CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
1.3. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của sản phẩm
1.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành của Michael Porter
Năm lực lượng cạnh tranh ở trên và lực lượng thứ (5+1): Sức ép từ phía Nhà nước phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành có liên quan không chỉ các bên đã xác định. Khách hàng, người cung ứng, sản phẩm thay thế, các đối thủ mới, tất cả đều là các đối thủ cạnh tranh đối với các hãng trong ngành và tùy thuộc vầo hoàn cảnh cụ thể có thể nổi trội hơn hay kém hơn các đối thủ khác. Cuôc cạnh tranh với nghĩa như vậy có thể được coi là cạnh tranh mở rộng.
Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo nên thị trường, quy mô của khách hàng tạo nên quy mô thị trường. Những biến động tâm lý khách hàng thể hiện qua sự thay đổi sở thích, thị hiếu, thói quen làm cho số lượng sản phẩm được tiêu thụ tăng lên hay giảm đi. Việc định hướng hoạt động SXKD hướng vào nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả khả quan cho doanh nghiệp tạo thói quen và tổ chức các dịch vụ phục vụ khách hàng, đánh đúng vào tâm lý tiêu dùng là biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Một nhân tố đặc biệt quan trọng là mức thu nhập và khả năng thanh toán của khách hàng có tính quyết định đến lượng hàng hóa tiêu thụ của doanh nghiệp. Khi thu nhập tăng thì nhu cầu tăng và khi thu nhập giảm thì nhu cầu giảm, do vậy doanh nghiệp cần có những chính sách giá, chính sách sản phẩm hợp lý.
(2) Đối thủ cạnh tranh
Số lượng các doanh nghiệp trong ngành và các đối thủ ngang sức tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ cao hơn các đối thủ khác trong ngành. Càng nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành thì cơ hội đến với từng doanh nghiệp càng ít, thị trường phân chia nhỏ hơn, khắt khe hơn dẫn đến lợi nhuận của từng doanh nghiệp cũng nhỏ đi. Do vậy, việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là việc cần thiết để giữ vững thị trường tiêu thụ sản phẩm của mỗi doanh nghiệp.
(3) Nhà cung cấp
Các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất có thể chia sẻ lợi nhuận của một doanh nghiệp trong trường hợp doanh nghiệp đó có khả năng trang trải các chi phí tăng thêm cho đầu vào được cung cấp. Các nhà cung cấp có thể gây khó khăn làm cho khả năng của doanh nghiệp bị giảm trong trường hợp: Nguồn cung cấp mà doanh nghiệp cần chỉ có một hoặc một vài công ty có khả năng cung cấp; Loại vật tư mà nhà cung cấp bán cho doanh nghiệp là đầu vào quan trọng nhất của doanh nghiệp. Từ các yếu tố trên thì nhà cung cấp có thể ép buộc các doanh nghiệp mua nguyên vật liệu với giá cao, khi đó chi phí sản xuất tăng lên, giá thành
đơn vị sản phẩm tăng, khối lượng tiêu thụ bị giảm làm doanh nghiệp bị mất dần thị trường, lợi nhuận giảm. Để giảm bớt các ảnh hưởng xấu, các nhà cung ứng tới doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tăng cường mối quan hệ tốt với nhà cung ứng, tìm và lựa chọn nguồn cung ứng chính, có uy tín cao đồng thời nghiên cứu để tìm ra nguồn nguyên vật liệu thay thế.
(4) Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế luôn có thể có tác động lớn đến mức lợi nhuận tiềm năng của ngành, nhất là những sản phẩm có chu kỳ sống ngắn. Sự ra đời của sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú hơn, cao cấp hơn. Đánh giá sức cạnh tranh của một hàng hoá của doanh nghiệp thông qua sản phẩm thay thế là việc so sánh về công dụng, giá cả, công nghệ, tiềm năng nhà sản xuất sản phẩm đó với sản phẩm thay thế… Thường thì các sản phẩm thay thể là kết quả của việc đổi mới công nghệ nên thường có ưu thế về chất lượng, công dụng, tính năng hơn các sản phẩm hiện tại. Do vậy, sức cạnh tranh về các đặc điểm của hàng hoá của doanh nghiệp có thể bị giảm khi xuất hiện các sản phẩm thay thế này, nhưng thường sản phẩm cũ thường có sức cạnh tranh về giá cả, do vậy muốn nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm cũ thì doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao trình độ quản lý, cải tiến sản phẩm…
(5) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Khi một ngành có sự gia tăng thêm số lượng các đối thủ cạnh tranh mới thì có thể dẫn đến tỷ suất lợi nhuận bị giảm, mức độ cạnh tranh tăng do những đối thủ mới tham gia vào thị trường có khả năng thường có khả năng ứng dụng những thành tựu khoa học công nghệ mới vì vậy khi các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn xuất hiện thì vị thế của doanh nghiệp sẽ thay đổi.
Để đánh giá sức cạnh tranh của một mặt hàng thông qua đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể xem xét trên các khía cạnh như tiềm lực tài chính, công nghệ, sự hiểu biết thị trường, kênh phân phối sản phẩm. Thông thường các đối thủ tiềm ẩn có
tiềm lực về tài chính mạnh và công nghệ tiến bộ nhưng sự hiểu biết về thị trường chưa sâu nên sức cạnh tranh của sản phẩm chưa cao.
1.3.2. Ma trận EFE đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Ma trận EFE giúp cho các nhà chiến lược phân tích một cách định lượng sự tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đối với các doanh nghiệp trong ngành cũng như bản thân doanh nghiệp và sự phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố đó.
Phương pháp xây dựng ma trận
Liệt kê các yếu tố bên ngoài tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp, các yếu tố này là kết quả của việc nghiên cứu môi trường kinh doanh.
Gắn các trọng số cho mỗi yếu tố để đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp trong ngành. Trọng số được đánh giá từ 0 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) và tổng các trọng số phải bằng 1. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực, ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động SXKD.
Cho điểm phân loại về mức độ tác động cửa yếu tố đó đối với doanh nghiệp.Điểm cho từ 1 đến 4 và những yếu tốt tác động tích cực có mức điểm cao hơn. Điểm trọng số do chủ quan doanh nghiệp đánh giá.
Tính điểm trọng số của mỗi yếu tố để đánh giá mức độ tác động của yếu tố đó đối với doanh nghiệp bằng cách nhân trọng số với điểm phân loại của từng yếu tố. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng đối với tất cả các yếu tố tác động tới hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.3. Ma trận IFE đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong
Ma trận IFE này cho phép lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Phương pháp xây dựng
Liệt kê các yếu tố được cho là mạnh, yếu của doanh nghiệp (10 đến 20 yếu tố từ kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp. Gắn trọng số từ 0 đến 1 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ quan trọng của những yếu tố đó sao cho tổng trọng số bằng 1
Phân điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố tương ứng điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất. Nhân điểm trọng số với số điểm phân loại tương ứng nhằm xác định điểm quan trọng. Tính tổng điểm quan trọng.
Kết luận. Điểm càng cao thì doanh nghiệp càng tận dụng tốt điểm mạnh và hạn chế tốt điểm yếu.