nghiệp
1.3.1. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp đo lường chiến lược kinh doanh
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không đo lường được những giá trị mà các tài sản vô hình như kiến thức của nhân viên, chất lượng phục vụ, mạng lưới các mối quan hệ đã đem lại cho công ty như thế nào. BSC đã khắc phục được "thiếu sót” đó khi bổ sung thêm những thước đo hữu hiệu xuất phát từ chiến lược, không chỉ đánh giá được giá trị của các yếu tố vô hình mà còn chỉ rõ những động lực cho hoạt động tài chính trong tương lai.
Bên cạnh đó, BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi tài chính. Trước kia, các phương thức quản trị truyền thống có khuynh hướng tư duy theo các con số, với suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách công bằng. Quan điểm quản trị đó không còn phù hợp với tình hình hiện nay. Bởi vì, con người không chỉ bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn bị tác động bởi cả những yếu tố phi tài chính khác - những yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính. Với việc tích hợp những thước đo mới bên cạnh các thước đo về tài chính, BSC giúp các nhà quản trị nhìn nhận các “thành quả" hoạt động như thế nào và đo lường xem lãnh đạo doanh nghiệp có đang đạt được những kết quả mong muốn không.
1.3.2. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp quản lý chiến lược kinh doanh
Mục đích ban đầu của hệ thống BSC là nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty. Nhưng trong quá trình áp dụng và thử nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệ thống đo lường. BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả dựa trên bốn quá trình quản lý trọng yếu sau:
Một là,Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng một thẻ điểm cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó. Đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ cùng nhau chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty
thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC. Từ đó, tạo ra sự đồng thuận và hình thành nên một khung hoạt động chung cho tổ chức.
Hai là, Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những mục tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể hóa sẽ được truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương thức. Bằng việc liên hệ giữa công việc hàng ngày của mỗi người với chiến lược của tổ chức, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn. Từ đó, mỗi người sẽ hình thành được công thức hành động cụ thể để đóng góp vào việc hoàn thành những mục tiêu kinh doanh của công ty.
Ba là, Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm. Đồng thời xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực và tài chính theo từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của công ty.
Bốn là, Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều cạnh tranh và bất ổn, không thể đảm bảo các chiến lược luôn hoàn hảo và đi theo đúng định hướng ban đầu. Có thể chiến lược được hình thành với những ý tưởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế hoặc những cạnh tranh khốc liệt trên thương trường sẽ đẩy con tàu chiến lược đi sai hướng, v.v... Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của họ. Những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị nhìn nhận và đánh giá lại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều chỉnh hoặc thay đổi kịp thời.
Hình 1.3: Thẻ điểm cân bằng - Khung chiến lược cho hành động
(Nguồn: Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton, 2011, trang 30)
1.3.3. Hệ thống thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh thực hiện chiến lược kinh doanh
BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ trao đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức.
1.3.4. Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng
1.3.4.1. Ưu điểm
Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động. Ưu điểm vượt trội của BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được mục tiêu
Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược - Làm sáng tỏ tầm nhìn - Đạt được sự đồng thuận Truyền đạt và kết nối -Truyền đạt và giáo dục - Thiết lập mục tiêu - Kết nối các phần thưởng với các thước đo hiệu quả hoạt động
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Học tập và phản hồi chiến lược - Tuyên bố tầm nhìn chung - Cung cấp phản hồi chiến lược
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập và đánh giá chiến lược
Lập kế hoạch và đặt ra mục tiêu - Đặt ra mục tiêu - Gắn kết các sáng kiến - Phân bổ nguồn lực - Thiết lập các mốc
chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá.
Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:
• Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách hàng năm.
• Theo dõi các yếu tố chính yếu của chiến lược kinh doanh.
• Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực. • Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp.
• Từ việc chấm điểm, Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. • Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững.
• Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Khai thác các Giá trị từ khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính – một mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp.
1.3.4.2. Nhược điểm
BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ một số nhược điểm sau:
Theo Mohan Nair: “BSC dựa trên quan điểm khá vững chắc, nhưng nó là công cụ đo lường yếu, không linh hoạt. Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung”
Kaplan và Norton – cha đẻ của BSC cũng đã đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính (Robert S.Kaplan – David P.Norton, 2004)
Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức.