6. Kết cấu của luận văn
3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn chế
Từ phân tích trên cho thấy rằng, công tác hoạch định chiến lược của Công ty C-Link đã có nhiều tiến bộ, đóng góp một phần quan trọng vào đổi mới cơ chế quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty C-Link trong thời gian vừa qua. Tuy nhiên, bên cạnh một số thành tựu bước đầu, công tác hoạch định ở Công ty C-Link còn bộc lộ một số tồn tại sau:
- Quy trình hoạch định chưa rõ ràng và việc áp dụng chưa mang tính khoa học. Công ty chưa áp dụng một cách xuyên suốt, đầy đủ các nội quy của quy trình hoạch định. Trong từng nội dung của hoạch định chưa phân tích được các yếu tố cấu thành dẫn đến chiến lược đề ra thiếu tính nhất quán, khả thi. Nội dụng hoạch định của Công ty chưa mang tính toàn diện, việc phân tích một số yếu tố còn mang tính chất chung chung như: về nguồn lực, môi trường văn hoá- xã hội, đối thủ tiềm ẩn… Nguyên nhân chủ yếu do hoạch định chưa đánh giá đúng vai trò của các yếu tố này đối với chiến lược của Công ty C-Link. Nhược điểm này làm thu hẹp tầm nhìn của
các nhà chiến lược, làm cho một số chiến lược như chiến lược Marketing, quản lý nguồn nhân lực… không dự tính hết được các nguy cơ, các cơ hội do các yếu tố này mang lại, làm mất đi nền móng vững chắc cho sự tồn tại và phát triển của Công ty.
- Hệ thống mục tiêu của Công ty C-Link đã được xác định nhưng thực sự chưa được hoàn chỉnh và đầy đủ. Việc xác định mục tiêu chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm và trực giác của các nhà quản trị.
- Các nhận thức và tầm quan trọng của quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng mới chỉ bó hẹp trọng phạm vi các nhà quản trị cấp cao, chưa phổ biến giáo dục ý thức chiến lược tới toàn bộ nhân viên cấp dưới, đặc biệt là các nhân viên tác nghiệp. Sơ suất này làm cho các nhân viên không nhận thức được ý nghĩa và vai trò của chiến lược đối với sự phát triển của Công ty. Vì vậy, ý thức hợp tác của các thành viên trong Công ty nói chung và các nhân viên trong hệ thống quản trị chiến lược chưa cao. Điều này được thể hiện trong việc sáng tạo tư duy, áp dụng tình hình thực tiễn của Công ty để xây dựng kế hoạch hoạch định chiến lược.
- Mặc dù Ban lãnh đạo Công ty luôn chú trọng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của mình, tuy nhiên, nhân viên khi tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh thì lại chưa có tính sáng tạo. Điều này ta có thể thấy rõ ở biểu đồ 3.4 được rút ra từ kết quả khảo sát của tác giả. Trong số những người tham gia khảo sát, có 6 người (tương đương với 15%) bày tỏ quan điểm rất đồng ý với quan điểm “Các nhân viên đã có tính sáng tạo, áp dụng tình hình thực tiễn của Công ty để hoạch định chiến lược kinh doanh”; 10 người (tương đương với 25%) bày tỏ quan điểm đồng ý; 10 người (tương đương với 25%) bày tỏ quan điểm đồng ý một phần với quan điểm này; 8 người (tương đương với 20%) bày tỏ quan điểm không đồng ý và 6 người (tương đương 15%) bày tỏ quan điểm trung lập về ý kiến này. Như vậy, ta có thể thấy rằng đa phần nhân viên tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược trong Công ty còn chưa phát huy hết được tính sáng tạo cũng như lí luận thực tiễn để xây dựng được chiến lược kinh doanh cho Công ty một cách phù hợp nhất.
15.00% 25.00% 25.00% 20.00% 15.00% Rất đồng ý Đồng ý Đồng ý một phần Không đồng ý Trung lập
Biểu đồ 3.5. Quan điểm của nhân viên Công ty về tính sáng tạo, áp dụng tình hình thực tiễn để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty
(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả)
- Công tác hoạch định chiến lược còn phải trải qua nhiều thủ tục rườm rà vì phải tuân thủ các quy định của chính phủ về công tác quản lý tài chính và ngân sách. Trước khi đưa vào thực hiên, chiến lược được hoạch định phải trải qua nhiều thủ tục thẩm định và phê duyện rất phức tạp với sự tham gia của nhiều cấp quản lý trung gian như phòng kế hoạch, phòng tài chính do vậy làm cho việc triển khai công tác hoạch định chiến lược của Công ty diễn ra một cách thụ động, không đảm bảo tiến độ về thời gian và các mốc thời gian quan trọng.
- Số lượng nhân viên của hệ thống quản lý chiến lược ở Công ty còn hạn chế, chưa được đào tạo ở trình độ cao về quản trị chiến lược đặc biệt là nhân viên ở các bộ phận tác nghiệp. Một số nhân viên phải đảm nhiệm nhiều công việc cùng một lúc dẫn tới tư tưởng bị phân tán, không tập trung hết vào công việc hoạch định chiến lược. Vì vậy, chất lượng báo cáo hoạch định chiến lược của Công ty chưa cao, các thông tin chiến lược cung cấp cho tiểu Ban chiến lược chưa được chọn lọc, chưa đi sâu vào phân tích bản chất và nguyên nhân dẫn đến sự biến động của môi trường làm cho công tác xử lý thông tin mất nhiều thời gian, các báo cáo hoạch định chiến lược chưa cung cấp cho các nhà chiến lược một tầm nhìn tổng thể và toàn diện về thực trang Công ty.
- Các điều kiện phục vụ cho hoạch định chiến lược còn sơ khai, phương tiên thông tin, dự báo lạc hậu, thiếu trang bị.
- Yêu cầu về tính sáng tạo trong hoạch định chiến lược kinh doanh còn thấp, yêu cầu về tính kịp thời, năng động cũng như chưa được thực hiện.
- Công tác dự báo và công tác xử lý thông tin yếu làm cho các chỉ tiêu định lượng có độ chính xác thấp.
- Khi xây dựng chiến lược Công ty chưa đề ra được các chiến lược dự phòng trong các tình huống theo chiều diễn biến của thị trường thay đổi. Công ty chưa xây dựng nhiều phương án chiến lược và tìm mọi cách để áp dụng luôn phương án chiến lược này vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
3.3.2.2. Nguyên nhân
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đã nêu, tuy nhiên có thể chia thành hai nhóm nguyên nhân chủ yếu đó là nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan.
Nguyên nhân khách quan
Do nền kinh tế nước ta vẫn còn đang trong quá trình chuyển đổi dẫn đến môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi bất ngờ và bị chi phối bởi các yếu tố kinh tế vĩ mô như lạm pháp, tỷ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng.
Do sức ép của thị trường chưa thực sự quyết liệt. Trên thực tế có nhiều doanh nghiệp không xây dựng được chiến lược kinh doanh thực sự, công tác tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh không tốt nhưng vẫn có khả năng tồn tại trên thị trường (do may mắn) vì thế các doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung và công tác hoạch định chiến lược nói riêng.
Chính sách pháp luật của nhà nước đang trong quá trình vừa xây dựng vừa hoàn thiện nên thường xuyên thay đỏi nhiều gây không ít khó han cho Công ty.
Hệ thống thông tin chiến lược hỗ trợ cho các doanh nghiệp còn yếu kém. Công ty phải tự tìm kiếm là chủ yếu nên nhiều khi dự báo không chính xác gây ảnh hưởng không ít đến tính khả thi của chiến lược.
Nguyên nhân chủ quan
Do trình độ nhận thức lý luận và thực tiễn của nhà quản trị cao cấp của Công ty còn hạn chế, được đào tạo không đúng chuyên ngành và trưởng thành trong cơ chế cũ,
kiến thức về hoạch định chiến lược kinh doanh tiên tiến không được cập nhập một cách có hệ thống nên tầm nhìn chiến lược bị hạn chế ở những kinh nghiệm tích luỹ trong thời kỳ bao cấp. Một khi người đứng đầu doanh nghiệp bị hạn chế về khả năng lãnh đạo thì khó có khả năng tổ chức hoạch định chiến lược một cách đúng quy trình hiện đại.
Trình độ của dội ngũ nhân lực làm cho công tác hoạch định chiến lược chưa đạt yêu cầu đòi hỏi. Số cán bộ được đào tạo chính quy về quản trị kinh doanh chưa nhiều, đặc biệt là các kỹ năng về quản trị chiến lược. Các nhà quản trị cao cấp ít có cơ hội tiếp xúc với thị trường nước ngoài nên thiếu hiểu biết cho việc định hướng kinh doanh lâu dài và ổn định, đồng thời cũng thiếu kiến thức về ứng dụng những phương pháp quản lý hiện đại.
Do khả năng dự đoán các vấn đề thị trường còn yếu là nguyên nhân làm cho công tác dự báo các vấn đề thị trường còn bộc lộ rất nhiều hạn chế, kết quả này trong nhiều trường hợp không phụ hợp hoặc còn thiếu xa với những yêu cầu của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty.
Hệ thống thông tin nội bộ của Công ty cùng những điều kiện phục vụ hoạch định còn thiếu và yếu. Công ty vẫn quen với hệ thống thông tin theo chiều thẳng đứng, nguồn thông tin vẫn dựa vào nhà nước là chủ yếu, chưa chủ động xây dựng hệ thống thông tin dữ liệu riêng để phục vụ cho quản trị và quản trị chiến lược.
Kết luận Chương 3
Trên cơ sở lý luận đã nêu ở chương 1 và căn cứ vào tình hình thực tế của công ty C-Link bài viết sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp ở chương 2 để có được những phân tích và đánh giá về hoạch định chiến lược của Công ty C-Link như trên. Từ đó có thể thấy rằng, Công ty có khá nhiều nhược điểm trong quy trình và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh theo như phân tích ở phần 3.3. Dù vậy, sau khi phân tích nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan cấp quản trị của Công ty đã có những dấu hiệu tích cực từ tư duy của nhà quản trị nhằm thúc đấy sự phát triển của Công ty C-Link trong tương lai gần đó là giai đoạn
2020 – 2025. Kết quả thu được ở chương 3 sẽ là cơ sở thực tiễn quan trọng để đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty C-Link ở chương 4.
CHƯƠNG 4
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHỆ MẠNG VIỄN THÔNG C-LINK