Dữ liệu liên quan đến các tiêu chí đo lường này sẽ thu thập từ các Ban tại Trụ sở chính, các chi nhánh và tổng hợp lại để so sánh kết quả thực tế đạt được với mục tiêu đã đề ra của Agribank từ đó xác định những khoảng chênh lệch giữa kết quả thực tế với mục tiêu cần đạt được. Từ đó chúng ta xác định được điểm đánh giá và phần trăm hoàn thành cho từng tiêu chí đo lường.
Để Agribank xác định được điểm mạnh và điểm yếu của mình thì ngân hàng có thể tiến hành so sánh kết quả đạt được của mình với các ngân hàng đối thủ cạnh tranh, nếu chỉ số nào không có chỉ số chuẩn mực của ngành thì có thể xác định thông qua phỏng vấn Ban lãnh đạo.
Thông qua bản đồ mục tiêu chiến lược, Agribank có thể dễ dàng nhận ra được nguyên nhân chính làm cho các tiêu chí không đạt được cũng như xác định được những kết quả vượt mức chỉ tiêu thông qua mối quan hệ nhân quả, từ đó đề ra các biện pháp thích hợp để khắc phục kịp thời, hiệu quả và chính xác.
Ở chương này, tác giả giới thiệu sơ lược về Agribank và khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank giai đoạn 2014 – 2017 bao gồm các hoạt động: huy động vốn, tín dụng và các hoạt động kinh doanh khác.
Từ quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng đã giới thiệu ở Chương 1, tác giả đã vận dụng các bước để xây dựng thẻ điểm cân bằng tại Agribank dựa trên chiến lược kinh doanh hiện tại của Agribank. Sau khi xây dựng xong thẻ điểm cân bằng cho Agribank, tác giả sẽ đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược sau khi đã xây dựng thẻ điểm cân bằng.
Từ việc xây dựng nên thẻ điểm cân bằng tại Agribank ở chương 2 sẽ là cơ sở để tác giả đưa ra các nhóm giải pháp và kiến nghị góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Agribank.
CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM