4 Theo ngành nghề và trình độ
3.3.2 Đổi mới chính sách sử dụng lao động.
Để đáp ứng các chiến lược kinh doanh, PC1 phải đổi mới một số
chính sách về sử dụng lao động: phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ. Đặc biệt là trong cuộc cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi khả năng linh hoạt cao hơn và sử dụng nhân lực một cách hiệu quả để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ngày càng tốt hơn. Điều này chỉ có thể thực hiện được nếu việc phân công lao động và đảm bảo nhân sự từ trong nội bộ đều nhằm vào các mục tiêu của doanh nghiệp. Những quyết định này phải được hậu thuẫn bằng những con đường sự nghiệp tương ứng, những kinh nghiệm đào tạo và những hoạt động định hướng thì mới có thể thành công.
- 77 -
Chính chiến lược kinh doanh và nếp văn hoá của doanh nghiệp quyết định cả nhu cầu lẫn tính chất của việc phát triển công nhân viên. PC1 phải tái cơ cấu để tổ chức đảm bảo các chiến lược kinh doanh trên cơ sở an toàn việc làm và chất lượng nhân lực, những khối lượng lớn các nguồn tài nguyên được dành để cho CBCNV quyền lựa chọn dịch chuyển giữa các công việc và được đào tạo cần thiết để thực hiện tốt các công việc đó khi họ chuyển sang. Việc đảm bảo nhân sự cho chiến lược kinh doanh phải tập trung vào những CBCNV hiện có. Chính những kỹ năng, sự quan tâm khả năng và kiến thức của họ là những nguyên liệu để dẫn đến những quyết định đảm bảo nhân sự từ trong nội bộ thành công.
Ngoài ra những người bị từ chối những cơ hội bố trí nhân sự trong nội bộ vẫn được tổ chức đảm bảo việc làm. Vì các quyết định đảm bảo nhân sự từ trong nội bộ quyết định sự tiến bộ về nghề nghiệp, tiền lương và địa vị cho nên những phản ứng của các CBCNV được lựa chon và của những người không được lựa chọn đều ảnh hưởng đến sự đạt được mục tiêu của tổ chức.
Sự thành công của việc sử dụng nhân lực phụ thuộc vào các đặc điểm của sự quan tâm và đầu tư đúng mức của lãnh đạo. Các CBCNV phải có động cơ làm việc, coi thành công của công ty là thành công của từng cá nhân thì lúc đó chính sách sử dụng nhân lực mới hiệu quả.
Đối với các loại lao động dư thừa (công nhân ghi chỉ số công tơ, vận hành, các thợ lái xe, lái cẩu…) PC1 phải có chính sách sau nhằm đảm bảo một kế hoạch hoàn hảo xem xét toàn bộ ở mức tổ chức có thể sử dụng tình trạng dư thừa trong khu vực này để bù đắp tình trạng thiếu hụt ở khu vực khác. Đó là:
1. Nếu họ đảm bảo sức khoẻ thì doanh nghiệp tiến hành tái đào tạo (nếu không chấp nhận họ sẽ tự đào thải mình). PC1 hiện có kết hợp với các trường Đào tạo công nhân Điện, trường Cao đẳng điện, và trường Đại học Điện lực (từ năm 2004 trở về trước thuộc Công ty quản lý nay là Tập đoàn Điện lực quản lý). Nên rất thuận lợi cho việc đào tạo lại nghề cho công nhân.
2. Đối với các lao động nam trên 55 tuổi (nữ trên 50 tuổi) nếu không đảm bảo về sức khoẻ cũng như không bố trí lại công việc thì thuyết phục và khuyến khích họ nghỉ hưu sớm. Một biện pháp khuyến khích nghỉ hưu sớm mở ra cơ hội đủ tiêu chuẩn nghỉ hưu cho nhiều
- 78 -
CBCBV hơn là cách đảm bảo trợ cấp hưu trí ở tuổi trẻ hơn hay tăng thêm trợ cấp hưu trí sao cho những CBCNV lớn tuổi có thể nghỉ hưu thoải mái hơn mà không cần phải đi làm thêm nữa. Các biện pháp khuyến khích nghỉ hưu sớm điển hình là:
1. Thời gian được cộng thêm vào tuổi để tính lương hưu;
2. Thanh toán tiền thôi việc hay chấm dứt hợp đồng (đúng theo qui chế CBCNV);
3. Trả phụ cấp hàng năm cho đến khi được trả tiền bảo hiểm xã hội;
4. Tiếp tục đống tiền bảo hiểm y tế cho đến tuổi 60 đối với nam (55 tuổi đối với nữ).
Chính điều này tránh được việc vi phạm bộ luật lao động, tạo điều kiện cho những người trẻ tuổi thay thế chỗ những người già lương cao. Đồng thời cũng tạo nên sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc thân thiện.
