1.2 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng
1.2.3.2. Phương diện Khách hàng
Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lường được những tập hợp giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu. Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính. Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức dịch vụ đều đưa ra quan điểm xem “khách hàng là thượng đế”. Khía cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?’’.
Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp. Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, thường xuyên có những kiểu dáng mới, lạ, thời trang. Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này.
Mục tiêu khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả. Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau:
Tăng cường thu hút khách hàng mới. Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu. Gia tăng thị phần. Tăng lợi nhuận từ khách hàng.
Hình 1.1: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng
(Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Nguyễn Văn Minh, 2011, trang 25) 1.2.3.3. Phương diện về Quy trình nội bộ
Phương diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc phân phối giá trị đến cho khách hàng. Do vậy, các công ty thường phát triển các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh khách hàng cũng như khía cạnh tài chính. Về phương diện qui trình nội bộ, công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ của công ty là “phát triển quy trình vượt trội nào để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông?”, cũng là để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động nội bộ nào?”. Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:
Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai và đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này.
Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao SPDV theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên.
Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng SPDV của tổ chức.
Ba chu trình này được minh họa trong sơ đồ:
Hình 1.2: Chuỗi giá trị của phương diện qui trình nội bộ
(Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Nguyễn Văn Minh, 2011, trang 27)
Mục tiêu của tổ chức trong phương diện qui trình hoạt động nội bộ: Với chu trình cải tiến:
+ Cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui mô thị trường, sở thích khách hàng.
Với chu trình hoạt động:
+ Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn.
+ Tăng chất lượng SPDV. + Giảm chi phí hoạt động.
Với chu trình hậu mãi:
+ Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề + Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi.
Cả ba chu trình trong quy trình hoạt động nội bộ đều phải được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng.
1.2.3.4. Phương diện về Đào tạo và Phát triển
Phương diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phương diện đào tạo và phát triển. Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở những khía cạnh khác. Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng "ngôi nhà Balance Scorecard". Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong khía cạnh khách hàng và các quá trình nội bộ, tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu và những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin ... Những phép đo mà các công ty xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai. Kaplan và Norton đã phân loại phương diện học hỏi và phát triển thành ba nhóm:
Một là, Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình nội bộ của nhân viên tại các vị trí then chốt.
Hai là, Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tả những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở hạ tầng, v.v... và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Ba là, Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến, trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức.
Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi" cần thiết hơn “đào tạo"; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.
Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển:
Nâng cao năng lực của nhân viên
Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức
Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh. Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình.
1.2.4. Liên kết hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp doanh nghiệp
Trong bất kỳ một tổ chức nào cũng đều mong muốn thực hiện thành công chiến lược của mình nhưng điều này không phải dễ dàng thực hiện được. BSC đã đưa ra một phương pháp hay đó là chuyển tầm nhìn và chiến lược có tính khái quát rất cao thành những mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép các thành viên trong tổ chức có thể hiểu được chiến lược và thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu đề ra. Khi xây dựng một BSC để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức, có ba nội dung phải chú trọng là:
Định hướng hoạt động.
Liên kết với những mục tiêu tài chính.
1.2.4.1. Mối quan hệ nhân quả
Vì chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau. Những mục tiêu và thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức.
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ minh họa về mối quan hệ nhân quả trong BSC
(Nguồn: Robert S. Kaplan và Dadvid P. Nortn, Bản đồ chiến lược, năm 2011, trang 60)
Tóm lại, bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cho phép doanh nghiệp xác định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội
Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) Thỏa mãn khách hàng Giao hàng đúng hẹn/ chất lượng sản phẩm Kỹ năng của nhân viên TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập.
1.2.4.2. Định hướng hoạt động
Hệ thống thước đo của BSC phải có sự kết hợp những thước đo kết quả và những thước đo định hướng hoạt động. Đo lường kết quả mà không có định hướng hoạt động sẽ không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả này và đâu là định hướng mà họ biết liệu chiến lược được thực hiện có thành công hay không? Ngược lại, định hướng hoạt động mà không có những thước đo kết quả có thể làm cho tổ chức đạt được những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn nhưng lại không thể hiện được liệu những cải tiến này có giúp cải thiện hoạt động tài chính hay gắn kết với những mục tiêu dài hạn của tổ chức hay không.
