Tên công ty ngói lợp Số lượng người Tỷ lệ (%)
Công ty cổ phần Prime Group 11 21,15 Công ty ngói lợp men Đồng Tâm 5 9,61 Công ty cổ phần ngói lợp Thái
Bình 5 9,61 Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long 12 23,08 Nhà nhập khẩu từ Italia 9 17,31 Công ty liên doanh American 6 11,54
Loại khác 2 3,85
Tổng 52 100
(Nguồn: Phiếu điều tra)
Qua bảng trên ta thấy khách hàng vẫn chuộng sản phẩm ngói lợp của Viglacera Hạ Long nhất (chiếm tới 24%).Ý kiến của khách hàng có thu nhập cao: Họ cho rằng sản phẩm của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long đã đáp ứng được yêu cầu của họ,các sản phẩm ngói lợp mà họ đặt hàng đều được Công ty cung cấp đảm bảo yêu cầu về chất lượng: Chỉ số kỹ thuật, mẫu mã, thời gian, giá cả phù hợp...Họ cho rằng các sản phẩm ngói lợp của Công ty rất có tiềm năng. Từ kết quả điều tra trên ta thấy rằng: Khách hàng rất có ấn tượng về các sản phẩm của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long, tất nhiên vẫn còn có những e ngại khi dùng sản phẩm của Công ty vì lẽ sản phẩm của Công ty vẫn còn có những điểm làm khách hàng chưa hài lòng như khó vận chuyển vì dễ vỡ, nếu va chạm với các vật cứng sẽ bị xước nhiều, không tẩy được. Nói chung khách hàng vẫn lấy các loại hàng ốp lát
khác trên thị trường như ngói lợp Đồng Tâm, Long Hầu để so sánh với ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long, họ cho rằng tuy sản phẩm của các Công ty trên chưa thể bằng sản phẩm của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long nhưng nó vẫn có những ưu điểm vượt trộinhư: Mẫu mã phong phú hơn, nhiều chủng loại hơn, phù hợp với mọi đối tượng khách hàng hơn.
(5) Các dịch vụ khách hàng
Dịch vụ phân phối: Để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp, các sản phẩm sản xuất ra của Công ty không chỉ thỏa mãn tốt các nhu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả mà còn đáp ứng các nhu cầu ấy đúng thời gian và địa điểm. Công ty sử dụng hình thức kênh phân phối hỗn hợp trên cơ sở kết hợp hai dạng kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Với chiến lược mở rộng thị trường trong tương lai, khối lượng tiêu thụ tăng lên là một áp lực lớn với hệ thống kênh phân phối hiện nay của Công ty. Việc mở rộng hệ thống kênh phân phối theo cả chiều rộng và chiều sâu là điều cần thiết. Kênh trực tiếp tuy có ưu điểm lớn song chỉ phù hợp với khu vực thị trường nhỏ và vừa về quy mô địa lý, nếu khách hàng ở xa nơi sản xuất thì lại không phù hợp và chi phí quá lớn. So với nhiều công cụ cạnh tranh khác, hệ thống kênh phân phối của Công ty vẫn chưa được quan tâm đúng mức và còn tồn tại nhiều hạn chế. Do Công ty được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước, hệ thống kênh phân phối vẫn còn mang nhiều dấu ấn của thời kỳ bao cấp. Mặc dù gần đây, Công ty đã nỗ lực hơn trong việc cải thiện hệ thống kênh phân phối, nhưng thiết lập các kênh này mang tính tự phát, không có tác động quản lý điều khiển theo hướng có mục tiêu.
Hoạt động xúc tiến hỗn hợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long còn ở mức giản đơn và chưa mang lại hiệu quả cao. Công ty mới chỉ dừng lại ở việc in ấn và phát hành các tờ rơi giới thiệu về doanh nghiệp, tham gia các triển lãm ngành, chưa xây dựng được chương trình xúc tiến hỗn hợp để giới thiệu sản phẩm cho khách hàng, chi phí dành cho quảng cáo còn thấp, chiếm dưới 1% doanh thu.
Trước bán hàng: Công ty đã thực hiện các hoạt động chào bán, giới thiệu sản phẩm của Công ty, các hoạt động triển lãm và trưng bày hàng hoá. Tuy nhiên, hoạt động này không thường xuyên và có kế hoạch rõ ràng, hoàn toàn bị động phụ thuộc vào triển lãm ngành.
