Bảng 2.13 : Tỷ lệ dự trữ thanh khoản ACB từ2011 đến 2015
2.3. Đánh giá hoạt động kinh doanh của ACB từ năm 2011 đến 2015
2.3.1. Thành tựu.
ACB là một ví dụ tiêu biểu về sự thay đổi ban đầu của một ngân hàng nội địa đang tiệm cận tiêu chuẩn quốc tế. Bằng chứng chính là hàng loạt những thành tựu mà ACB đã đạt được trong 5 năm qua, trong đó, có thể kể đến như:
Đánh giá chung
>Các chỉ số tài chính được cải thiện đã đưa ACB vào một trong số ít ngân hàng Việt Nam tiến nhanh hơn đến các chuẩn mực quản trị rủi ro của Basel II khi NHNN lựa chọn ACB là 1 trong 10 ngân hàng đầu tiên được lựa chọn triển khai tuân thủ Basel II.
>Ngoài ra, ACB còn có lợi thế từ đối tác chiến lược. Standard Charter là một trong số ít ngân hàng được xếp hạng tín nhiệm ở mức AA2 trên toàn cầu và là một trong những ngân hàng có vốn hóa lớn nhất thế giớ, đã góp vốn để sở hữu 15% của ACB. Các chuyên gia từ Standard Charter đã tích cực tư vấn, chuyển giao công nghệ cững như tham gia điều hành, triển khai trên thực tế vào một số hoạt động bán lẻ, công nghệ thông tin, ngân hàng điện tử... Một trong những dự án có sự hỗ trợ của Standard Charter có thể kể đến là hệ thống phê duyệt tín dụng tập trung ( LOS) được áp dụng tại
GVHD: Ths. Bùi Huy Trung
ACB, giúp rút ngắn thời gian phê duyệt khoản vay cho khách hàng, tăng cường khả năng quản trị rủi ro, giảm nợ xấu và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Đánh giá chi tiết:
>Ve đội ngũ quản trị, chiến lược nhân sự giúp ngân hàng thu hút được một đội ngũ lãnh đạo được nuôi dưỡng từ bên trong với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng cững như được đào tạo bài bản từ môi trường nước ngoài; thu hút từ các định chế tài chính toàn cầu và từ Standard Charter. Cơ cấu thành phần hội đồng quản trị tương đối ổn định, đội ngũ lãnh đạo điều hành có kiến thức chuyên môn, có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng và đặc biệt là am hiểu sâu sac về ACB. Với văn hóa minh bạch, liêm chính và hướng đến hiệu quả cao. ACB cững là ngân hàng đi đầu trọng việc xử lý các cán bộ vi phạm giá trị cốt lõi và các quy định của ngân hàng, cững như giảm đáng kể số lượng nhân sự kém năng suất trong thời gian qua. Nhờ các động thái này, chi phí của ngân hàng được duy trì ở mức tối ưu.
>Ve mức độ an toàn von: ACB luôn duy trì được hệ so CAR ở mức trên 9%, đảm bảo yêu cầu của NHNN, thậm chí những năm gần đây thường xuyên ở mức 14% và trên mức trung bình của toàn ngành ngân hàng.
>Ket cấu TS có của ACB được điều chỉnh linh hoạt phù hợp với biến động kinh tế và toàn ngành từng thời kì cững như mục tiêu các giai đoạn của ngân hàng. Đặc biệt, về cơ cấu tín dụng, ACB dần tập trung hơn vào thị trường bán lẻ - thi trường tiềm năng mà các ngân hàng chưa khai thác được hết cững như phù hợp với quy mô hiện tại của ACB. ACB luôn có tỷ lệ nợ xấu ở mức dưới 3% và luôn nằm trong top đầu những ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu thấp nhất. Điều đó cho thấy khả năng quản trị rủi ro, đặc biệt là rủi ro tín dụng hiệu quả tại ACB.