1.2.4.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính
Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi hệ thống đo lường của tổ chức vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu tố đi đầu là khách hàng và công nghệ thì những thước đo tài chính có ít tác dụng trong việc dẫn dắt tổ chức đi đến thành công. Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian, những kỹ năng và động cơ của nhân viên. Khi tổ chức có những cải tiến cơ bản trong hoạt động thì những kết quả tài chính tự nó cũng được cải thiện. Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm độc quyền của một nhà cung cấp. Vì vậy, họ có xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào một nhà cung cấp để giảm rủi ro. Như vậy, dù SPDV của tổ chức được chào hàng với chất lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khó đảm bảo được các mục tiêu tài chính khi mà khách hàng giảm mức tiêu thụ SPDV của tổ chức. Và khi tình hình tài chính không tốt kéo dài thì việc tiếp tục chiến lược cải thiện phương diện khách hàng và cải tiến qui trình nội bộ này phải xem xét lại vì tổ chức có thể bị khánh kiệt. Chính vì vậy mà BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính. Cuối cùng, những mối quan hệ nhân quả trong tất cả các thước đo của BSC cần phải được liên kết với những mục tiêu tài chính.
1.3. Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp nghiệp
1.3.1. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp đo lường chiến lược kinh doanh
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không đo lường được những giá trị mà các tài sản vô hình như kiến thức của nhân viên, chất lượng phục vụ, mạng lưới các mối quan hệ đã đem lại cho công ty như thế nào. BSC đã khắc phục được "thiếu sót” đó khi bổ sung thêm những thước đo hữu hiệu xuất phát từ chiến lược, không chỉ đánh giá được giá trị của các yếu tố vô hình mà còn chỉ rõ những động lực cho hoạt động tài chính trong tương lai.
Bên cạnh đó, BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi tài chính. Trước kia, các phương thức quản trị truyền thống có khuynh hướng tư duy theo các con số, với suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách công bằng. Quan điểm quản trị đó không còn phù hợp với tình hình hiện nay. Bởi vì, con người không chỉ bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn bị tác động bởi cả những yếu tố phi tài chính khác - những yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính. Với việc tích hợp những thước đo mới bên cạnh các thước đo về tài chính, BSC giúp các nhà quản trị nhìn nhận các “thành quả" hoạt động như thế nào và đo lường xem lãnh đạo doanh nghiệp có đang đạt được những kết quả mong muốn không.
1.3.2. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp quản lý chiến lược kinh doanh
Mục đích ban đầu của hệ thống BSC là nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty. Nhưng trong quá trình áp dụng và thử nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệ thống đo lường. BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả dựa trên bốn quá trình quản lý trọng yếu sau:
Một là,Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng một thẻ điểm cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó. Đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ cùng nhau chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty
thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC. Từ đó, tạo ra sự đồng thuận và hình thành nên một khung hoạt động chung cho tổ chức.
Hai là, Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những mục tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể hóa sẽ được truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương thức. Bằng việc liên hệ giữa công việc hàng ngày của mỗi người với chiến lược của tổ chức, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn. Từ đó, mỗi người sẽ hình thành được công thức hành động cụ thể để đóng góp vào việc hoàn thành những mục tiêu kinh doanh của công ty.
Ba là, Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm. Đồng thời xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực và tài chính theo từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của công ty.
Bốn là, Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều cạnh tranh và bất ổn, không thể đảm bảo các chiến lược luôn hoàn hảo và đi theo đúng định hướng ban đầu. Có thể chiến lược được hình thành với những ý tưởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế hoặc những cạnh tranh khốc liệt trên thương trường sẽ đẩy con tàu chiến lược đi sai hướng, v.v... Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện