúp cải tiến sự thực hiện của người lao động, đưa ra các quyết định đúng đắn về đào tạo và phát triển nhân lực - do vậy cần phải đánh giá một cách khách quan và công bằng để tránh sự bất bình trong nhân viên.
Công ty đánh giá thành tích dựa vào các tiêu chí : khả năng hoàn thành công việc nhiệm vụ, gắn bó lâu dài và ý thức trách nhiệm đối với công việc.
Việc đánh giá này được thực hiện vào cuối năm để xét thưởng. Cuối năm các trưởng bộ phận sẽ đánh giá nhân viên căn cứ trên việc theo dõi hàng ngày ở bộ phận mình. Sau đó trình lên Ban giám đốc Công ty xét duyệt. Kết quả đánh giá thể hiện qua các bậc như sau để làm căn cứ hưởng lương và là tiêu chí để xét thưởng, kỷ luật nhân viên.
Hiện công ty có 04 mức đánh giá nhân viên như sau: A: Từ 41 đến 50 điểm
B: Từ 31 đến 40 điểm C: Từ 21 đến 30 điểm D: Dưới 20 điểm
Bảng 2.13 Bảng đánh giá thành tích nhân viên
Tên nhân viên:………. Chức danh: ………. Bộ phận/ Phòng ban:……….. Thời gian đánh giá:………..
Các yếu tố đánh giá Mức điểm (từ 1-10đ)
Khối lượng công việc
Mức độ hoàn thành công việc
Kỷ luật
Sáng tạo, sáng kiến cải tiến quy trình
Tinh thần tương trợ, tập thể Tổng điểm Xếp loại A: Từ 41 đến 50 điểm B: Từ 31 đến 40 điểm C: Từ 21 đến 30 điểm E: Dưới 20 điểm
(Nguồn : Phòng hành chính quản trị-Công ty Cổ Phần Hàng Hải MACS)
Tuy nhiên, việc đánh giá của công ty chỉ mang tính chất định tính, nhân viên tự đánh giá vào thang điểm sau đó trình trưởng bộ phận thông qua và trình Giám Đốc xét duyệt. Chỉ khi nào xảy ra sự cố lớn mà cấp lãnh đạo biết thì mới được xét vào, còn những sự cố nhỏ không gây ảnh hưởng thì không đưa vào các tiêu chí.
Tiền lương và một số đãi ngộ:
Hệ thống lương của công ty được xây dựng dựa vào nguyên tắc công bằng trên cơ sở đánh giá một cách toàn diện trình độ, năng lực, kinh nghiệm, thâm niên và chủ yếu là dựa vào hiệu quả công việc. Hệ thống này cũng phải đảm bảo tuân thủ quy định về chế độ tiền lương của Nhà nước. Công ty đảm bảo trả lương cho nhân viên vào cuối tháng. Mức lương của nhân viên nằm ở mức mặt bằng chung là 7 triệu/ tháng/ người. Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ các khoản chi phí điện thoại, công tác phí, và các khoản làm thêm ngoài giờ cho các nhân viên phục vụ khách hàng 24/7.
Một số đãi ngộ mà công ty mang lại cho người lao động: Nâng lương bảo hiểm xã hội cho nhân viên trong công ty với thâm niên công tác theo quy định của Nhà nước; Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các lớp đào tạo thi lấy chứng chỉ làm cơ sở để xét tăng lương; Điều chỉnh khung thu nhập thực lĩnh cho nhân viên tuỳ khi công việc tăng đột biến; Công ty thường xuyên tổ chức chương trình du lịch dành cho toàn bộ nhân viên; Biểu dương, khen ngợi ghi nhận công lao và sự đóng góp cá nhân, tổ chức trong dịp tổng kết cuối năm; Tiền lương tháng 13, dịp lễ 30/4 - 1/5 và 2/9, tết dương lịch; phụ cấp điện thoại hàng tháng cho nhân viên tuỳ tính chất công việc; các khoản phúc lợi khác như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm tai nạn dựa trên mức lương thực lãnh cho lao động Việt Nam; may đồng phục cho nhân viên; tiền mừng cưới hỏi, sinh đẻ hoặc thăm bệnh; Quan tâm tới con của nhân viên : tặng quà cho các con của nhân viên ngày Quốc tế thiếu nhi 1/6, trung thu, các cháu có thành tích học tập giỏi trong năm học; Quan tâm tới đời sống tinh thần của nhân viên : tổ chức tiệc sinh nhật trong tháng cho nhân viên, team building để gắn chặt tinh thần đoàn kết của nhân viên; tổ chức đá bóng giao lưu hàng tuần cho nhân viên nam; tặng quà cho chị em phụ nữ trong công ty nhân ngày 8/3 và 20/10...
