6. Kết cấu của luận văn
4.1.3. Chuẩn hoá quy trình hoạch định chiến lược
Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty được phân tích ở chương 3 cho thấy, nội dung của công tác này chưa phản ánh đúng đòi hỏi cả về lý luận và thực tiễn.
Công ty cần phải được chuẩn hoá về các nội dụng hoạch định chiến lược kinh doanh. Kết hợp giữa lý luận và kinh nghiệm thành công của một số doanh nghiệp, có thể áp dụng nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh thống nhất.
4.1.3.1. Phân tích nội lực của doanh nghiệp
Cần phân biệt phân tích nội lực để hoạch định chiến lược kinh doanh với phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Kết quả kinh doanh của Công ty chỉ có thể cho thấy thực trạng kinh doanh của Công ty tại một thời điểm nhất định, chứ chưa cho thấy được sức mạnh tiềm ẩn của Công ty trong tương lai. Để hoạch định được chính xác cần thay đổi cách phân tích truyền thống bằng phần tích chiến lược. Công ty phải tìm thấy năng lực cốt lõi của mình, năng lực mà đối thủ của Công ty không có hoặc yếu hơn để từ đó đưa ra các giải pháp chiến lược. Trong phân tích để xác định được năng lực cốt lõi phải sử dụng phương pháp tiếp cận theo hướng xem xét trong tương quan với môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh, tránh cách làm cổ điển là so sánh với chính mình trước đó.
4.1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Công ty cần chủ động trong việc nghiên cứu môi trường kinh doanh. Công ty cần thay đổi cả phương pháp lẫn đối tượng phân tích theo hướng sử dụng các phương pháp hiện đại, kết hợp phân tích từ xa đến gần, từ gần đến xa mới có thể đưa ra các kết quả chính xác. Cần sử dụng lý luận chính thống về phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, phân tích mô hình năng lực cạnh tranh để tìm ra cơ hội thực sự cho mình. Coi trọng công tác dự báo và đưa công tác này vào nề nếp theo hướng khoa học.
4.1.3.3. Cải tiến việc xây dựng mục tiêu chiến lược
Công ty cần xác định rõ quan điểm phát triển của mình theo hướng thị trường, trong đó, xác định rõ khách hàng của mình, lĩnh vực mà mình đang hoạt động. Phải chấm dứt cách xác định quan điềm và mục tiêu chiến lược chỉ dựa theo năng suất và nhiệm vụ được giao, bởi vì nó không phù hợp trong một môi trường đầy biến động. Thực tiễn đã chỉ ra rằng, nếu chỉ xây dựng quan điểm phát triển chủ yếu dựa theo năng suất và nhiệm vụ được giao thường gặp khó khăn rất lớn khi thị trường biến động.
Công ty cần phải thay đổi cách xác định sứ mệnh của mình, từ căn cứ theo năng suất công nghệ hiện có sang hướng theo khách hàng. Cần xác định khách hàng cho riêng mình.
Đối với xây dựng mục tiêu chiến lược cũng cần đổi mới cách tiếp cận. Mục tiêu phải khẳng định đích mà Công ty phải vươn tới, thể hiện sự cam kết của Công ty với các đối tượng hữu quan. Cần phân biệt mục tiêu chiến lược với mục tiêu thực hiện chiến lược. Mục tiêu chiến lược thiên về định tính vì nó thể hiện sự thay đổi về chất. Bên cạnh đó, mục tiêu chiến lược phải có sự ưu tiên nhằm tạo ra đột phá. Một sự đổi mới trong việc xây dựng mục tiêu là cần phải thấy các mục tiêu vừa mang tính tĩnh tại lại vừa mang tính năng động, Sơ đồ thành cây mục tiêu và chuỗi mục tiêu nối tiếp nhau.
4.1.3.4. Dự tính các khả năng và giải pháp chiến lược
Công ty nên đổi mới về phương án dự tính chiến lược. Trên thực tế, không chỉ có một phương án duy nhất mà thường tồn tại nhiều phương án khác nhau. Do đó, cần đưa ra một số dự kiến chiến lược tương đương, sẽ lựa chọn được rộng rãi hơn, dẫn đến chiến lược được chọn sẽ tốt hơn.
Trong thực tế, nhiều khi chiến lược đã được hoạch định, lại vẫn phải thay thế bởi chiến lược đột biến được phát hiện trong quá trình sản xuất kinh doanh.
4.1.3.5. Lựa chọn chiến lược
Công ty cần xây dựng cơ chế ra quyết định chiến lược mang tính khoa học hơn. Bằng cách áp dụng cơ chế ra quyết định một cách khoa học trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phép Công ty tránh được các quyết định sai lầm do sai lệch về nhận thức sau: sai lệch từ giả thiết có sẵn, sai lệch mang tính đại diện, lập luận theo phép ngoại suy, cam kết quá đà, ảo tưởng về quyền kiểm soát.
Trong thời gian tới nên thay đổi hình thức ra quyết định bằng trực giác, kinh nghiệm bằng cách ra quyết định khoa học kết hợp với trách nhiệm cá nhân rõ ràng của người lãnh đạo cao nhất. Thông qua cơ chế này, giám đốc sẽ tăng cường sử dụng các ý kiến tham vấn của chuyên gia, các quản trị gia, các lãnh đạo cấp trên.