3.2.6.1. Hoàn thiện công tác đánh giá
Khả năng đánh giá nhân sự một cách hiệu quả là kỹ năng rất quan trọng để quản lý thành công. Do đó, Công ty cần phải hiểu được cơ chế hoạt động của quy trình đánh giá, nhận biết những lợi ích mà hệ thống quản lý hiệu quả mang lại cho nhân sự và Công ty.
Trong quá trình đánh giá, hình thức tự đánh giá khuyến khích tính chủ động của người lao động. Sau khi có được một lực lượng nhân sự ổn định, Công ty phải nâng cao hiệu quả sử dụng việc này đòi hỏi phải có những giải pháp tổng hợp và nỗ lực chung liên quan đến nhiều bộ phận, các cấp quản lý và ý thức của tồn bộ lao động trong Công ty. Có các giải pháp cơ bản sau:
Khơi dậy tính tích cực của người lao động:
Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực phụ thuộc chủ yếu vào vấn đề là mức độ lành nghề và thái độ của người lao động đối với công việc. Việc nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp, Công ty phải mất một thời gian, sau đó mới phát huy khả năng được.
Vì vậy, phải phát huy tính tích cực của người lao động, hướng họ vào mục tiêu chung của Công ty, phải giúp họ có điều kiện phát huy tính sáng tạo, nhất là nâng cao thu nhập bằng chính nghề nghiệp của mình, đây là yếu tố tác động mạnh nhất đến động cơ, thái độ làm việc người lao động. Đồng thời, họ luôn ý thức không ngừng nâng cao trình độ, nhằm mong muốn mức thu nhập ngày càng cao hơn.
Hiệu quả sử dụng lao động đã qua đào tạo:
Công ty phải luôn chú ý đến lực lượng lao động đã qua đào tạo, nhất là những lao động có thâm niên công tác và tay nghề giỏi, phải tạo điều kiện để họ tham gia vào các công việc khó, phức tạp để họ phát huy được hết khả năng sẵn có của mình, qua đó họ sẽ nhận thức được tầm quan trọng và sự quan tâm đến năng lực của họ, từ đó sự hứng thú trong công việc sẽ càng được nhân lên, hiệu quả trong hoạt động sản xuất- kinh doanh Công ty cũng ngày phát triển.
Khích lệ thành quả của người lao động:
Công ty TNHH Maeda Việt Nam phải biết trân trọng tất cả thành quả của người lao động, luôn biết động viên, khích lệ họ, qua đó họ thấy được sự quan tâm của tập thể đối với mình, từ đó sẽ khơi dậy tính tự giác vươn lên trong nghề nghiệp và thành quả lao động của họ ngày sẽ một tiến bộ hơn lên.
Để công tác đánh giá thành tích có hiệu quả, chính xác thì yêu cầu phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá công việc, thể hiện trong quá trình phân tích công việc và được nêu trong bản mô tả công việc. Công ty có bảng đánh giá thành tích dành cho nhân sự tự đánh giá hiệu quả công việc trong từng tháng. Mức chuẩn đánh giá sẽ được so sánh với mức độ hoàn thành công tác thực tế của nhân sự tới đâu. Mức chuẩn đánh giá cần phải điều chỉnh, sửa đổi để phù hợp với từng hoàn cảnh và môi trường cụ thể.
Để có căn cứ đánh giá mỗi nhân viên công ty có làm một bảng khảo át
Bảng 3.5 Bảng đánh giá thành tích dành cho nhân sự Công ty
Thời gian đánh giá từ: ... Đến: ……… Họ tên: ... Vị trí: ………. Bộ phận: ... Tên giám sát viên: ……… Mô tả thành tích thực tế: so sánh kết quả, thành tích đạt được với từng tiêu chuẩn đánh giá từ đó quyết định theo thang điểm sau: không thỏa mãn yêu cầu đề ra = 0, thỏa mãn yêu cầu = 1, vượt yêu cầu = 2. Tổng số điểm dựa vào bảng tính toán kèm theo
Tiêu chuẩn đánh giá %
(1) Thành tích thực tế Điểm (2) Kết quả (3) 1 Hiệu quả công việc
2 Thái độ làm việc và độ tin cậy trong công việc
3 Tinh thần làm việc và thái độ hợp tác
4 Khả năng giám sát (nếu có) 5 Trao đổi thông tin
6 Khả năng nhận định và giải quyết vấn đề
7 Tính chủ động trong công việc 8 Mức độ hiểu biết công việc 9 Kỷ luật và an toàn lao động
10
Mức độ phấn đấu trong công việc và trong học tập, trao đổi kỹ năng mới
Tổng số điểm (4):
(1) = Tỷ lệ % trên tổng thể các tiêu chuẩn đánh giá
(2) = Điểm đánh giá thành tích so với tiêu chuẩn đánh giá (3) = (1)*(2): ra kết quả đánh giá (4) = Tổng số cột (3): ra kết quả đánh giá tổng thể như sau: Tổng số điểm = đánh giá tổng thể 0 – 0.74 : không đạt yêu cầu 0.75 – 1.50 : đạt yêu cầu
1.51 – 1.80 : khá 1.81 – 2.00 : xuất sắc
(Nguồn: Chiến lược, kế hoạch của Công ty TNHH Maeda Việt Nam năm 2020-2025)
3.2.6.2. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ
➢ Quy chế lương, thưởng
Nhìn vào cách trả lương, chia thưởng và chính sách đãi ngộ thực hiện tại Công ty TNHH Maeda Việt Nam và qua kết quả khảo sát, đánh giá cho thấy việc trả lương, chia thưởng là tương đối tốt. Phần lớn người lao động thấy tương xứng với sức lực họ bỏ ra, mức thu nhập đó đủ để trang trải cho các chi phí sinh hoạt cần thiết và điều quan trọng hơn nữa là phần lớn người lao đông muốn gắn bó lâu dài với Công ty. Tuy nhiên, bên cạnh đó chính sách trả lương, chia thưởng được đánh giá là chưa thật sự công bằng đây là hạn chế rất lớn trong chính sách trả lương, chia thưởng cần Ban Giám đốc hết sức quan tâm.
