6. Bố cục đề tài
2.2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn tháng 7 – tháng 9/2016
Tháng Chỉ tiêu Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tốc độ tăng trưởng SL TT (%) SL TT (%) SL TT (%) Tháng 8/tháng 7 Tháng 9/tháng 8 SL TT(%) SL TT(%) Tổng doanh 197823 100 209602 100 215351 100 11779 105,95 5749 102,74
thu DT lưu trú 135200 68.3 146600 69.94 168600 78.3 11400 108,4 22000 115 DT ăn uống 56390 28.5 60400 28.81 42780 19.87 4010 107.11 -17620 70.8 DT dịch vụ bổ sung 6233 3,2 2602 1.25 3971 1.83 -3631 41.75 1369 152.6 Tổng chi phí 135200 100 145690 100 149900 100 10490 107.76 4210 102.88 CP lưu trú 96090 71.07 96718 66.4 112050 74.75 628 100.65 15332 112.85 CP ăn uống 35460 26.23 46900 32.2 34500 23 11440 132.26 -12400 73.56 CP dịch vụ bổ sung 3650 2.7 2070 1.4 3350 2.25 -1580 56.71 1280 161.84 Tổng lợi nhuận 62623 100 63912 100 65451 100 1289 102.05 1539 102.4 LN lưu trú 39110 62.45 49882 78.05 56550 86.4 10772 127.5 6668 113.4 LN ăn uống 20930 33.42 13500 21.12 8280 12.65 -7430 64.5 -5220 61.33 LN dịch vụ 2583 4.13 531 0.83 621 0.95 -2052 20.56 90 116.95
bổ sung
( Phòng kế toán khách sạn Golden Sea 3)
Bảng số liệu trên ta có thể thấy chi phí của khách sạn qua các tháng tăng không nhiều so với mức tăng của doanh thu khách sạn ở bảng trên. Cụ thể chi phí tháng 7 là 135.200.000 đồng tăng lên 145.698.000 đồng vào tháng 7 tức tăng lên 10.489.000 đồng, trong khi đó doanh thu tháng 8 của khách sạn tăng 11.779.000 đồng . Đến tháng 9 chi phí tăng nhẹ 4.210.000 đồng nghĩa là tăng từ 145.690.000 đồng vào tháng 8 lên thành 149.900.000 đồng vào tháng 9, trong khi đó doanh thu tháng 9 là 215.351.000 đồng tăng lên 5.749.000 so với tháng 8. Khách sạn Golden Sea 3 luôn xem dịch vụ lưu trú là sản phẩm hàng đầu, là dịch vụ chính đem lại lợi nhuận cho khách sạn và khẳng định hình ảnh của khách sạn trong mắt khách hàng. Chính vì vậy khách sạn rất quan tâm đầu tư trang thiết bị, tiện nghi trong phòng ngủ như đã nói ở phần trên, đồng thời khách sạn cũng rất quan tâm đến chất lượng đầu vào cũng như chất lượng quản lí cho nhân lực tại bộ phận lễ tân và bộ phận buồng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ các bộ phận này. Chính vì vậy mà có thể nói dịch vụ lưu trú của khách sạn có chất lượng tương đối tốt xứng tầm với một khách sạn 3 sao và khách hàng hầu như rất hài lòng về dịch vụ lưu trú của khách sạn cũng như thái độ phục vụ của nhân viên.
Theo bảng số liệu trên ta nhận thấy được doanh thu cũng như chi phí của dịch vụ lưu trú chính tỉ trọng cao nhất khoảng 70 % tổng doanh thu và chi phí của doanh nghiêp. Kế đến là doanh thu từ dịch vụ ăn uống chiếm khoảng 25%. Dịch vụ ăn uống là dịch vụ quan trọng đứng sau dịch vụ lưu trú, góp phần vào việc tăng nguồn thu nhập cho khách sạn và thỏa mãn nhu cầu ăn uống của khách. Tuy nhiên chất lượng của dịch vụ ăn uống ở đây chưa cao nên lợi nhuận của nó mang lại còn rất thấp so với dịch vụ lưu trú, lí do là ban giám đốc của khách sạn chưa nhận thức được tầm quan trọng và khả năng sinh lợi của dịch vụ này trong khách sạn. Chính vì vậy mà việc đầu tư vào trang thiết bị cũng như nhân viên tại bộ phận này cũng
không được chú trọng… và cuối cùng doanh thu cũng như chi phí cho mảng là dịch vụ bổ sung.