Mặc dù, người lao động được quan tâm nhiều chế độ đãi ngộ nhưng quy chế trả lượng cho người lao động tại công ty chưa được rõ ràng như khi doanh thu từ khách hàng mang lại giảm xuống vì lý do khách quan không phải xuất phát từ người lao động, nhưng người lao động vẫn bị giảm lương mặc dù khối lượng công việc thực hiện không giảm đi. Điều đó gây sự hoang mang trong người lao động. Việc đánh giá
chất lượng lao động chưa rõ ràng, chủ yếu thực hiện do cảm tính nên lương thưởng chưa được thực hiện công bằng, chính xác, tạo động lực kích thích người lao động.
Để bổ sung nội dung này, tác giả đã tiến hành khảo sát thông qua bảng hỏi với đối tượng là 60 nhân viên chính thức (trừ cấp lãnh đạo và quản trị) đang công tác tại Công ty Cổ Phần Hàng Hải MACS (Phụ lục 01) và kết quả khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên tại Công ty như sau:
Bảng 2.14 Sự thỏa mãn của người lao động về lương thưởng và chính sách đãi ngộ tại Công ty Lương cao Lương, thưởng xứng đáng với năng lực Lương, thưởng và đãi ngộ có công bằng Lương, thưởng đủ đáp ứng chi phí sinh hoạt Lương, thưởng có ngang bằng nơi khác Mẫu 60 60 60 60 60 Giá trị trung bình Giá trị thấp nhất Giá trị cao nhất 3.78 1 5 4.17 1 5 3.92 1 5 4.57 1 5 4.21 1 5
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích qua bảng hỏi
Qua kết quả từ bảng 2.14 cho ta thấy, mức hài lòng của người lao động về mức lương của công ty chi trả là chưa cao (với mức điểm trung bình là 3.78). Độ hài lòng về sự công bằng trong việc chi trả mức lương thưởng, đãi ngộ và có xứng đáng với năng lực của người lao động là ở mức khá hài lòng (lần lượt là 3.92 và 4.17). Mức lương thưởng mà công ty chi trả cũng đáp ứng được các chi phí sinh hoạt (mức hài lòng đạt số điểm trung bình tương đối cao là 4.57), còn so với các nơi khác thì mức lương thưởng của công ty cũng tương đối được hài lòng (mức điểm trung bình là 4.21).
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Hàng Hài MACS:
2.4.1. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực qua các chỉ tiêu:
Bảng 2.15 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Hàng Hải MACS
STT Nội dung Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
1 Hiệu suất sử dụng
lao động 3.27 3.01 2.55
2 Hiệu quả sử dụng
lao động 0.76 0.80 0.66
Nhìn chung, công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cũng mang lại hiệu quả và đạt được hiệu suất cao. Tuy nhiên trong thời gian qua, hiệu quả và hiệu suất sử dụng lao động giảm dần vì nguồn nhân lực tăng nhưng doanh thu và lợi nhuận mang lại chưa cao do yêu cầu giàm giá cho các loại hình dịch vụ và chi phí để duy trì hoạt động tăng lên.
2.4.2. Những thành quả đạt được:
Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty về cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu kinh doanh của công ty và từng bước hoàn thiện hơn.
Cấp điều hành quản lý có trình độ và kinh nghiệm hoạt động lâu năm, nhanh chóng thay đồi để thích nghi với những thay đổi và yêu cầu từ nội bộ công ty, từ phía khách hàng, đối tác và môi trường kinh doanh.
Nhân viên của công ty đa phần là lực lượng lao động trẻ, năng động, sáng tạo. Công tác tuyển dụng được thực hiện dựa trên kế hoạch kinh doanh của công ty, số lượng biến động nhân sự mỗi năm nên có quyết định nhanh chóng trong việc tuyển dụng. Nguồn tuyển mộ đa dạng (cả nội bộ và bên ngoài), ưu tiên cho nguồn nội bộ và người thân của nhân viên trong công ty. Vì vậy, nhân viên mới dễ dàng hòa nhập với môi trường làm việc mới, phương pháp và kinh nghiệm làm việc nhanh
chóng học hỏi được từ người thân. Sự đảm bảo của người thân giúp công ty có niềm tin vào nhân viên.
Số lượng và chất lượng nhân sự cơ bản đáp ứng được khối lượng công việc của công ty. Hơn nữa, công tác bố trí, sử dụng lao động tại Công ty đã được Công ty quan tâm, bố trí lao động đúng vị trí và tính chất yêu cầu của công việc.
Công ty quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động, giúp cho người lao động yên tâm công tác và gắn bó với công ty. Đồng thời cũng kích thích người lao động làm việc hăng say. Công ty tạo điều kiện cho người lao động được làm việc trong môi trường thuận lợi nhất.
Công ty nhận thức được việc nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động nên đã xây dựng các chương trình đào tạo để bồi dưỡng nhân viên.
2.4.3. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân:
Bên cạnh những thành quả mà công ty đạt được, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Hàng hải MACS còn tồn tại những hạn chế, chưa khai thác được hết năng lực của người lao động, và phát huy năng suất làm việc của người lao động có thâm niên. Về lâu dài, nếu không khắc phục những tồn tại, hạn chế trên sẽ gây ra những trở ngại lớn cản trở cho sự phát triển của công ty. Những tồn tại, hạn chế đó là:
Trên thực tế, việc tuyển dụng chưa thực sự khách quan, còn dành nhiều ưu tiên cho sự quen biết, gửi gắm và các mối quan hệ. Công ty chưa tiến hành đánh giá, rà soát lại khoảng cách giữa năng lực, phẩm chất thực sự của người lao động so với tiêu chuẩn của công việc.
Công tác dự báo nhu cầu lao động của Công ty chưa được quan tâm đúng mức, và bị động, phụ thuộc nhiều vào đối tác còn mang tính chắp vá khi có yêu cầu bổ sung từ các bộ phận, tính chủ động, thường xuyên chưa cao.
Số lượng lao động ở các phòng ban,bộ phận chưa hợp lý, có bộ phận dư thừa lao động không khai thác được hết hiệu suất lao động, có bộ phận thiếu nhân sự so
với khối lượng công việc. Có sự chuyển đổi nhân sự giữa các bộ phận tuy nhiên vì tính chất đặc thù riêng nên chưa thể đáp ứng được yêu câu, gây xáo trộn trong nội bộ. Các trưởng phòng thực hiện việc xác định và lựa chọn các đối tượng đào tạo dựa trên cơ sở là các đánh giá của các trưởng phòng đó đối với người lao động. Chính vì vậy mà việc lựa chọn này còn phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan. Kế hoạch đào tạo chủ yếu là bồi dưỡng ngắn ngày, hình thức đào tạo đơn giản. Xu hướng bằng lòng với chất lượng hiện có đang là rào cản cho sự phát triển của công ty.
Hình thức đãi ngộ chưa thực sự đặc sắc và có nét riêng của công ty vì đa phần các công ty khác đều áp dụng hình thức này; Trong hình thức đãi ngộ chưa thấy đề cập đến cơ hội thăng tiến để nhân viên phấn đấu; Nếu đánh giá không chính xác dẫn đến suy nghĩ tiêu cực trong tâm lý của nhân viên, sẽ tạo ra mâu thuẫn trong nhân viên; Hiện nay chúng ta dễ dàng nhìn thấy người lao động rất quan tâm về các hình thức đãi ngộ, có như vậy mới giữ chân được người lao động đặc biệt là lao động giỏi, có tay nghề.
Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế:
Chưa nhận thức được hết tầm quan trọng cùa nguồn nhân lực đối với sự phát triển của công ty.
Công ty chưa có bộ phận chuyên trách về công tác tuyển dụng mà giao chung cho phòng hành chính quản trị thực hiện, họ còn làm nhiều việc chuyên môn khác nên khi có kế hoạch tuyển dụng họ làm song song với các công việc đó, nên không hoàn toàn tập trung vào quá trình tuyển dụng một cách tối đa.
Việc xác định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ do từng phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc hiện tại chứ không có kế hoạch dài hạn.
Bản mô tả công việc chưa được xây dựng hoàn thiện vì thay đổi vị trí thường xuyên, chưa phục vụ tối đa cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn.
Công tác xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá khả năng của từng người lao động chưa có, chưa có ứng dụng công nghệ, các phần mềm quản lý nhân sự trong công tác quản lý, chủ yếu dựa vào cảm tính và tình cảm là chính.
Chưa có chính sách đầu tư chính đáng cho người lao động như công tác đào tạo, chính sách tiền lương còn mang nặng tính bình quân, chưa thực sự dựa nào năng lực của từng cá nhân.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI MACS
3.1. Định hướng chung của công ty về công tác quản trị nguồn nhân lực:
Dựa trên quan điểm “ Nhân tố con người luôn là nguồn lực quan trọng và quý
giá nhất của công ty”, do vậy khi hoạch định chính sách quản trị nguồn nhân lực, công ty quan tâm trên hết đến người lao động về các nhu cầu vật chất, tinh thần, tâm lý, xã hội, làm cho họ ngày càng giá trị trong xã hội để tạo ra giá trị tốt nhất, chất lượng dịch vụ tốt nhất; “quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật” nhằm hướng đến mục tiêu sau :
Hoàn thiện đội ngũ nhân viên cả về số lượng và chất lượng, giỏi về nghiệp vụ, chuyên môn, có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình và có sáng kiến cho công ty đáp ứng được yêu cầu và định hướng kinh doanh của công ty tăng uy tín và thương hiệu của công ty trên thị trường, cơ hội tìm kiếm khách hàng mới.
Tạo môi trường làm việc hiệu quả, có động lực, xác định rõ vai trò, nhiệm vụ và quyền hạn của từng cá nhân, từng cấp trong công ty làm tiêu chí đánh giá công việc phục vụ cho công tác quản trị nhân lực về lâu dài.
Hoàn thiện một số khâu trong công tác quản trị nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực cho công ty nhằm đạt kế hoạch kinh doanh mà Công ty đề ra.
Quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, giúp cho họ an tâm và cống hiến cho Công ty. Không ngừng phát triển để tạo công việc làm và thu nhập cho người lao động.
Để có đội ngũ nhân viên chất lượng, đáp ứng sự phát triển, Công ty cần phải thực hiện những nhiệm vụ sau:
Tạo môi trường làm việc năng động, sáng tạo, bố trí đúng người đúng việc tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết năng lực của mình.
Hoàn thiện lại bản tiêu chuẩn công việc để có chính sách tuyển dụng, đào tạo phù hợp hơn nữa. Nâng cao trình độ, kiến thức, chuyên môn cho người lao động.
Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa học ngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn, nhân thức của người lao động. Lựa chọn nhân lực phù hợp cho tham gia các khóa học dài hạn nhằm chuẩn bị cho kế hoạch nhân lực dài hạn.
Xây dựng và củng cố hơn nữa các chính sách đãi ngộ, động viên nhân viên để phát huy tối đa năng lực làm việc của cá nhân. Đồng thời, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao về vật chất và tinh thần của người lao động để giữ chân người lao động cũ và thu hút thêm nhiều lao động mới, gắn kết mọi người với Công ty.
Hoàn thiện hệ thống quản lý để có đánh giá hiệu quả và khách quan.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Hàng Hải MACS:
3.2.1. Giải pháp về cơ cấu tổ chức: