Có nhiều học thuyết về động lực làm việc cho người lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực làm việc. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực làm việc đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các kết quả lớn hơn của tổ chức. Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động.
1.1.3.1. Học thuyết nhu cầu của AbrahamMaslow
người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:
+ Những nhu cầu về sinh vật học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác;
+ Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không bị đe doạ về tài sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng và gia đình...
+ Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó;
+ Những nhu cầu về đánh giá và tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá;
+ Những nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ...
Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: (1) Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn; (2) Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thoả mãn từ bên trong và bên ngoài của con người. Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn.
Học thuyết cho rằng: Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn thì về cơ bản không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo A. Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này, và hướng vào sự thỏa mãn ở thứ bậc đó(Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Con người luôn có xu hướng đi tìm sự thỏa mãn các nhu cầu của mình từ thấp đến cao. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định khi mong muốn được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu chính là động lực và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Tuy nhiên, không phải mức độ bức thiết đối với từng loại nhu cầu của mọi người đều giống nhau. Thuyết nhu cầu của Maslow đòi hỏi nhà
quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Nguồn: Abraham Maslow (1943)
trích trong Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007)
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
nhà quản trị chấp nhận rộng rãi trong thực tiễn. Tuy nhiên, dưới góc độ giải thích nội dung của động lực hoạt động của con người, lý thuyết này vẫn có một số hạn chế. Cụ thể là, khó có thể có được các giải pháp thống nhất trong việc tạo động lực đối với các đối tượng khác nhau làm việc trong các tổ chức khác nhau ở những môi trường và hoàn cảnh khác nhau. Bởi lẽ con người làm việc ở các công ty khác nhau, với những vị trí khác nhau luôn có sự khác biệt về nhu cầu. Ngoài ra, trong hệ thống này các nhu cầu thường gối lên nhau, một loại nhu cầu nào đó có thể trùng khớp với nhiều thậm chí với tất cả các loại nhu cầu khác. Ví dụ một mức tiền lương hợp lý có thể thỏa mãn được những nhu cầu thuộc tất cả năm loại (mức tiền lương có ảnh hưởng đến nhiều nhu cầu khác nhau). Hơn nữa, hệ thống thức bậc nhu cầu của Maslow được xem xét trong điều kiện tĩnh. Thế nhưng, trong thực tế nhu cầu luôn thay đổi theo thời gian, trong những tình huống khác nhau và khi con người so sánh đối chiếu giữa sự thỏa mãn của mình với sự thỏa mãn của những người khác (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
1.1.3.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết được xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: mối liên hệ giữa sự quyết tâm và kết quả lao động, tính hấp dẫn của công việc, kết quả làm việc với phần thưởng. Khi người lao động nỗ lực làm việc, họ sẽ mong đợi kết quả tốt đẹp với phần thưởng xứng đáng. Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực cho người lao động rất lớn nhưng như vậy phải có cách thức, phương tiện và điều kiện thực hiện nó.
Những điều kiện này là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc, … mà tổ chức đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy tiềm năng của bản thân nhưng cũng đủ thấp để họ nhìn thấy được kết quả sẽ thành công (Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, 2013).
1.1.3.3. Học thuyết công bằng của Adams
Lý thuyết của Adams (1963) cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, người đó sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự “sự cân bằng”.
Nếu họ nghĩ rằng đang được trả lương cao, họ sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng”.
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất” (Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, 2013).
1.1.3.4. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Heizberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg (1959) chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Nhóm các yếu tố thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc của nhân viên ở mức bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Bảng 1.1: Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Lý thuyết hai yếu tố
(phạm vi công việc) (nội dung côngviệc)
Sự bảo đảm có việc làm Thành tựu
Quan hệ giao tiếp Sự tiến bộ
Lương và các khoản phúc lợi Công việc hấp dẫn
Sự giám sát Trách nhiệm được gia tăng, tự quản
Điều kiện làm việc Cơ hội thăng tiến, phát triển cá nhân Chính sách và cách quản trị Thành tích được ghi nhận
Nguồn: Frederick Herzberg (1959) trích trong Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2013)
Vì vậy, theo Herzberg (1959), thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên. Nếu nhà quản trị chỉ tập trung vào các yếu tố duy trì thì động cơ sẽ không xuất hiện. Động cơ làm việc phải được tạo dựng trong công việc để cải thiện sự thúc đẩy. Tuy nhiên, học thuyết này chỉ đúng trong một chừng mực nào đó, giúp người quản lý có cách nhìn tổng quát, nếu cứ chia các yếu tố thành 2 nhóm một cách cứng nhắc đôi khi sẽ không thích hợp trong thực tế trong việc tạo động lực. Cụ thể là, có sự khác biệt giữa động cơ và nhu cầu giữa các đối tượng có vị trí cấp bậc khác nhau trong tổ chức. Thực tế cho thấy đối với những người công nhân trực tiếp thường xem những yếu tố duy trì như tiền lương và sự đảm bảo có việc làm là những yếu tố động cơ (Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, 2013).
1.1.3.5. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner vào năm 1983 (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007), hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.
Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần
quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Theo B. F. Skinner, để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt.
- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.
- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.