Để xây dựng được việc trả lương, chia thưởng công bằng Ban Giám đốc cần rà soát lại lương của từng nhóm công việc, từng vị trí công việc để xem xét mức chênh lệch của những lao động trong nhóm đó. Từ đó, có sự điều chỉnh cho phù hợp, tránh tình trạng những người lao động làm việc không thật sự tốt và chưa có kinh nghiệm lại có mức thu nhập cao, còn những lao động có thành tích lao động tốt, có kinh nghiệm trong công việc, có nhiều đóng góp vào sự phát triển của Công ty thì lại bằng hoặc thấp hơn. Chính điều này, sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc, kết quả thực hiện công việc và thiếu lòng tin vào đội ngũ lãnh đạo của Công ty.
Thu nhập hiện tại của người lao động chỉ đủ trang trải cho các chi phí sinh hoạt cần thiết. Như vậy là chưa đủ, Ban Giám đốc cần phải xây dựng mức trả lương, chia thưởng sao cho người lao động có được cuộc sống sung túc hơn, đầy đủ hơn và thoải mái hơn trong sinh hoạt. Có như vậy, người lao động mới cống hiến hết sức mình cho mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới.
Xây dựng cơ chế tiền lương, chế độ đãi ngộ thật sự đóng vai trò là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của người lao động vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Từ đó, khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài với Công ty, tạo tính cạnh tranh trong lao động và cho họ thấy được giá trị lao động, giá trị của bản thân họ với Công ty, tạo động lực khuyến khích họ làm việc với tinh thần cao nhất.
Ngoài ra, Công ty TNHH Maeda Việt Nam cần tìm hiểu những mức lương trong cùng lĩnh vực với Công ty mình, có thể thuê một hãng tư vấn về lương thưởng hoặc theo dõi trên Internet; tham khảo ý kiến tổ chức nguồn nhân lực, các tổ chức thương mại… để có thể điều chỉnh mức lương của nhân sự cho phù hợp với tình hình thực tế.
Chính sách đãi ngộ nhân tài: Công ty cần phải chú trọng đến việc xây dựng chế độ đãi ngộ nhân tài với chính sách khen thưởng cụ thể, nâng cao thu nhập, đề bạt thỏa đáng cho đội ngũ kỹ sư, chuyên viên trình độ cao (đặc biệt là những cán bộ trẻ và những chuyên gia đầu ngành) có đóng góp đáng kể vào việc phát triển Công ty, tránh hiện tượng chảy máu chất xám. Cho dù thưởng bằng tiền hay không bằng tiền thì điều quan trọng là công ty phải xác định rõ mục đích của việc khen thưởng. Ngoài chính sách đãi ngộ công ty đang áp dụng bao gồm ba phần là lương cơ bản, các khoản khuyến khích ngắn hạn và các khoản khuyến khích dài hạn, bên cạnh đó, cần phải tiếp tục xây dựng các chính sách động viên khác như khen thưởng những nhân sự đạt thành tích xuất sắc, cung cấp các chương trình bảo hiểm y tế toàn diện, chế độ nghỉ dưỡng bổ sung, xây dựng môi trường văn hóa Công ty lành mạnh… nhằm giúp người lao động cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình.
Thực hiện tốt công tác trả lương, chia thưởng, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phải phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty. Đây là bước cần thiết và là tiền đề cải tiến hệ thống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá trị công việc đảm nhận. Thêm vào đó là một quy chế bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá bài bản, có tính hệ thống sẽ giúp nâng cao tính công bằng trong công tác đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Mặt khác qua đánh giá, người quản lý thấy được những yếu tố tích cực cần phát huy, đồng thời phát hiện được những mặt còn tồn tại hạn chế cần khắc phục của mỗi người lao động và của cả hệ thống quản lý.
➢ Chế độ hỗ trợ nơi ở và phương tiện đi lại:
Hiện nay đa số lao động của công ty làm việc theo công trình, vì thế nếu muốn quản lý tốt và giữ chân người lao động thì công ty nên xây những khu nhà tập thể
cho công nhân.
Công ty cần có chính sách hỗ trợ tiền thuê nhà cho những lao động làm việc tại công ty, cần bổ sung vào quy chế tuyển dụng điều khoản hỗ trợ này, đây cũng là một trong những giải pháp thu hút nguồ nhân lực cho Công ty.
Ngoài ra, Công ty cần thực hiện chế độ xe đưa rước cho công nhân có nhà xa các xí nghiệp để có thể thu hút được lao động ở các vùng lân cận. Tuy các khoản này tốn một chi phí khá lớn, Công ty không thể không thực hiện mới mong có được một lực lượng lao động ít bị biến động nhất nhằm ổn định và phát triển đơn vị trong tương lai.