Trong quá trình bán hàng: Mặc dù đã có sự chủ động và tích cực song quan niệm, thói quen và chính sách bán hàng của cơ chế cũ để lại vẫn còn ảnh hưởng không nhỏ.
Sau bán hàng: Công ty thường xuyên cung cấp dịch vụ thông thường mang tính bổ sung và hoàn thiện quá trình kinh doanh thương mại như: Bảo hành, sửa chữa hàng hoá, vận chuyển hàng hoá đến tận tay người tiêu dùng.
Dịch vụ tín dụng khách hàng
Khách hàng có thể thanh toán chậm, trả góp song phải có thế chấp hoặc cầm cố, khách hàng cũng có thể thanh toán bằng thẻ ATM, qua chuyển khoản hoặc séc… Nói chung, phương thức thanh toán khá linh hoạt, song các phương tiện bán, công nghệ bán hàng còn thô sơ và chưa hợp lý.
Công ty cũng thường mở các đợt khuyến mại bán hàng, giao hàng tận nơi mà không thu cước vận chuyển. Khách hàng nào mua với khối lượng lớn, khách hàng thân thiết, mua quen thì được tặng quà hoặc được chiết khấu giá hoặc có thể được đổi hàng cũ lấy hàng mới. Về bảo hành, tùy từng sản phẩm sẽ có thời hạn bảo hành khác nhau nhưng phần lớn các loại sản phẩm của Công ty được bảo hành trong thời gian 6 tháng kể từ ngày thanh toán. Các đại lý và trung tâm dịch vụ của Công ty được phủ rộng và đều có nhân viên kỹ thuật tại những điểm đó.
(6) Đánh giá và định lượng hệ số quan trọng của các nhân tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của công ty Viglacera Hạ Long
Dựa theo kết quả khảo sát các nhà quản trị doanh nghiệp, khách hàng cùng với việc tham khảo ý kiến các chuyên gia kinh tế về năng lực cạnh tranh sản phẩm gốm xây dựng, tác giả đã xác định được bảng định lượng hệ số quan trọng của các nhân tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh sản phẩm của các doanh nghiệp. Tác giả tiến hành cho điểm các tiêu chí ứng với mỗi công ty (theo thang điểm 5), từ đó đánh giá
năng lực cạnh tranh sản phẩm gốm xây dựng của các công ty: Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long, Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc, Công ty cổ phần Đồng Tâm, Công ty liên doanh American như sau (Kết quả tổng hợp được dựa vào kết quả khảo sát, điều tra và phòng vấn các nhà quản trị, chuyên gia về vật liệu xây dựng và khách hàng).
của 3 đối thủ cạnh tranh tại thị trường Quảng Ninh-Hà Nội-Hải Phòng Các nhân tố Hệ số quan trọng Viglacera Hạ Long Prime Vĩnh Phúc Đồng Tâm Liên doanh American Thang điểm Điểm số Thang điểm Điểm số Thang điểm Điểm số Thang điểm Điểm số Nhóm nhân tố chất lượng sản phẩm 0,345 - Chất lượng Sản phẩm 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 4 0,4 - Độ đa dạng của sản phẩm 0,06 4 0,24 5 0,3 4 0,24 4 0,24 - Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm: ISO 9000 và ISO 14000 0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16 5 0,2 - Phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế 0,02 4 0,08 4 0,08 4 0,08 5 0,1 - Dây chuyền công nghệ 0,07 4 0,28 4 0,28 3 0,21 4 0,28 - Công tác R & D 0,04 3 0,12 4 0,16 3 0,12 4 0,16 - Bao gói và ghi nhãn 0,025 4 0,1 4 0,1 4 0,1 4 0,1 Nhóm nhân tố giá thành sản phẩm 0,23
Các chi phí sản xuất 0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 4 0,2 Giá bán trên thị trường 0,11 5 0,55 4 0,44 4 0,44 3 0,33 Chính sách giá bán sản phẩm gốm 0,07 3 0,21 4 0,28 3 0,21 4 0,28
Nhóm nhân tố Nhãn hiệu, thương
hiệu sản phẩm 0,17
Uy tín sản phẩm tại thị trường 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24 4 0,32 Vấn đề đăng ký bản quyền nhãn
hiệu, bảo hộ thương hiệu sản phẩm 0,04 4 0,16 4 0,16 3 0,12 4 0,16 Mức độ nhận biết về thương hiệu,
nhãn hiệu sản phẩm của khách hàng 0,05 5 0,25 5 0,25 4 0,2 3 0,15 Nhóm nhân tố dịch vụ khách hàng 0,245
- Dịch vụ phân phối 0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 4 0,2 - Dịch vụ xúc tiến và truyền thông 0,09 3 0,27 4 0,36 3 0,27 4 0,36 - Các dịch vụ trước và sau bán 0,06 4 0,24 4 0,24 3 0,18 4 0,24 - Dịch vụ tín dụng khách hàng 0,045 4 0,18 4 0,18 3 0,135 3 0,135
Tổng điểm 1,00 3,96 4,11 3,305 3,855
Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng: Tại thị trường Quảng Ninh-Hà Nội-Hải Phòng, Công ty Viglacera Hạ Long và Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc là các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh sản phẩm tương đối cao: Tổng điểm đánh giá năng lực canh tranh sản phẩm gốm xây dựng của Công ty Viglacera Hạ Long là 3,96, tổng số điểm đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm gốm xây dựng của Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc là 4,11. Trong khi đó, các Công ty liên doanh American và công ty cổ phần Đồng Tâm thì chỉ số năng lực cạnh tranh sản phẩm gốm xây dựng nhỏ hơn: Đồng Tâm đạt 3,305 và Công ty liên doanh American đạt 3,855.
