4 Theo ngành nghề và trình độ
2.3.2. Mức độ hấp dẫn của hệ thống chính sách và hợp lý tổ chức tuyển dụng.
chức tuyển dụng.
Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan trọng của chiến lược nhân sự, đó là sự lựa chọn những ứng viên xin việc để chọn ra những người đáp ứng được các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào đúng vị trí, đúng thời điểm cần thiết. Nguồn tuyển dụng có thể là nội bộ hoặc bên ngoài. Tuyển nội bộ là việc làm cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng có chính sách phát triển nội bộ. Còn tuyển dụng bên ngoài là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá
cán bộ, muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật, quản lý mới và hiện đại. Cho nên tuyển dụng nhân sự là một kỹ thuật phức tạp, một nghệ thuật và phải do những người có chuyên môn tiến hành.
Chính sách và tổ chức tuyển dụng của PC1 còn một số mặt yếu
kém sau đây:
1. Hiện tại PC1 chưa có một chính sách tuyển dụng rõ ràng, khoa học, công ty đã ban hành quy chế tạm thời về tuyển dụng nhân lực trong toàn công ty kèm theo quyết định số 1328-QĐ/EVN-ĐL1-P7 tuy
- 51 -
nhiên quy chế tuyển dụng lao động chưa rõ ràng, khoa học, chưa định ra được những quy định về tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ cho từng vị trí công tác, chưa có sự phân tích và mô tả công việc dẫn đến việc tuyển dụng, mà chỉ nêu sơ lược trong “Qui chế về cán bộ công nhân viên” kí ngày 20 tháng 5 năm 2005 (phụ lục 2.1), Qui chế về kí kết hợp đồng lao động sắp xếp và điều chỉnh chức danh đối với
CBCNV PC1” kí ngày 17 tháng 7 năm 2006 (phụ lục 2.2), Qui định về tiêu chuẩn sắp xếp và điều chỉnh chức vụ kèm theo mức lương chức danh đối với CBCNVPC1 kí ngày 20 tháng 5 năm 2006 (phụ lục 2.3), “Qui định bổ nhiệm, đề bạt cán bộ PC1” (phụ lục 2.4) việc bố trí và sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý nhiều khi còn tuỳ tiện, không đúng chuyên môn nghiệp vụ và khả năng của từng người, do đó không tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển tài năng của đội ngũ cán bộ quản lý. Trong tất cả các qui chế trên chưa rõ công tác tuyển dụng cần tuân theo một qui trình tuyển dụng nào. Đó là một yếu kém cơ bản trong chinh sách tuyển dụng của PC1.
2. Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng:
Như đã phân tích ở mục 2.2, PC1 đang rất thiếu những cán bộ lãnh đạo có hiểu biết về kỹ thuật, những chuyên gia hàng đầu về nghiên cứu đưa ra ý tưởng mới. Bên cạnh đấy, Công ty chưa có chính sách thu hút chuyên gia quản lý, những người giỏi cả về lý thuyết lẫn
thực tế. Việc tuyển dụng lao động trong Công ty hiện tại hoàn toàn dựa trên cơ sở bằng cấp, còn nặng nề về cảm tính cá nhân, còn dung túng trong những trường hợp thân quen. Nhiều khi việc tuyển dụng lao động còn phụ thuộc nhiều vào sức ép của cấp trên, cấp dưới, quan hệ đối ngoại… trong khi Công ty, đơn vị vẫn dư thừa lao động, chưa có nhu cầu tuyển dụng thêm. Điều này dẫn đến việc thiếu cán bộ giỏi, ảnh hưởng lớn đến việc năng suất, hiệu quả lao động của Công ty. Chính sách quy hoạch cán bộ: Công ty chưa có chương trình cụ thể hoạch định quy hoạch nhân lực cán bộ quản lý cho kế hoạch kinh doanh dài hạn, mà chỉ có quy hoạch nhân lực ngắn hạn cho hiện tại sản xuất kinh doanh. Công tác quy hoạch cán bộ tuy đã có quy chế nhưng vẫn còn mang tính chất chung chung về trình độ, chưa quy định rõ chức năng từng vị trí quản lý phải có trình độ chuyên môn cụ thể về chuyên ngành mình phụ trách, hậu quả dẫn đến các Giám đốc các đơn vị không có bằng kỹ sư điện mà vẫn làm giám đốc các điện lực nên
- 52 -
trong công tác điều hành các điện lực hiệu quả kinh doanh không cao. Công tác qui hoạch, bồi dưỡng cán bộ theo từng chức danh, từng vị trí công tác, đặc biệt là một số vị trí lãnh đạo chủ chốt chưa được tổ chức thực hiện thường xuyên dẫn đến nhiều khi còn lúng túng và bị động
khi bố trí cán bộ, thậm chí bổ nhiệm cả những người ngoài qui hoạch Công ty cũng chưa có những chính sách ưu tiên và đãi ngộ hợp lý đối với các cán bộ theo từng vùng, từng khu vực phức tạp. Còn thiếu những điều kiện vật chất để khuyến khích, động viên và “ràng buộc tế nhị” đối với người lao động để phù hợp với cơ chế quản lý mới. Không thu hút được cán bộ, đặc biệt những người có năng lực, có trình độ chuyên môn cao cho những vùng, những khu vực khó khăn phức tạp (vùng sâu, vùng xa, miền núi…) trong địa bàn Công ty quản lý làm cho cơ cấu về trình độ của cán bộ quản lý còn thiếu đồng bộ và chưa có sự thống nhất.
Với mức lương hiện tại thì PC1 chỉ tuyển được những người có trình độ trung bình, những người an phận không cầu tiến. Bên cạnh đó các cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, sự hấp dẫn của công việc, quan hệ lãnh đạo, văn hoá công ty đều không đủ sức thuyết phục những người tài vào làm việc tại PC1. Tất cả những vấn đề trên làm cho chính sách tuyển dụng của PC1 không làm thoả mãn nhu cầu của các ứng viên mục tiêu, không đủ lực để thu hút người tài, đặc biệt là các nhà quản lý giỏi mà doanh nghiệp đang rất cần nhưng thị trường đang khan hiếm.
Điểm yếu tiếp theo là PC1 bị động và không xây dựng được kế hoạch cụ thể về nhu cầu cần tuyển dụng vì các đơn vị trực thuộc không chú trọng đến việc xây dựng kế hoạch nhân lực cho đơn vị mình, hầu như họ chỉ dự báo được nhu cầu ngắn hạn và chủ quan.
Hình thức tuyển dụng ít được thông báo trên báo chí, hay cơ quan tuyển dụng, mà chỉ dụa vào sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong
công ty. Việc tuyển dụng từ các ứng viên tự đến xin việc làm cũng rất hiếm. Công tác phỏng vấn kiểm tra người tuyển dụng bị xem nhẹ, chưa xây dựng hội đồng có kinh nghiệm và kỹ năng phỏng vấn tuyển chọn, chủ yếu dựa vào vào hồ sơ bằng cấp và các thông tin có trong hồ sơ xin việc chứ không dựa trên năng lực thật sự của các ứng viên.
Doanh nghiệp chưa có chương trình theo dõi, đánh giá những người được tuyển vào để biết được hiệu quả của công tác tuyển dụng.
- 53 -
Điều này là do chính lực lượng lãnh đạo quản lý như đã phân tích ở mục 2.2 (bảng 2.16, 2.17) thành phần xuất thân của lực lượng này đều không đạt.Chính vì hạn chế về trình độ quản lý nên làm cho chất lượng nhân lực PC1 không cao như hiện tại.
PC1 đứng trước thực trạng nơi thừa người chơi, thiếu người làm việc. Đây là hậu quả của chính sách tuyển dụng sai lầm. Đáng lẽ ra khi cổ phần hoá một số Điện lực và Xí nghiệp PC1 phải giảm biên nơi thừa, hay tái tạo để sử dụng vào nơi thiếu nhưng việc này vẫn chưa làm được do đó gây ra những bất mãn ở những người làm tốt. Điều đó gây ra chất lượng công việc cả ba lực lượng của PC1 đạt ở mức độ thấp (như đã phân tích ở mục 2.2). Chính điều này gây ra tác hại trước mắt và đặc biệt lâu dài cho PC1 vì rất khó khắc phục theo các qui định ràng buộc theo các thoả ước lao động.
Những người giỏi trước khi xin vào làm việc, họ cũng đã tìm hiểu về doanh nghiệp, nên những điều kiện trên không thoả mãn những nhu cầu của họ. Chính sự tuyển dụng không đúng đối tượng cho nhu cầu công việc đã tạo ra một cỗ máy nhân lực nặng nề mang tính bao cấp và làm cho chất lượng nhân lực của PC1 chỉ đạt ở mức trung bình và ngày càng xấu đi.
Công tác đào tạo bổ sung vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Cơ cấu về trình độ đào tạo cán bộ trong Công ty chưa cân đối, chưa thực sự gắn với yêu cầu sản xuất kinh doanh hoặc tiêu chuẩn qui hoạch, bồi dưỡng, bố trí sử dụng cán bộ. Nội dung chương trình và phương pháp đào tạo bồi dưỡng cán bộ chậm được đổi mới dẫn đến chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ chưa cao. Tỷ lệ những người được đào tạo các kiến thức về khoa học kỹ thuật, kinh tế... không thấp, nhưng nói chung trình độ cán bộ trong toàn Công ty còn thấp, còn thiếu những kiến thức về nghiệp vụ quản lý, về pháp luật, đặc biệt còn thiếu những kiến thức về quản trị kinh doanh,
marketing... Tuy đã chi rất nhiều cho việc nâng cao trình độ ngoại ngữ đối với đội ngũ cán bộ quản lý nhưng hiệu quả là chưa cao, khả năng đàm phán mua – bán với đối tác nước ngoài vẫn phải thông qua bên thứ 3; ở các liên doanh mới thành lập giữa Công ty với phía đối tác nước ngoài (Xí nghiệp liên doanh tủ bảng điện, Xí nghiệp thuỷ tinh cách điện, các Công ty cổ phần mà Công ty Điện lực 1 góp vốn …) thì
- 54 -
ngay cuộc họp giao ban trong nội bộ đơn vị cũng phải có người phiên dịch…
Chưa xây dựng Qui chế thu hút và tuyển dụng lao động, trong thực tế Công ty mới chỉ có những qui định mang tính tạm thời, ngắn hạn về tuyển dụng. PC1 cần phải đổi mới chính sách tuyển dụng và tổ chức hợp lý để thu hút nhân tài, đặc biệt đối với lực lượng quản lý giỏi.
2.3. 3 Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của tổ chức sử dụng: phân công lao động đánh giá và đãi ngộ. dụng: phân công lao động đánh giá và đãi ngộ.
Người lao động sẽ phát huy hết khả năng sẵn có, say mê, nhiệt tình và đam mê với công việc được giao nếu được lãnh đạo phân công hợp lý, được làm công việc tương xứng với khả năng chuyên môn, với sức khoẻ bản thân và đặc biệt đúng với sở trường của mình.
Nhưng chính sách và tổ chức sử dụng lao động của PC1 còn một số yếu kém sau:
Như đã nêu ở trên, chính sự tuyển dụng lao động sai lầm, nên sự phân công lao động của PC1 bất hợp lý. Điều này được thể hiện ở bảng mô tả công việc không rõ ràng. Công việc cứ đổ dồn cho người biết việc. Tại hầu hết các bộ phận, có người làm không hết việc, còn có kẻ suốt ngày rong chơi. Lãnh đạo cũng không biết xử lý những người chất lượng thấp như thế nào vì họ sợ va chạm, mất đoàn kết nội bộ.
Bên cạnh đó đánh giá công việc của CBCNV của PC1 gây ra những bất bình. PC1 chưa xây dựng được một hệ thống đánh giá, chưa có phương pháp đánh giá cũng như các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên vì lãnh đạo chưa quan tâm đúng mức. Chưa có qui chế đánh giá chất lượng công việc đối với từng loại chức danh, từng vị trí công tác, chưa có chế độ kiểm tra và tự kiểm tra thường xuyên, còn nặng về sử lý theo từng sự vụ... dẫn đến sự lãng phí nguồn
nhân lực, hiệu quả và hiệu lực hoạt động của bộ máy quản lý chưa cao. Công tác đánh giá chưa được chú trọng. Nhiều đơn vị tiến hành đánh giá còn đơn giản, đôi khi còn tuỳ tiện nên chưa phát huy được tác dụng của nó. Họ chưa tổ chức tốt công tác đánh giá. Hậu quả đánh giá không tốt đã không khuyến khích động viên nhân viên chuyên tâm làm việc.
