tài chính tại Chi nhánh như sau:
3.4.1. Các giải pháp tạo động lực cho người lao động từ phía đổi mới cáccông cụ tài chính công cụ tài chính
3.4.1.1. Hoàn thiện công cụ tiền lương
Vấn đề quản lý tiền lương có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản lý nguồn nhân lực và tạo động lực cho người lao động của Vietinbank – Chi nhánh Cao Bằng. Người lao động mong sự công bằng trong tiền lương không những vì thu nhập mà còn vì lòng tự trọng. Họ cảm thấy bị thất vọng khi kết quả
làm việc của họ hơn một số người nào đó (có thể là trong hoặc ngoài ngân hàng) mà vẫn phải chịu một mức lương thấp hơn. Ngân hàng muốn tạo động lực làm việc tốt cho người lao động thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương.
Vietinbank – Chi nhánh Cao Bằng phải xây dựng một hệ thống tiền lương tốt: Giúp thu hút và giữ lại người lao động cần thiết; Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác trả lương hàng ngày; Giúp giải thích cho người lao động về những chênh lệch tiền lương; Tạo một cơ sở vững chắc để ước tính quỹ lương.
Vietinbank – Chi nhánh Cao Bằng nên xem xét thị trường bên ngoài: (1) Khảo sát mức lương trên thị trường lao động các ngân hàng khác: Liên tục rà soát lại các mức lương trong ngân hàng dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này làm người lao động hết băn khoăn xem mức lương hiện tại của họ có cạnh tranh không? (2) Tính đến các yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần xem xét đến các yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. (3) Xác định mức lương dựa vào các yếu tố bên trong Ngân hàng: Tiền lương phải phản ánh giá trị công việc: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công việc người đó mang lại; Dựa vào thâm niên công tác: Mặc dù giá trị công việc là yếu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải xem xét các yếu tố như thâm niên công tác (số năm phục vụ, kinh nghiệm…) theo các giá trị xã hội phổ biến; Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho người lao động có kết quả làm việc cao.
Hiện nay, Vietinbank – Chi nhánh Cao Bằng không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn là yếu tố quan trọng nhất. Vietinbank – Chi nhánh Cao Bằng phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động
trong cùng ngành, đưa ra các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ người lao động.
Hiện nay, mỗi người lao động đều có một mã cán bộ, cũng như email riêng. Vì vậy, các cán bộ quản lý tiền lương trong ngân hàng có thể gửi rõ một bảng tính lương từng tháng đến từng người lao động, và có một địa chỉ cụ thể để gửi những thắc mắc về vấn đề tiền lương, đồng thời có một cán bộ chuyên phụ trách mảng này. Nhờ đó, công tác quản lý tiền lương có thể rõ rang, minh bạch hơn. Ngay cả chính từng người lao động cũng có thể hiểu rõ các khoản lương hàng tháng của mình.
3.4.1.2. Cải thiện chế độ thưởng, phúc lợi
Để có thể thúc đẩy động lực lao động của người lao động. Ngoài khuyến khích tài chính thông qua lương, Vietinbank – Chi nhánh Cao Bằng có thể thực hiện các khuyến khích tài chính thông qua chế độ thưởng và phúc lợi cho người lao động. Khi đó, người lao động sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ nhận được rất nhiều phần thưởng khác nhau: thưởng do hoàn thành công việc được giao, thưởng do vượt mức kế hoạch …
Theo đó, Vietinbank – Chi nhánh Cao Bằng cần nâng mức kinh phí đào tạo phát triển cho người lao động, Hỗ trợ tiền tàu xe khi nghỉ phép cho người lao động, Cân nhắc phú lợi hợp lý, đảm bảo hài hòa giữa nguồn lực tài chính và yêu cầu của người lao động.
Thực hiện tốt hơn nữa các chương trình phúc lợi hiện tại như tổ chức tham quan, dã ngoại và học hỏi thực tế từ các điểm du lịch. Ngoài ra, cần có kế hoạch tổ chức và thực hiện các chương trình phúc lợi mới như khám sức khỏe miễn phí cho người lao động, tổ chức tặng quà bằng hiện vật hoặc tiền mặt cho người lao động vào các dịp lễ Tểt, các ngày đặc biệt của người lao động như sinh nhật, ngày thành hôn,.. tặng quà cho người lao động nữ vào ngày 8/3, 20/10, con em người lao động vào tết trung thu, lễ thiếu nhi.