Chỉ số sức cạnh tranh tương đối sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long so với sản phẩm của Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc:
Kct= 3,96/4,11= 0,9635
Chỉ số sức cạnh tranh tương đối sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long so với sản phẩm của Công ty cổ phần Đồng Tâm:
Kct = 3,96/7,03= 1,027
Chỉ số sức cạnh tranh tương đối sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long so với sản phẩm của Công ty cổ phần ngói lợp Thái Bình:
Kct= 3,96/3,05= 1,1982
Như vậy, năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long so với các đối thủ cạnh tranh mạnh tương đương và thậm chí là cao hơn hẳn so với sản phẩm của Công ty cổ phần Đồng Tâm. Để nâng cao năng lực cạnh tranh hơn nữa, sản phẩm Cotto của Công ty cần phải phát huy được các lợi thế cạnh tranh sẵn có về chất lượng sản phẩm, giá bán trên thị trường, dịch vụ khách hàng và tập trung nâng cao các chỉ tiêu về công tác R&D, chính sách giá bán và dịch vụ xúc tiến truyền thông.
2.4. Đánh giá chung về thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp củaCông ty cổ phần Viglacera Hạ Long Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long
Thứ nhất, sản phẩm ngói lợp của Công ty đa dạng về chủng loại mẫu mã, có chất lượng cao, độ cứng, độ bền cao, chịu được môi trường khắc nghiệt, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, sản phẩm tiêu thụ trong nước ngày càng tăng, sản phẩm đạt TCVN 6415-1:2005.
Thứ hai, công ty luôn duy trì được giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp từ 2-20%, đề làm được điều đó Công ty quản lý tốt các yếu tố sản xuất như: Tiết kiệm chi phí đầu vào (đặc biệt là nguyên vật liệu, điện năng), giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi, giảm giá thành…
Thứ ba, chất lượng nguồn nhân lực không ngừng được nâng cao: Đội ngũ kỹ thuật viên và công nhân chuyên môn tay nghề cao, am hiểu công nghệ, máy móc thiết bị, tự nghiên cứu được các công nghệ có tiêu chuẩn chất lượng cao, phản ứng nhanh khi có sự cố xảy ra (đặc biệt là sản phẩm lỗi), tập trung vào tìm nguyên nhân để xử lý sự cố.
Thứ tư, công ty luôn chú trọng đến đời sống của cán bộ công nhân viên, lương, thưởng, và các chế độ khác…luôn được đãi ngộ cao, xứng đáng. Vì vậy cán bộ công nhân viên luôn tận tâm và trung thành với Công ty.
Thứ năm, công ty xây dựng được quan hệ tốt với khách hàng đặc biệt là các doanh nghiệp như: Tổng công ty Sông Đà, Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng Licogi…
Thứ sáu, công ty có bộ máy đội ngũ quản lý tốt, ổn định, trình độ cao (tốt nghiệp đại học), đặc biệt là đội ngũ quản lý các yếu tố đầu vào, đầu ra.
Thứ bảy, doanh thu và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm sau đều đạt và vượt năm trước, các chỉ tiêu thu nộp ngân sách Nhà nước, tiền lương và thu nhập của cán bộ công nhân viên đều ổn định và tăng trưởng, từ đó giúp cho toàn thể đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức đều tin tưởng vào sự lãnh đạo của Ban giám đốc Công ty cũng như tin tưởng vào các chủ trương, chính sách do Công ty để ra.
Thứ tám, công ty đã tổ chức tốt được kênh phân phối trực tiếp (thông qua các đơn đặt hàng của các trung gian thương mại, các chủ dự án đầu tư). Sản phẩm ngói lợp của Công ty được phân phối chủ yếu qua kênh này.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.4.2.1. Hạn chế
Thứ nhất, những hạn chế thuộc về chất lượng sản phẩm:
Việc kiểm soát chất lượng sản phẩm còn chưa chặt chẽ, trách nhiệm chưa được phân rõ cho từng phân xưởng, từng cá nhân dẫn đến khi sai hỏng các bộ phận, cá nhân thường đổ lỗi cho nhau.
Chất lượng nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất đôi khi còn chưa đảm bảo, đặc biệt chưa đáp ứng được tính đồng bộ.
Khâu sản xuất còn hạn chế, chưa quản lý tốt dẫn đến tình trạng lãng phí nguyên vật liệu.Công tác kiểm tra chưa được tiến hành thường xuyên, trên tất cả các công đoạn sản xuất gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Hoạt động R&D chưa được quan tâm đúng mức, đặc biệt là việc nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới, sản phẩm tung ra thị trường phần lớn là các mẫu cũ, hoặc mẫu do đơn vị đặt hàng gửi.
Thứ hai, những hạn chế thuộc về giá thành và giá bán sản phẩm:
Chi phí sản xuất sản phẩm tăng do nguyên vật liệu đầu vào lớn. Một số khâu còn chưa linh hoạt như: Hệ thống kho, phương tiện vận chuyển…., chi phí nguyên vật liệu, chi phí vận chuyển, chi phí quản lý cao, hàng tồn kho nhiều. Chưa dự báo được kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu đầu vào chiếm tới 60-70% giá thành sản xuất, ảnh hưởng mạnh tới hoạt động SXKD của Công ty. Việc cung ứng nguyên vật liệu còn bị động do nguyên liệu sản xuất phụ thuộc chủ yếu vào nhập khẩu (chủ yếu là từ Tây Ban Nha, Italia). SXKD của Công ty bị ảnh hưởng nhiều vào yếu tố bên ngoài như tỷ giá hối đoái thay đổi, giá vật tư tăng, thiếu điện cho sản xuất.
Thứ ba, những tồn tại thuộc về sức mạnh thương hiệu của sản phẩm:
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với đội ngũ bạn hàng, khách hàng và những tổ chức, cá nhân có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chưa thực sự gắn kết. Công ty chưa tổ chức được các hoạt động nhằm cải thiện mối quan hệ này đồng thời khẳng định sức mạnh thương hiệu của mình.Mối quan hệ với giới
báo chí, tuyên truyền cũng chưa được coi trọng đúng mức, dẫn đến hạn chế trong việc phát huy ảnh hưởng của doanh nghiệp cũng như độ phủ sóng của thương hiệu sản phẩm đến với người dân.Trong những năm vừa qua Công ty cũng chưa thực sự chú ý đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp do đó chưa tạo được mối quan hệ gắn kết giữa các thành viên nhằm tạo ra bầu không khí hoạt động thống nhất đồng tâm của mọi thành viên bằng hệ thống các giá trị chuẩn mực chung, khơi dậy động viên tạo điều kiện để thúc đẩy vươn tới thành công.
Thứ tư, những hạn chế thuộc về dịch vụ khách hàng:
Khả năng cung ứng sản phẩm đôi khi chưa kịp tiến độ giao hàng.Kênh phân phối của Công ty còn giản đơn, mới chỉ có 2 hình thức phân phối tới khách hàng thông qua hệ thống đại lý trung gian cấp 1 tới các khách hàng nhỏ lẻ và các khách hàng công nghiệp là các doanh nghiệp thi công các công trình xây dựng, các nhà thầu lớn.
2.4.2.2. Nguyên nhân
Thứ nhất, hiện nay quá trình kiểm soát chất lượng sản phẩm mới dừng lại ở
mức độ manh nha, chưa hình thành được một quy trình chuẩn, việc kiểm soát chất lượng đầu vào còn hạn chế, cũng với đó là việc áp dụng các công nghệ mới để nang