3.1.1. Những điểm mạnh
BSC đã cung cấp cho chúng ta cái nhìn tổng quan về quản trị chiến lược hoạt động của Agribank trên bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Hoạt động nội bộ và Đào tạo và phát triển. Từ đó, chúng ta có thể nhận thấy những điểm mạnh nổi bật của Chi nhánh thể hiện ở các mặt sau:
Về khía cạnh Tài chính
- Là ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam về mạng lưới tổ chức hoạt động, về số lượng cán bộ nhân viên, về khả năng tài chính đến 31/12/2017, tổng tài sản 1.154.268 tỷ đồng; Tổng nguồn vốn huy động đạt 1.032.404 tỷ đồng; Tổng dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 876.496 tỷ đồng tỷ đồng; Tổng số trích lập dự phòng rủi ro 19.715 tỷ đồng.
Là ngân hàng thương mại có hoạt động kinh doanh đa năng trên nhiều lĩnh vực khác nhau như chứng khoán, bảo hiểm, vàng bạc, thương mại dịch vụ, du lịch
v.v... Đây là điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh tuyệt đối của Agribank mà hiện tại trong lĩnh vực ngân hàng không một đối thủ nào có trên thị trường trong nước.
Agribank có vị trí đặc biệt quan trọng trong phát triển kinh tế đất nước; đóng vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính nông thôn. Hiện tại, Agribank chiếm thị phần trên 52% về tổng nguồn vốn huy động của toàn hệ thống ngân hàng; chiếm gần 25% về tổng dư nợ cho vay. Nếu riêng cho vay nông nghiệp, nông thôn, Agribank chiếm thị phần gần 94%.
Về khía cạnh Khách hàng
Khẳng định vị thế, uy tín và thương hiệu của một ngân hàng thương mại hàng đầu, có bề dày hoạt động. Với những đóng góp của mình và qua hơn 25 năm xây dựng, trưởng thành, Agribank đã tạo dựng được lòng tin đối với chính quyền các cấp và đông đảo công chúng. Agribank được biết đến với hình ảnh của một ngân
hàng thương mại có truyền thống, gắn kết chặt chẽ và là người bạn đồng hành, thuỷ chung của gần 20 ngàn hộ gia đình và trên 100 doanh nghiệp.
Hoạt động của Agribank bắt rễ sâu vào đời sống kinh tế và chính trị; có quan hệ truyền thống và bền chặt với các cấp uỷ chính quyền địa phương, các tổ chức chính trị xã hội rộng lớn như Hội nông dân, Hội phụ nữ, … Đây là những thế mạnh phải trải qua nhiều giai đoạn, nhiều thế hệ mới gây dựng được.
Có thế mạnh tuyệt đối về mạng lưới kênh phân phối. Với việc mở ra các chi nhánh tại các khu vực đô thị, Agribank đã thu hút một khối lượng lớn tiền nhàn rỗi từ khu vực này chuyển về đầu tư tại các khu vực nông thôn. Mạng lưới chi nhánh trải dài và rộng khắp, cho phép Agribank cung cấp các sản phẩm tới mọi đối tượng khách hàng, tại mọi vùng, miền kể cả vùng sâu, vùng xa. Điều này các ngân hàng khác không thể có.
Chi nhánh đã có rất nhiều đổi mới về công tác khách hàng cũng như thay đổi về tác phong giao dịch với khách hàng. Do vậy, không chỉ giữ được lượng khách hàng truyền thống mà còn thu hút thêm được khách hàng mới.
Hầu hết các tiêu chí về hoạt động nội bộ của Chi nhánh đều tương đối tốt. Chi nhánh đã thực hiện tốt công tác đào tạo và huấn luyện đồng thời luôn tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên. Không chỉ đầu tư cho các hoạt động phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh, Chi nhánh còn tích cực tham gia các hoạt động xã hội vì cộng đồng.
Hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại. Với việc hoàn thành Dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán giai đoạn II, Agribank đã kết nối trực tuyến toàn bộ trên 2.300 chi nhánh. Hạ tầng công nghệ thông tin cho phép Agribank chuyển mình sang một giai đoạn mới – thời kỳ của kinh doanh trực truyến. Sự kết hợp của mạng lưới chi nhánh rộng khắp và hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại tạo cho Agribank một ưu thế cạnh tranh tuyệt đối.
Đội ngũ cán bộ đông đảo, qua trải nghiệm và dày dạn kinh nghiệm, phần lớn cán bộ của Agribank đều được đào tạo về chuyên ngành ngân hàng. Với việc
thường xuyên kiểm tra, theo dõi và giao tiếp với khách hàng, đội ngũ cán bộ Agribank nắm bắt rất chắc thông tin về thị trường, nhu cầu và thị hiếu khách hàng cũng như các yếu tố chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội ảnh hưởng đến xu hướng, thói quen, mức độ thường xuyên trong sử dụng các dịch vụ, tiện ích ngân hàng.
3.1.2. Những điểm yếu
Khả năng bền vững về tài chính chưa cao, nguồn thu chủ yếu của Agribank vẫn là hoạt động tín dụng truyền thống. Với một ngân hàng thương mại hiện đại, tỷ lệ này thường chiếm từ 30 – 40% tổng nguồn thu của ngân hàng.
Mô hình tổ chức tại Trụ sở chính chưa tinh gọn, hiệu quả và chưa đủ khả năng chỉ đạo, điều hành một cách thông suốt, nhịp nhàng và có định hướng một hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp, có quy mô lớn như hiện nay.
Hệ thống mạng lưới chi nhánh tại khu vực đô thị chưa được sắp xếp, quy hoạch hợp lý, vừa tăng tính cạnh tranh lại không lãng phí các nguồn lực. Việc mở các chi nhánh và phòng giao dịch tại các thành phố lớn hiện đang được thực hiện theo cách nhu cầu đến đâu thì mở ra đến đó dẫn đến tình trạng chồng chéo, cạnh tranh không lành mạnh và đặc biệt không tập trung được nguồn lực. Cũng do chưa có quy hoạch phát triển dài hạn hệ thống mạng lưới, nên việc đầu tư cho trụ sở, trang thiết bị chưa tương xứng với tầm vóc và vị thế Agribank, do vậy ảnh hưởng đến hình ảnh và thương hiệu Agribank.
Các sản phẩm, dịch vụ chưa thật đa dạng và đặc biệt chưa có chiến lược, định hướng rõ ràng trong việc nghiên cứu, giới thiệu, phát triển và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ mới. Việc giới thiệu và phát triển các sản phẩm chưa dựa trên các nghiên cứu, đánh giá thị trường cũng như đánh giá hiệu quả của từng sản phẩm, dịch vụ.
Các ứng dụng công nghệ chưa được phát triển đầy đủ do vậy làm hạn chế khả năng quản trị điều hành cũng như cung cấp các sản phẩm, tiện ích tiên tiến. Agribank đã hoàn thành hệ thống ngân hàng lõi xong một loạt hệ thống ứng dụng chưa được triển khai, điển hình: Hệ thống thông tin quản lý; Hệ thống quản trị rủi ro; Hệ thống giao diện với bên ngoài; Hệ thống an ninh thông tin; …
Mô hình tổ chức hiện tại với việc đồng nhất hệ thống các chi nhánh đô thị và hệ thống mạng lưới nông thôn đang kìm hãm sự phát triển; chưa tạo sức bật nhằm tối đa hoá tiềm năng và lợi thế của từng loại hình chi nhánh. Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh của Agribank chưa được khai thác triệt để.
Thiếu đội ngũ cán bộ được đào tạo bài bản thích ứng với môi trường cạnh tranh và phù hợp với bối cảnh hội nhập, điều này thể hiện rõ nhất tại các chi nhánh khu vực nông thôn thiếu cán bộ vừa tinh thông nghiệp vụ, có ngoại ngữ, thông thạo vi tính lại vừa được trang bị phong cách phục vụ, các kiến thức, kỹ năng để am hiểu và triển khai các dịch vụ ngân hàng tiên tiến.
3.1.3. Nguyên nhân
Trên cơ sở những điểm mạnh và điểm yếu của Agribank được đánh giá ở phần trên, tác giả xem xét đánh giá những nguyên nhân tạo nên những điểm yếu của Agribank trong việc chuẩn bị những điều kiện để ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong chiến lược kinh doanh của chi nhánh như sau:
Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ khá mới và mới chỉ được áp dụng tại Việt Nam trong những năm gần đây, trên thực tế với Agribank Việt nam mới chỉ xây dựng mục tiêu, chiến lược cho hoạt động kinh doanh chứ chưa xây dựng BSC trong quản trị chiến lược một cách chi tiết và bài bản. Do vậy, những hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của đội ngũ lãnh đạo cũng như nhân viên tại Chi nhánh rất hạn chế. Việc trình bày để Ban lãnh đạo, đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng và toàn thể nhân viên hiểu rõ những lợi ích của BSC trong quản lý và thuyết phục Ban lãnh đạo ứng dụng BSC mất rất nhiều thời gian và công sức.
Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài chính không dễ dàng
Hoạt động của Chi nhánh hiện nay mới chỉ trên cơ sở các chỉ tiêu cấp trên giao và kết quả thực hiện các chỉ tiêu giao khoán, các chỉ tiêu này đều được đánh giá dựa trên các chỉ số tài chính hoặc qui về các chỉ số tài chính theo tỷ lệ % hoàn thành. Việc đánh giá này được sự hỗ trợ của Hệ thống công nghệ thông tin và hệ thống báo
cáo tự động, việc theo dõi khá thuận tiện. Nếu tiếp cận với BSC, nhiều bộ phận sẽ gặp khó khăn khi phải thay đổi thói quen trong công việc và cảm thấy việc đo lường các chỉ tiêu theo BSC quá phức tạp. Vì vậy, họ không sẵn sàng để tiếp nhận BSC.
Sự linh hoạt trong cơ chế hoạt động của Agribank còn hạn chế
Agribank là một đơn vị doanh nghiệp nhà nước đóng chân trên địa bàn địa phương. Vì vậy, bên cạnh hoạt động kinh doanh, Chi nhánh còn phải thực hiện những nhiệm vụ chính trị để góp phần giữ ổn định thị trường tài chính tiền tệ, chi nhánh còn phải thực hiện nhiệm vụ góp phần xây dựng kinh tế xã hội tại địa phương. Việc cân bằng giữa mục tiêu kinh doanh và việc thực hiện các chính sách là rất khó khăn và hạn chế sự linh hoạt trong hoạt động của Chi nhánh.