>Ve khả năng sinh lời và kinh doanh: LN của ACB liên tục tăng trong những năm gần đây, tỷ lệ thu nhập lãi thuần luôn lớn hơn mức trung bình ngành. Khi mà các ngân hàng cạnh tranh lãi suất với nhau gay gắt thì dịch vụ là một mảng quan trọng đem lại nguồn thu lớn cho ACB giai đoạn này. ACB đã liên tục nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển công nghệ số cững như hệ thống internet banking để đáp ứng kịp thời, đầy đủ nhu cầu của khách hàng.
>Ve công tác quản lý rủi ro: Ở ACB quản lý rủi ro là nhiêm vụ của toàn ngân hàng. ACB luôn có chiến lược cững như chính sách rất tốt để đối phó với rủi ro thi trường cụ thể giai đoạn 2011-2015 ngân hàng đã đạt được những thành tựu đáng kể như: cải tiến và nâng cao các quy trình nhằm tăng cương, thắt chặt khuôn khổ quản lý tín dụng, điều chỉnh chính sách phù hợp với quy định của NHNN, đảm bảo an toàn hệ thống và đem lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của ACB.
GVHD: Ths. Bùi Huy Trung
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân.
2.3.2.1. Hạn chế.
Tuy đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, nhưng ACB vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục như sau:
Ve quy mô TS: sự kiện năm 2012 đã làm ảnh hưởng lớn đến quy mô TS của ACB khi mà cho đến tận năm 2015, tong TS vẫn chưa thể quay trở lại quy mô như năm 2011. Hơn nữa, xét trên phương diện toàn ngành, tong TS ở ACB chỉ xếp thứ 8 trên toàn hệ thống.
Ve hoạt động tín dụng: tốc độ tăng trưởng tín dụng của ACB giai đoạn này còn thấp, chỉ thực sự khởi sắc hơn trong năm 2015 nhưng vẫn ở mức thấp hơn toàn ngành. Tuy nhiên, điều này chưa chắc đã là xấu vì trong giai đoạn này ACB chú trọng chất lượng tín dụng hơn là về mặt số lượng bởi ảnh hưởng của nợ xấu.
Ve hoạt động huy động vốn: mặc dù tốc độ tăng trưởng vốn huy động tương đối ổn, nhưng xét về tỷ trọng so với toàn ngành, quy mô vốn huy động của ACB vẫn chưa lớn khi chỉ xếp thứ 6 trên toàn hệ thống.
Ve các chỉ số hoạt động: LN của ACB mặc dù có tăng dần qua các năm, tuy nhiên nếu so với nhiều ngân hàng khác vẫn ở mức trung bình, chưa thể vượt lên top những ngân hàng có LN cao. Ve khả năng thanh khoản: mức độ thanh khoản của ACB vẫn chưa cao và on định trong thời kì trên.
Thương hiệu của ACB đã không còn mạnh và ấn tượng trong mắt khách hàng như trong quá khứ khiến ACB gặp những khó khăn về cả huy động và cấp tín dụng.
2.3.2.2. Nguyên nhân.
> Nguyên nhân khách quan:
Điều thấy rõ nhất trong giai đoạn vừa qua là tác động của cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng không nhỏ đến môi trường kinh doanh nói chung, ngành ngân hàng nói riêng. Những ảnh hưởng tiêu cực của nó là không thể tránh khỏi, bất động sản, chứng khoán đóng băng, hàng tồn kho doanh nghiệp, nợ xấu gia tăng... đã làm giảm lợi nhuận của ACB. Trong khi đó, tích lũy của dân cư, doanh nghiệp và chính phủ cững trở nên hạn chế, nguồn vốn huy động giảm khiến tài sản của ngân hàng cững vì vậy mà giảm đi.
Các ngân hàng phải hoạt động dưới chính sách tiền tệ bị chi phối bởi những mục tiêu, sức ép chính trị-xã hội trái ngược nhau. Một mặt, phải thắt chặt chính sách tiền tệ để kéo lạm phát xuống, giảm tốc độ tăng trưởng tín dụng nóng, đảm bảo thanh khoản cho toàn hệ thống, xử lý nợ xấu; mặt khác phải bơm thêm vốn tín dụng với lãi suất hợp lý, để giảm bớt tình trạng khó khăn tài chính, đình đốn của nhiều doanh nghiệp, hạn chế thất nghiệp. Trong tình trạng khó khăn ấy, các ngân hàng phải hi sinh phần nào LN của mình để đạt được những mục tiêu chính trị - xã hội nêu trên.
GVHD: Ths. Bùi Huy Trung
Ngoài ra, nguyên nhân có thể nói là quan trọng hơn cả đó là những sai phạm của cá nhân bầu Kiên đã ảnh hưởng lớn đến hình ảnh của ngân hàng trong mắt khách hàng và dẫn đến những ảnh hưởng không mong muốn của các tổ chức, cá nhân với ACB khiến cho người phải chịu hậu quả nghiêm trọng là ACB.
> Nguyên nhân chủ quan:
ACB theo đuổi chiến lược “cân bằng”. Đó là tổng hòa của rất nhiều các biện pháp, trong đó, có sự kiên định theo đuổi chiến lược cân bằng giữa tăng trưởng, quản trị rủi ro và nâng cao hiệu quả làm việc. Chính điều này khiến cho lãnh đạo ACB chủ động trích lập dự phòng ở mức an toàn cao, đánh đổi lấy con số lợi nhuận. Bởi lẽ, theo ACB, chính sách này sẽ mang lại cho ngân hàng một cái đệm để bảo đảm rủi ro đối với danh mục khoản vay của mình.
Điều này khiến cho chiến lược kinh doanh của ACB có nhiều thay đoi:
- Chien lược thay đổi cơ sở khách hàng của ACB: hướng tới các doanh nghiệp/cá nhân có tiềm lực tài chính tốt, có nhu cầu vay vốn lành mạnh để phát triển kinh doanh, cững như nâng cao chất lượng cuộc sống.
- ACB thay đổi căn bản khẩu vị rủi ro, chấp nhận lãi biên giảm mạnh và triển khai tập trung hóa phê duyệt tín dụng. Trong thời gian thi trường bất ổn, Ngân hàng đã đầu tư nhiều vào danh mục các tài sản an toàn, có tính thanh khoản cao. Trong quản trị rủi ro, khẩu vị rủi ro được xác định cho từng thời kỳ phù hợp với chiến lược phát triển.
Nhìn chung, ACB được đánh giá là ngân hàng có xếp hạng tốt, có mức an toàn cao, đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng cả về chất lượng hoạt động và chất lượng dịch vụ.
Tuy nhiên, những hạn chế của ACB cững cần được nhìn nhận một cách khách quan, từ đó, có những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, đạt được những mục tiêu mà ACB đã đặt ra.
GVHD: Ths. Bùi Huy Trung
KET LUẬN CHƯƠNG II •
Áp dụng mô hình CAMELS vào việc phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh của NHTM cổ phần A Châu đã cho thấy cái nhìn tổng quan về hoạt động của ngân hàng này trong kho ảng thời gian từ năm 2011 đến năm 2015. Chúng ta đã thấy được những mặt tích cực mà ACB đã đạt được như luôn duy trì được mức độ an toàn vốn, cải thiện khả năng sinh lời và đặc biệt là có những biện pháp quản lý, kiểm soát tốt nợ xấu và đối phó với rủi ro thị trường. Bên cạnh đó vẫn phải kể đến những vấn đề còn tồn tại trong cơ cấu vốn, tăng trưởng tín dụng cững như huy động vốn và hơn nữa là sự chưa ổn định trong khả năng thanh khoản. Từ những đánh giá trên, cững như với mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam, ACB cần có những biện pháp, chính sách để mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng,....
GVHD: Ths. Bùi Huy Trung
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI ACB TRONG TƯƠNG LAI.