- 55 -
Song song với phân công lao động không hợp lý, đánh giá công việc không chính xác là một hệ thống lương bổng, đãi ngộ (cả về mặt tài chính và phi tài chính) thiếu công bằng. Yếu điểm cơ bản và quan trọng nhất của hệ thống thang lương- bảng lương là cơ chế trả lương không theo năng lực lao động mà dựa trên bằng cấp, chức danh công việc và thâm niên công tác. Vì thế tình trạng người có tài, có năng lực nhưng trẻ, luôn có mức lương thấp hơn một người bình thường nhưng có thâm niên làm việc. Mức lương hiện tại chỉ làm hài lòng CBCNV có trình độ trung bình. Đối với chuyên gia giỏi, đặc biệt đối với những người quản lý giỏi thì mức lương hiện tại của PC1 thấp, không đủ để
giữ chân họ làm việc cho doanh nghiệp.
Chính sách khen thưởng bình quân chủ nghĩa không phân biệt sự đóng góp và sự mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Chính sách động viên, khen thưởng chẳng khác gì lương. Tính cào bằng và cả yếu tố thâm niên vẫn là những đặc điểm cơ bản nhất dùng làm tiêu chí để thực hiện. Vì thế, nó không còn mang tính khích lệ, động viên kịp thời đối với người lao động có cống hiến, có hiệu quả trong giải quyết công việc. Còn chế độ khen thưởng hàng năm lại mạng nặng tính hình thức. Việc bình bầu cuối năm và tiêu chí bình bầu không thực tế, hầu như chỉ dựa vào thời gian làm việc trong năm của CBCNV. Mức thưởng hàng quý không đủ hấp dẫn CBCNV nỗ lực làm việc.
Công tác đánh giá và đãi ngộ đóng một vai trò rất quan trọng trong quản lý nhân lực. Do đó Công ty phải tiến hành đánh giá nhân lực một cách thường xuyên có chất lượng để lấy đó làm căn cứ cho việc trả lương và trả thêm lương cho người lao động.
Hiện nay Công ty đang chỉ đạo các đơn vị trả lương cho người lao động như sau:
Tiền lương phân phối cho người lao động gồm hai phần:
+ Tiền lương chính sách: phân phối theo lương cấp bậc, các khoản phụ cấp lương theo quy định của Nhà nước.
+ Tiền lương khuyến khích sản xuất: phân phối theo kết quả sản xuất kinh doanh và mức độ hoàn thành công việc của cá nhân.
Tiền lương tháng của cá nhân được tính theo công thức: TLCN=TLCSCN + TLKKSX
Trong đó: TLCN: Tiền lương tháng của cá nhân TLCSCN: Tiền lương chính cá nhân
- 56 -
TLKKSX: Tiền lương khuyến khích sản xuất.
Công ty đang áp dụng phương pháp đánh giá trả lương khuyến khích cho người lao động theo hình thức người lao động tự bình bầu và xếp loại lao động theo A, B, C, và căn cứ chủ yếu dùng để đánh giá người lao động trong Công ty là số ngày công đi làm thực tế và tỷ lệ % kế hoạch công việc được giao cho người lao động, cụ thể như sau:
- Người lao động xếp loại A phải có ≥ 53 ngày công/quý.
- Người lao động xếp loại B phải có từ 47 ÷ 52 ngày công/quý. - Người lao động xếp loại C phải có từ <46 ngày công/quý.
Hệ số trả lương khuyến khích: A=1; B=0,8; C=0,7;
Về cơ bản phương pháp đánh giá này là phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty, nhưng hạn chế lớn của nó là chỉ đo lường về mặt lượng chứ chưa đo lường hay tính đến mặt chất của nó dẫn đến chưa khuyến khích được người lao động. Việc chấm ngày công thực tế mới chỉ giải quyết được vấn đề hình thức chứ không phản ánh được tinh thần trách nhiệm đối với mỗi cá nhân dấn đến người lao động chỉ chú ý đến đi làm cho đủ ngày công mà chưa tích cực làm việc.
Quá trình thực hiện chính sách tiền lương, tiền thưởng trong Công ty chưa thực sự là đòn bẩy kinh tế thúc đẩy người lao động. Việc tăng hay giảm quỹ tiền lương của các đơn vị phụ thuộc rất lớn và doanh thu và các chỉ tiêu về công tác an toàn lao động. Doanh thu của các đơn vị lại phụ thuộc vào sản lượng điện thương phẩm, năng suất lao động. Vì vậy, nếu trong đơn vị chỉ cần một bộ phận hoặc một cá nhân thiếu ý thức trách nhiệm, sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả tiền lương của đơn vị. Trong quá trình xét các danh hiệu khen thưởng vẫn