Như đã phân tích ở phần 2, thách thức đối với những người làm nhân sự ở PC1 không chỉ ở việc tuyển đúng người, đặt người vào đúng vị trí mà còn là việc giữ người. Một số các chuyên gia giỏi của PC1 đã rời bỏ, do một số tác động sau:
Các nhân tố:
Thiếu cơ hội phát triển khi họ tiếp tục làm việc cho PC1 trong cơ chế hiện tại;
Chính sách nhân sự không thoả đáng do lãnh đạo PC1 ít chú trọng đến con người;
Công việc nhàm chán đơn điệu; Quan hệ làm việc không tốt đẹp;
Cung cách quản lý không chuyên nghiệp; Các lực đẩy:
Cơ hội nghề nghiệp sẽ tốt đẹp hơn khi chuyển sang các công ty
khác;
-Đối thủ cạnh tranh là các công ty vừa mạnh tiền , vừa giỏi trí họ sẵn sàng lôi kéo cho bằng đựợc người giỏi.
Những yếu tố quyết định việc giữ chân các nhân viên giỏi: Yếu tố tạo nguồn bao gồm:
-Tuyển dụng;
- 79 -
2. Yếu tố bất mãn trong nhân viên giỏi:
- Điều kiện làm việc;
- Lương bổng đãi ngộ 3. Yếu tố động viên:
- Khen thưởng đào tạo và kèm cặp
- Tạo sức hút công việc và văn hoá doanh nghiệp;
Do đó, PC1 phải đổi mới chính sách nhân lực nhằm giữ chân các nhân viên giỏi.
Phải tăng lương, tăng chức, đề bạt vào đội ngũ quản lý chủ chốt của Công ty nhằm thoả mãn về vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên. Điều này tạo ra sự gắn bó họ với Công ty. PC1 phải thay đổi chính sách lương bổng đối với người có thành tích cao, lãnh đạo có thể đề bạt vượt cấp (không nên theo tuần tự thâm niên như qui chế hiện tại). PC1 có thể thưởng tương xứng theo lợi nhuận mà họ tạo ra, điều này kích thích sự sáng tạo của họ. Mạnh dạn bổ nhiệm họ vào vị trí thích hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy hết tài năng của mình. Công ty nên
lựa chọn thứ tự ưu tiên sau để giữ chân nhân viên giỏi: Ưu tiên 1: Đối với các nhân viên có:
Vị trí then chốt;
Năng lực cao nhất so với cơ cấu chuẩn; Thành tích xuất sắc;
Ưu tiên 2: Đối với các nhân viên có:
Năng lực và thành tích cao, nằm trong qui hoạch nhân sự kế thừa; Ưu tiên 3: Đối với các nhân viên khác có năng lực và phân tích tốt;
Bên cạnh những chính sách ưu tiên đối với nhân viên giỏi, doanh nghiệp sẵn sàng loại bỏ những kẻ tụt hậu. Hiện tại trong PC1 tồn tại một số người giữ chức vụ cao và trở thành lực cản cho sự đổi mới của doanh nghiệp. PC1 phải mạnh dạn thực hiện nghiêm túc sự luân chuyển cán bộ (3 năm đối với cấp trưởng, phó phòng, 5 năm đối với Ban giám đốc). Những người không còn khả năng phải chuyển họ đến
các vị trí khác thích hợp (giáng cấp). Điều này tạo điều kiện cho các nhân viên giỏi và trẻ thay thế sẽ đảm bảo nhân sự cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp liên tục biến động trong tương lai. Chính sự luân chuyển trong nội bộ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân lực
- 80 -
vì nó là phần thưởng đối với công nhân viên vừa là những chiến lược nhằm nâng cao giá trị của lực lượng lao động.