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy lợi nhuận của khách sạn tăng đều qua các tháng nhưng mức tăng không cao. Lợi nhuận tháng 7 là 62.623.000 đồng đến tháng 8 là 63.912.000đồng tức là tăng 1.289.000. Lợi nhuận tháng 9 là 65.451.000 đồng tứ là tăng lên 1.539.000 đồng. Qua doanh thu và chi phí nêu trên ta dễ dàng biết đc lợi nhuận mà dịch vụ lưu trú mang lại sẽ chiếm tí trọng cao nhất trong khoảng từ 50- 60 % tổng loại nhuận. Dịch vụ ăn uống chiếm trên 30% tổng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh. Còn lại là lợi nhuận từ dịch vụ bổ sung. Dịch vụ bổ sung nhằm đáp ứng các nhu cầu phát sinh của khách khi đến lưu trú tại khách sạn. Các dịch vụ bổ sung tại khách sạn còn khá nghèo nàn bao gồm massage, xông hơi, giặt là, đặt vé máy bay, cho thuê xe, internet. Nhìn chung, với hệ thống dịch vụ bổ sung như vậy chưa thật sự lôi cuốn khách hàng, khách sạn cần phải quan tâm hơn nữa đến dịch vụ vui chơi giải trí và dịch vụ cần thiết khác nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách góp phần kéo khách sử dụng dịch vụ của khách sạn và kéo dài thời gian lưu trú của khách tại khách sạn.
2.3. Thực trạng chất lượng lao động tại nhà hàng của khách sạn Golden Sea 3.
2.3.1. Khái quát lao động tại nhà hàng.
2.3.1.1. Sơ đồ tổ chức lao động tại nhà hàng.
Bộ phận bếp Bộ Phận bàn
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức nhà hàng Golden Sea 3.
Ghi chú: Quan hệ chức năng
Quan hệ trực tuyến
Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức tại nhà hàng Golden Sea 3 ta dễ dàng nhận thấy sự đơn giản, trong viếc tổ chức khó mang lại hiệu quả tối ưu nhất. Bộ phận nhà hàng đóng vai trò vô cùng quan trọng mang lại nguồn lợi nhuận cao thứ hai chỉ sau dịch vụ lưu trú. Tuy các nhân viên tại bộ phận nhà hàng được phân theo chức năng nhiệm vụ song lại không có cấp bậc quản lý một cách chính quy mà thông qua sự quản lý của nhân viên kế toán nhà hàng, khó có được sự dám sát một cách chặt chẽ, chính vì thế trong quá trình tạo ra sản phẩm sẽ dễ mất phải những thiếu xót hay sai lầm không đáng có, những mâu thuẫn bất đồng giữa các nhân viên không được giải quyết triệt để và kịp thời. Thông tin được truyền từ nhiều nguồn đến ban giám đọc mà không có sựutổng hợp rõ ràng dẫn đến những sai lệch trong đánh giá cũng như đề ra phương hướng hoạt động.
2.3.3.2. Thống kê số lượng lao động.
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động nhà hàng theo trình độ chuyên môn
Cơ cấu lao động SL TT (%) ĐẠI HỌC CAO ĐẲNG -TRUNG CẤP PHỔ THÔNG SL TT SL TT SL TT Bộ phận bàn 4 57.14 1 14.28 3 42.86 - - Bộ phận bếp 3 42.86 - - 3 42.86 - - Tổng 7 100 1 14.28 6 85.72 - -
( Phòng kế toán khách sạn Golden Sea 3 ) Nhân viên 1 Nhân viên 2 Nhân viên 3 Nhân viên 4 Nhân viên 3 Nhân viên 1 Nhân viên 2
Thông qua bảng trên về cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ta có thể nhận thấy được trình độ chuyên môn của nhà hàng không cao khi chỉ có 1 trong tổng số 7 lao động tại nhà hàng đạt trình độ đại học tương ứng với 14.28 % trong tổng số. Còn lại là lao động có trình độ cao đẳng hay chỉ được đào tạo qua các lớp trung cấp nghề số lao động này chiếm tỉ trọng rất cao 85.72 % tương ứng với 6 trong tổng số 7 lao động. Với cấp hạng 3 sao nhưng ta có thể nhận thấy lao động tại nhà hàng không đạt được nhưng yêu cầu cũng như trình độ phù hợp. Chính điều này dễ dẫn đến mức chất lượng dịch mang lại không thể làm hài lòng khách hàng đặt biệt là thì trường khách quốc tế rất khó tính nhưng chiếm một tỉ trọng khá cao trong thị trường khách tại khách sạn Golden Sea 3
Bảng 2.9. Cơ cấu lao động trình độ ngoại ngữ
Cơ cấu lao động
SL TT (%) Tiếng Anh Tiếng Trung Tiếng Nhật
SL TT SL TT SL TT
Bộ phận bàn 4 57.14 2 28.56 - - 1 14.28
Bộ phận bếp 3 42.86 1 14.28 - - - -
Tổng 7 100 3 42.86 - - 1 14.28
( Phòng kế toán khách sạn Golden Sea 3 )
Thông qua bảng thống kê trên dễ dàng nhận thấy chỉ có 4 trong tổng số 7 lao động nhà hàng biết ngoại ngữ tương ứng với 57.14 % . Trong đó có 3 lao động sử dụng ngoại ngữ là tiếng Anh tương ứng với 42.86 % và một lao động có khả năng sử dụng tiếng Nhật trong giao tiếp tương ứng với 14.28 %. Có thể nhận ra đó là số lượng rất đáng báo động về chất lượng của đội ngũ lao động nhà hàng khi mà lao động trực tiếp phục vụ khách lại yếu kém về ngoại ngữ. Điều này sẽ khiến quá trình phục vụ không thể đạt được chất lượng như mong muốn: khó khăn trong giao tiếp khiến việc tiếp nhận thông tin và phản hồi sẽ không thể được nhanh chóng chưa kể đến mức độ chính xác của thông tin.
