4 Theo ngành nghề và trình độ
2.3.4 Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của
doanh nghiệp.
Nếu xây dựng được chính sách nhân sự kích thích người lao động một cách thích hợp nhất thì người lao động sẽ được thoả mãn. Khi các nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động được
- 58 -
quan tâm chăm sóc đúng mức, họ sẽ có thể phát huy tối đa tài năng của mình phục vụ cho sự thành công của doanh nghiệp. Không ai phủ nhận rằng, khả năng và kiến thức chuyên môn của bất cứ ai nếu không được trau dồi và tu bổ sẽ bị mai một theo thời gian, vì thế một nhiệm vụ không thể thiếu được trong quản lý nhân lực là đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn cho các loại lao động trong doanh nghiệp. Tuỳ theo cấp lao động mà lập chương trình, kế hoạch đào tạo hợp lý và quan trọng nhất là phải đủ sức hấp dẫn người lao động thì mới có thể
thực hiện được mục tiêu. Nếu không có được chế độ ưu đãi để khuyến khích, động viên thì chính sách mà doanh nghiệp sẽ đưa ra không đủ sức thuyết phục người lao động chấp nhận đào tạo, bởi lý do đơn giản là họ có công việc làm và thu nhập ổn định, không ai có quyền cho họ thôi việc nếu như họ không làm sai điều gì và vì họ không muốn đi học thêm.
Trong “Qui chế về quản lý công tác đào tạo CBCNV PC1” (phụ lục2.5) có qui định các cơ chế quản lý, lập và thực hiện kế hoạch đào tạo, các hình thức đào tạo, chi phí đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của người được đào tạo. Công ty đã ban hành quy chế đào tạo tạm thời và đào tạo nâng cao theo quyết định số 2277-QĐ-EVN-ĐL1-P3 ngày
9/9/2002. Nội dung đào tạo sau đại học, đào tạo tại chức, đào tạo tại chỗ, đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn... Quá trình thực hiện đã đạt được các kết quả và phát hiện một số tồn tại như sau:
1. Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty được thực hiện nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và người lao động đảm bảo có đủ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển của Công ty.
Căn cứ quy chế đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty thì tất cả mọi người lao động làm việc trong Công ty, tuỳ theo từng chức danh, nhiệm vụ công tác cụ thể được giao, bắt buộc phải học tập, bồi dưỡng nâng cao kiến thức thông qua các khoá đào tạo, bồi dưỡng theo các chuyên đề về chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết phù hợp với từng thời kỳ theo yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty. Nhu cầu đào tạo và kế hoạch đào tạo còn mang tính ngắn hạn bị động Ví dụ như việc triển khai kinh doanh dịch vụ viễn thông công cộng, việc huấn luyện trang bị kiến thức cho những cán bộ, chuyên viên, nhân viên làm lĩnh vực này còn rất kém, dẫn đến trình độ triển
- 59 -
khai dịch vụ và chăm sóc khách hàng rất yếu khách hàng thường kêu ca phàn nàn về chất lượng dịch vụ và thu cước để dồn dẫn đến tình trạng nợ cước, nợ khó đòi không xử lý kịp. Kết quả đào tạo ngắn hạn năm 2006 được thống kê ở trong bảng 2.25
Bảng 2.25- Kết quả đào tạo và bồi dưỡng ngắn hạn trong nước năm 2006. Các lớp đào tạo Chức danh đào tạo Cán bộ quản lý kế cận,Cao cấp lý luận chính trị, Tiếng anh …. Đại học Bách khoa, Học viện Kỹ thuật quân sự … Lớp bồi dưỡng nghiệp vụ văn thư lưu trữ, kế toán, quản lý đấu thầu, Chăm sóc khàng viễn thông... Trung học điện, giám sát thi công, đào tạo CNKT,nâng bậc công nhân tuyển dụng mới...
Công nhân, nhân
viên x x Chuyên môn nghiệp vụ x x x Lãnh đạo, quản lý x x x Tổng lượt người tham dự 63 62 2817 13.441 Kinh phí (triệu đồng) 2.859 620 3.950 4.231
(Nguồn báo cáo kết quả đào tạo và bồi dưỡng 2006-Phòng TCCB)
Chương trình đào tạo không tập trung vào những khâu yếu kém mà dàn trải đã làm cho hiệu quả công tác đào tạo của Công ty không cao. Công tác đào tạo nâng cao của PC1 giống như công tác phong trào, công ty tổ chức các lớp học “Cao cấp quản trị doanh nghiệp”, “Cao cấp chính trị” chỉ là hình thức và để đối phó.
Chi phí đào tạo hàng năm của Công ty khá cao (bình quân 11.600 triệu đồng/năm)
Hiện tại PC1 đang thiếu một đội ngũ lãnh đạo quản lý giỏi, nhưng suất chi cho đào tạo quản lý và kinh tế thấp khoảng 2.900 triệu VNĐ/năm), trong khi đó phần lớn suất chi cho đào tạo kỹ thuật. Suất chi để hỗ trợ đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ rất hiếm, khoảng (5.000.000 đ đến 10.000.000 đ/ người). Nên chính sách đào tạo về quản lý kém hấp dẫn.