Một điều cần lưu ý là những người có thành tích tốt trong vị trí cũ, chưa chắc họ sẽ làm tốt trong vị trí mới. Cái giá phải trả cho sự luân chuyển sai cán bộ nhân viên rất lớn nên Công ty cần phải có kế hoạch hoàn chỉnh về thay thế và tiết kiệm. Việc lập kế hoạch thay thế đòi hỏi người cán bộ quản lý cấp cao phải xem xét kỹ lưõng trong đội ngũ kế cận để xác định hai hay ba người dự bị cho mỗi vị trí. Việc lập kế hoạch kế nhiệm còn đi xa hơn nữa, cố gắng dự kiến những thay đổi về các yêu cầu đối với các vị trí quản lý tối cao tương lai cũng như những nhu cầu phát triển không chỉ phù hợp với mức độ công việc tiếp sau của các nhà quản lý cấp thấp hơn. PC1 nên sử dụng triệt để những biểu đồ thay thế được xây dựng bằng những phần mềm máy tính (ví dụ như chương trình quản lý nhân sự trên máy). Căn cứ vào các biểu đồ của tổ chức để có thể ghi lại tức thời những vị trí chủ chốt tối cao và khả năng sẵn sang thay thế của lực lượng lao động hiện thời. Các kết quả đánh giá thành tích hiện thời, khả năng đề bạt và mức độ sẵn sàng là những tài liệu xác nhận những ý kiến xét đoán về kiến thức, các kỹ năng và khả năng đề bạt ở mức độ sẵn sàng là những tài liệu xác nhận những ý kiến xét đoán về kiến thức, các kỹ năng và khả năng của CNV. Kiểu hồ sơ chính thức này có thể cải thiện việc ra quyết định so với trường hợp sử dụng những kiến thức không chính thức mà rất có thể là không đày đủ như bao nhiêu lãnh đạo PC1 đã gặp phải. Việc lập kế hoạch thay thế không chỉ nhận dạng những ứng viên tối cao mà còn nhận dạng cả những người cần phát triển và những người không có khả năng tiến bộ thêm nữa.
Trong mọi tổ chức, người quản lý thường quan sát và nhìn nhận về tình hình thực hiện công việc của các nhân viên dưới quyền của mình sau khoảng thời gian làm việc nhất định để từ đó có được những kết luận chính xác và đưa ra những quyết định đúng đắn trong việc quản lý nhân lực nhằm nâng cao hiệu suất lao động của mỗi cá nhân
cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức. Bấy lâu nay việc đánh giá thực hiện công việc tại PC1 thường mang tính chất chủ quan, hình thức. Điều này gây ra bất mãn, mất đoàn kết nội bộ triệt tiêu động cơ phấn đấu của người lao động. Để đảm bảo nâng cao chất lượng nhân lực PC1 phải đổi mới cách đánh giá thực hiện công việc công nhân
- 81 -
viên một cách khoa học. Đó chính là việc xác định giá trị của một cá nhân thông qua một số chỉ tiêu và phẩm chất kiên quan đến quá trình lao động của họ. Đánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản lý cần được trang bị những kiến thức về đánh giá thực hiện công việc: mục đích, yêu cầu, các chỉ tiêu, các phương pháp đánh giá và qui trình đánh giá. Đồng thời cũng phải hết sức thận trọng khi đánh giá, bởi vì nếu thực hiện có sai sót thì hậu quả của nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến doanh nghiệp và nhân viên như phần 2 đã phân tích. PC1 phải xây dựng một hệ thống đánh giá tốt đảm bảo các yêu cầu sau:
Đạt được mục đích của tổ chức;
Chỉ tiêu sát thực: các chỉ tiêu đánh giá phải phù hợp với nhóm nhân viên có tính đến các yếu tố quan trọng trong quá trình lao động của họ;
Thống nhất: cùng loại công việc thì phải cùng một số chỉ tiêu đánh giá;
Công bằng: việc đánh giá phải đảm bảo vô tư, khách quan, không
thiên vị cả nể, không mặc cảm cá nhân, không trù dập;
Tin cậy và nhạy cảm: kết quả đánh giá phải đảm bảo độ chính xác, độ tin cậy cao và khi các mức thực hiện có thay đổi thì có thể đo lường chúng một cách rõ ràng.
Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên trong doanh
nghiệp có một ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp cũng như đối với người lao động. Thật vậy, nó có tác dụng rất tốt như sau:
* Đối với doanh nghiệp thông tin và kết quả thu được thông qua việc đánh giá công việc của nhân viên có thể đạt được một số mục đích sau đây:
- Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của nhân viên;
- Kiểm tra sự thích ứng giữa các vị trí và người đảm nhận nó;
- Cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện kết quả công tác của
nhân viên;
- Phát hiện các thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc;
- Làm cơ sở cho việc điều chỉnh nguồn nhân lực: tiền lương, đề bạt, thuyên chuyển và sa thải lao động cũng như lập kế hoạch giúp đỡ nhân viên, đào tạo bổ sung (khi có nhân viên thiếu kiến thức làm việc,
- 82 -
khi nhân viên giảm động cơ làm việc hoặc gặp khó khăn, khi có tiến bộ khoa học kỹ thuật, hay sự lạc hậu về nghề nghiệp);
- Nắm bắt được những tác động, những thách thức mới từ môi trường bên ngoài cũng như hiểu rõ hơn bầu không khí bên trong đơn vị;
- Đánh giá thành tích còn bắt buộc các cán bộ trong đơn vị phải giám sát và quản lý chặt chẽ hơn các nhân viên của mình để sử dụng có hiệu quả hơn và có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của đơn vị.
* Đối với người lao động, thông tin và kết quả đánh giá có tác dụng:
- Qua mỗi lần đánh giá nhân viên sẽ tự xác định lại mình so với yêu cầu của vị trí đang làm việc, cũng như so với các đồng nghiệp để từ đó có kế hoạch điều chỉnh và phát triển cho cá nhân;
- Đây là các cơ hội tốt để trình bày tâm tư, nguyện vọng cá nhân: được đi đào tạo thêm, bổ sung kiến thức hiện tại, được giao thêm công việc hay tăng thêm trách nhiệm, đề bạt, nâng lương hay một nguyện vọng gì đó đặc biệt…
Hệ thống đánh giá là một tập hợp các qui trình mà nhà quản lý đề ra nhằm làm cho việc đánh giá đạt được các mục đích đề ra. Hệ thống đánh giá được chia làm hai loại: theo hình thức và theo kết quả mong đợi cuối cùng.
Theo hình thức:
* Đánh giá theo thứ bậc quản lý. Theo truyền thống, sự đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là thuuộc về trách nhiệm của người quản lý theo tuyến (giám đốc, quản đốc, trưởng chi nhánh, trưởng phòng…) PC1 nên kết hợp các hình thức khác nữa: đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, cấp dưới đánh giá cấp trên, người ngoài (khách hàng) đánh giá hoặc tự đánh giá (xuất phát từ ý tưởng “tự quản lý”).
* Đánh giá chính thức hay không chính thức. Đánh giá chính thức tiến hành trên cơ sở các thủ tục và văn bản tiêu chuẩn do doanh nghiệp ban hành.Còn đánh giá không chính thức thường thiếu những văn bản tiêu chuẩn …, nó thường được thực hiện trong một số trường hợp đột xuất và có mục đích đơn giản.
* Đánh giá định kỳ hay đánh giá đột xuất. Đánh giá định kì liên quan đến các nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực (điều chỉnh lương, khen thưởng, đào tạo và phát triển…) việc đánh giá đột
- 83 -
xuất thường có lý do cấp bách (như thăm dò hay nghiên cứu bầu không khí tâm lý trong doanh nghiệp).
* Đánh giá khái quát hay đánh giá phân tích. Đánh giá chung chung là hình thức đánh giá đưa ra một lời phán xét, một kết luận có tính chất tổng hợp đối với một cá nhân hay một chỉ tiêu cụ thể nào đó. Còn đánh giá phân tích đòi hỏi phải đưa ra một số chỉ tiêu rất cụ thể liên quan đến công việc cũng như phẩm chất và hành vi của cá nhân trong quá trình thực hiên công việc.
* Đánh giá bằng miệng hay đánh giá bằng kết quả số. 2.Theo kết quả mong đợi cuối cùng
* Đánh giá để biết kết quả và thành tích của các nhân viên tập thể. Qua đánh giá lãnh đạo doanh nghiệp có thể xác định được kết quả công tác hoàn thành cùng với các nguyên nhân cụ thể. Trên cơ sở đó có được những quyết định quản lý đúng đắn về nguồn lực.
* Đánh giá để nắm bắt và cải thiện bầu không khí tâm lý đơn vị.
Với mục tiêu này, việc đánh giá sẽ cho phép mọi nhân viên trong đơn