Bảng 2.10: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính.
SL TT(%) SL TT(%) <32 TT(%) 32 – 40 TT(%)
Bộ phận bàn 1 14.28 3 42.86 4 57.14 - -
Bộ phận bếp 1 14.28 2 28.56 2 28.56 1 14.28
Tổng 2 28.56 5 71.44 6 85.72 1 14.28
( Phòng kế toán khách sạm Golden Sea 3 )
Theo như bảng thống kê lao động theo cơ cấu về giới tính ta rút ra nhận xét có sự chênh lệch cao giữa lao động nam và lao động nữ trong nhà hàng. Dù tinh chất công việc của nhà hàng phù hợp với lao động là nam giới hơn nữa giới vì họ có sức khỏe và sự dẻo giai. Tại nhà hàng của khách sạn Golden Sea 3 thì lao động nam chỉ chiếm 28.56 % tương ứng với lao động trong khi lao động nữa lại chiếm đến 71.44% tương ứng với 5 lao động điều này dẫn đến những khó khăn trong các công việc cần đến sức lực.
Theo cơ cấu về độ tuổi thì cơ cấu lao động tại nhà hàng của khách sạn Golden Sea 3 có cơ cấu trẻ khi mà lao động ở độ tuổi từ 32 – 40 chỉ chiếm 14.28 % tương ứng với 1 lao động. Còn lại lao động dưới 32 tuổi chiếm 85.72 % tương ứng với 6 lao động điều này mang lại nhiều ích lợi trong công tác đào tạo cũng như áp dụng khoa học kỉ thuật xong cũng có những bất lợi về mặt kinh nghiệm làm việc.
Có cơ cấu lao động trẻ mang lại nhiều lợi ích nhưng cũng không ít những hạn chế. Nhạy bén trong việc học hỏi những cái mới song khả năng nắm bắt tâm lý khách hàng lại không cao gây nên tình trạng thụ động trong phục vụ.
2.3.2. Đánh giá chất lượng lao động qua các yếu tố ảnh hưởng.
2.3.2.1. Công tác tuyển dụng
Trong công tác tuyển dụng lao động tại khách sạn Golden Sea 3 nói chung và bộ phận nhà hàng nói riêng còn rất sơ sài vì không có bộ phận nhân sự nên việc tuyển dụng cũng được thông qua bộ phận kế toán mà người trực tiếp tuyển dụng là kế toán của bộ phận nhà hàng. Vì vậy mà chất lượng tuyển dụng chưa thật sự cao và hiệu quả các ứng viên ứng tuyển chỉ thông qua hai vòng: nộp hồ sơ và phỏng vấn trực tiếp để có thể được nhận vào làm.
- Khi có nhu cầu muốn tuyển thêm nhân sự bộ phận hành chính sẽ đưa ra thông báo. - Những ứng viên tiếp nhận được thông tin sẽ mang hồ sơ trực tiếp đến quầy lễ tân của
khách sạn.
- Sau khi hồ sơ được tiếp nhận, kiểm tra suy yếu lý lịch cùng với những văn, bằng chứng chỉ có liên quan.
- Thông báo thời gian và địa điểm cần thiết cho tất cả các bộ phận liên quan trong tuyển dụng nhà hàng. Kế toán của bộ phận nhà hàng sẽ trực tiếp đứng ra tuyển dụng và chỉ có một vòng duy nhất không có vòng với giám đốc như ở nhiều cơ sở khác.
- Sau khi phỏng vấn kế toán nhà hàng sẽ tổng hợp lại kết quả và thông báo cho những ứng viên về thời gian làm việc chính thức.
- Mở hồ sơ cho nhân viên mới chính thức bổ sung nhân viên vào danh sách nhân viên của nhà hàng chuẩn bị các biểu mẫu nhận sự và hợp đồng lao động cho nhân viên.