5. Đối tượng đào tạo và đa số các nội dung nghiêng về nghiệp vụ chuyên môn nhiều hơn là nâng cao trình độ quản lý. Kiến thức về quản
- 60 -
lý nhân lực còn yếu. Tỷ lệ những cán bộ quản lý được đào tạo các kiến thức về khoa học kỹ thuật, kinh tế... không thấp, nhưng nói chung trình độ của đội ngũ cán bộ lãnh đạo còn thấp, còn thiếu kiến thức về nghiệp vụ quản lý, về pháp luật, đặc biệt còn thiếu kiến thức về quản trị kinh doanh, marketing... Đối tượng được chọn theo học các lớp “ Cao cấp lý luận chính trị” phải là đảng viên và từ cấp (phó phòng ban cơ quan công ty, hoặc trưởng, phó các đơn vị) trở lên. Còn theo học lớp “Cao cấp quản trị doanh nghiệp” chiếm tỉ lệ thấp. Tiêu chuẩn tuyển chọn đào tạo trên chưa hợp lý vì không đào tạo cho lớp trẻ có tài, nhưng không phải là đảng viên, có dịp để nâng cao trình độ quản lý của mình. Còn nhiều cán bộ già sắp về hưu thì bắt buộc đi học. Do đó, hiệu quả công tác quản lý không cao. Vấn đề đào tạo ở nước ngoài: việc chọn cử các cán bộ để đưa đi đào tạo ở nước ngoài (nghiên cứu sinh; thực tập sinh, đào tạo sau đại học) được Tập đoàn Điện lực Việt Nam thống nhất quản lý theo phân cấp và nằm trong kế hoạch phát triển nguồn nhân lực chung của Tập đoàn chiếm tỉ lệ rất ít. Cũng
tương tự như vậy đối với đào tạo ở trong nước không phải có nhu cầu là được xét chọn mà phải nằm trong diện Công ty xét cử đi học thì được Công ty thanh toán tiền học phí và được hưởng các chế độ theo các qui định hiện hành của Công ty và của Tập đoàn. Nghiệp vụ quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty chưa được quan tâm một cách đúng mức. Đa số những cán bộ, chuyên viên trực tiếp làm công tác quản trị nguồn nhân lực chủ yếu làm việc nhiệt tình, theo kinh nghiệm, theo khả năng sẵn có do vậy ít được đổi mới, hiệu quả tác nghiệp chưa cao. Họ còn thiếu những kiến thức khoa học về quản trị, đặc biệt là quản trị nguồn nhân lực. Họ ít được giao lưu học tập, trao đổi kinh nghiệm với các đơn vị trong và ngoài ngành ở trong nước cũng như ở nước ngoài, đặc biệt là các nước láng giềng trong khu vực như Trung quốc, Thái lan,
Malaysia, Singapore...
6. Nguồn động viên CBCNV PC1 học tập để nâng cao trình độ hầu như không có. Trong qui chế không đề bạt những ưu đãi (đề bạt)
giành cho cán bộ quản lý sau đào tạo. Việc bố trí cán bộ trong nhiều trường hợp còn nặng nề về cơ cấu, chưa mạnh dạn đề bạt và bổ nhiệm đội ngũ cán bộ trẻ, cán bộ nữ. Đối với lực lượng chuyên môn nghiệp vụ, dù có học vị, nhiều bằng cấp, nếu không hợp ý lãnh đạo thì vẫn
- 61 -
không được đề bạt. Điều bất hợp lý ở đây là người có học vị cao hơn thì chẳng được ưu đãi gì hơn nhiều khi bị ganh ghét. Có đơn vị có những người giữ chức vụ cao trong một thời gian dài, bất kể họ có làm được việc hay không tốt đi chăng nữa nếu không làm phật ý lãnh đạo thì vẫn được yên vị, nhiều khi còn tiếp tục leo lên những vị trí cao hơn. Đối với công nhân dù họ có thi nâng bậc, do tình trạng tỷ lệ thợ bậc cao vượt mức chuẩn, nên họ cũng không được tăng lương (do quỹ lương hạn chế).
7. Bên cạnh đó công tác đánh giá kết quả đào tạo, đánh giá hiệu quả ứng dụng thực tế không được chú trọng. Thường thì chỉ căn cứ vào chứng nhận, bằng cấp sau khoá học. Việc đánh giá kết quả đào tạo chỉ là hình thức không khoa học vì không dựa trên chất lượng công việc của người được đào tạo.
Công tác đào tạo mới chỉ đáp ứng được theo những nhu cầu cấp thiết, chưa có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tổng thể, dài hạn. Nội dung chương trình đào tạo, bồi dưỡng của các khoá học còn chung chung, mang tính chất lý luận dài dòng. Các hình thức đào tạo chủ yếu vẫn dựa vào các trường đào tạo, chưa có các nội dung cụ thể về kế hoạch đào tạo cho từng ngành nghề, dẫn đến kết quả của các khoá đào tạo chưa cao. Chưa có chính sách quan tâm đến những người đi đào tạo. Những chính sách và cách tổ chức thực hiện đào tạo đã nêu trên đã đang và sẽ không hấp dẫn và bất hợp lý. Chính những điều này là một trong những nguyên nhân làm cho chất lượng nhân lực của người lao động PC1 thấp.