Việc tuyển dụng lao động, trước đây khách sạn rất hạn chế trong việc tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài mà việc tuyển dụng lao động thường chỉ diễn ra trong nội bộ khách sạn tức là nhân viên từ chi nhánh Golden Sea sẽ được điều động về khách sạn trong những thời điểm đông khách, sau thời gian đó lại trở về vị trí cũ chi nhánh cũ hoặc nhân viên của khách sạn sẽ thay thế vào vị trí của họ. Tuyển dụng những con em bạn bè của cán bộ nhân viên trong khách sạn do vậy mà những đối tượng bên ngoài ít có cơ hội được tuyển dụng vào khách sạn, tuy việc tuyển dụng lao động trong nội bộ khách sạn tiết kiệm được chi phí tuyển dụng nhưng lại không khai thác được những tài nguyên nhân lực xã hội một cách linh hoạt và có hiệu quả đây không chỉ là một hạn chế của khách sạn Golden Sea 3 mà còn là hạn chế của nhiều công ty khách sạn khác.
Hiện nay, khách sạn vẫn còn chính sách tuyển dụng nhân viên theo cách này nhưng mở rộng hơn bằng cách liên hệ với các trường về nghiệp vụ du lịch cũng như những nhân viên có mong muốn làm việc tại khách sạn trong phạm vi thành phố. Họ sẽ được nộp hồ sơ dự tuyển và tham gia vào quá trình tuyển dụng đơn giản. Những người được nhận vào khách sạn có thể ký hợp đồng theo mùa vụ hoặc theo hợp đồng dài hạn nếu người đó có năng lực
trình độ tốt, phù hợp với yêu cầu công việc. Những nhân viên mới được tuyển dụng là lớp người được đào tạo, cập nhật những kiến thức, kỹ năng và công nghệ mới của xã hội, đất nước. Từ đó mang lại cho nhà hàng nói riêng, khách sạn Golden Sea 3 nói chung hệ tư duy mới sáng tạo. Thêm vào đó là nhiệt huyết sức trẻ những yếu tố rất có lợi cho sự phát triển của khách sạn.
Như vậy khách sạn đã có sự đổi mới trong công tác tuyển dụng. Đã có biện pháp hiệu quả để tận dụng và phát huy linh hoạt sáng tạo trong đội ngũ lao động. Góp phần nâng cao hiệu quả, thúc đẩy hoạt động kinh doanh của nhà hành thuộc khách sạn Golden Sea 3. Tuy nhiên những đổi mới trong tuyển dụng vẫn còn rất nhiều hạn chế cần xác định rõ ràng mục tiêu và xây dựng một kế hoạch tuyển dụng cụ thể hơn.
2.3.2.2. Công tác đào tạo.
Theo một cuộc phỏng vấn với nhân viên ở đây được biết. Những nhân viên nhà hàng tại khách sạn Golden Sea 3 hầu hết đều làm trái ngành nghề được đào tạo, chủ yếu thuộc hệ trung cấp và cao đẳng. Công tác đào tạo, phát triển nhân sự nhằm nâng cao nhận thức về kinh tế thị trường, nâng cao về trình độ chuyên môn, tay nghề, ngoại ngữ , chưa được khách sạn quan tâm và thực hiện cũng như trong trong nhà hàng. Lượng nhân viên biết sử dụng ngoại ngữ chiếm một tỷ lệ khá khiêm tốn chưa đến 50%. Hiện nay khách sạn Golden Sea 3 nói riêng và tổng công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thảo Tùng nói chung vẫn chưa đưa ra được công tác đào tạo hợp lý nhân viên. Sau khi được tuyển dụng có thời gian thử việc song đơn thuần chỉ là quan sát và làm theo không không có một chương trình đào tạo cụ thể. Chính vì vậy, khách sạn cần tổ chức ít nhất một đợt nâng cao tay nghề cho nhân viên của khách sạn sau đó thì khách sạn nên tiến hành kiểm tra thao tác nghiệp vụ bằng việc tổ chức thi nâng cao tay nghề giữa các nhân viên với nhau, để các nhân viên có thể học hỏi lẫn nhau đồng thời khuyến khích nhân viên phục vụ đưa ra những sáng kiến của mình về quy trình phục vụ sao cho có hiệu quả nhất.
Các nhân viên làm việc tại nhà hàng cũng không có các buổi đánh giá hay đào tạo nâng cao chất lượng kỹ năng chuyên môn. Bộ phận bếp của khách sạn Golden Sea 3 còn khá sơ sài và trình độ chuyên môn chỉ dừng lại ở việc chế biến các món ăn thông thường. Chính vì vậy, một khi khách sạn đổi mới thực đơn và nâng cao hơn dịch vụ ăn uống thì cần đào tạo