Chi nhánh cần có những chính sách khuyến khích người lao động bằng những phần thưởng hợp lý. Có thể bằng tiền hoặc hiện vật trích từ quỹ khen thưởng phúc lợi hoặc quỹ riêng của từng bộ phận, hoặc tổ chức họp mặt tuyên dương, hay
chỉ đơn giản là thông báo trên bản tin nội bộ chi nhánh. Tiếp tục bổ sung và hoàn thiện quy chế khen thưởng của công ty và nhanh chóng đưa vào thực hiện trên thực tế có hiệu quả nhằm động viên kịp thời tinh thần cho người lao động.
Thực hiện chương trình trợ giúp người lao động để giúp người lao động có sự cân bằng giữa công việc và đời sống thường ngày. Chi nhánh có thể lập ra các quỹ từ thiện có thể trích ra từ lợi nhuận của hoạt động kinh doanh, hay do chính ban lãnh đạo và đội ngũ người lao động đóng góp tuỳ tâm để có thể giúp đỡ về mặt tài chính cho bất kỳ người lao động nào khi họ gặp phải những khó khăn. Trong những trường hợp đặc biệt, ban lãnh đạo cần tìm hiểu cụ thể và có chính sách hỗ trợ cho người lao động vay vốn ngay tại chi nhánh.
3.4.2. Các giải pháp tạo động lực cho người lao động từ phía đổi mới cáccông cụ phi tài chính công cụ phi tài chính
3.4.2.1. Xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện
Cải thiện sự hấp dẫn của tính chất công việc
Luôn tạo ra tính mới mẻ và hấp dẫn trong bản thân công việc đối với người lao động tùy theo tính chất công việc. Đưa ra những công việc mang tính thử thách cao cho người lao động và khuyến khích họ thực hiện. Cần tạo ra tính hấp dẫn trong công việc để thu hút người lao động. Như tiến hành luân phiên công việc ở những công việc tương đương và hỗ trợ nhau, để người lao động có cảm giác đổi mới và tìm thấy sự thú vị trong công việc của mình.
Dựa trên bản miêu tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, lãnh đạo mỗi bộ phận nên giao công việc cho người lao động và để họ chủ động trong cách thức thực hiện công việc theo cách họ muốn, miễn sao họ hoàn thành tốt, chất lượng công việc cao và phù hợp với yêu cầu về thời gian.
Đối với những công việc liên quan đến các nghiệp vụ và được lặp đi lặp lại gây cảm giác nhàm chán như bộ phận giao dịch, người lao động nghiệp vụ, ban lãnh đạo nên có những cuộc họp trưng cầu ý kiến người lao động, khuyến khích những đề xuất của họ liên quan đến việc thay đổi cách thức thực hiện công việc sao cho bớt nhàm chán mà vẫn đạt hiệu quả cao và phù hợp với sở thích của người lao động.
Tạo mọi điều kiện để người lao động có thể duy trì tốt sự cân bằng giữa cuộc sống riêng tư và nghề nghiệp. Tránh tình trạng, cấp trên giao việc quá nhiều cho người lao động tạo cho họ cảm giác căng thẳng khi làm việc, và họ không thể gác lại công việc ở công sở khi về nhà, tận hưởng giây phúc thư giản ở nhà. Và ngược lại, cần quan tâm người lao động, khuyến khích người lao động giải quyết những khó khăn, vướng bận của chuyện riêng tư trước khi đến nơi làm việc. Có như vậy mới giúp người lao động làm việc một cách hiệu quả hơn.
Bố trí và sắp xếp công việc hợp lý
Bố trí công việc phù hợp với trình độ được đào tạo của người lao động. Tùy theo loại hình đào tạo cũng như tính chất công việc mà chi nhánh có sự bố trí phù hợp.
Luôn quan tâm, theo dõi khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của người lao động để phát hiện những người lao động có khả năng đảm nhiệm và thực hiện tốt các công việc khác ngoài công việc chính của mình thì chi nhánh nên sắp xếp cho họ thực hiện thử công việc đó, nếu thấy phù hợp thì có thể luân chuyển cho phù hợp với năng lực và sở thích của người lao động, trên cơ sở công khai minh bạch và công bằng.
Thường xuyên có các buổi gặp gỡ, trao đổi giữa các người lao động thuộc các phòng khác nhau, hoặc có thể tạo cho họ có cơ hôi làm việc với nhau để mỗi người lao động có thể hiểu rõ công việc của bộ phận khác, để họ có thể tìm ra vị trí mà mình cảm thấy phù hợp nhất, từ đó họ có thể đăng ký xin luân chuyển công tác, hoặc tự đề cử trong các cuộc tuyển chọn người lao động mới nếu họ có khả năng và trình độ phù hợp với công việc đó.
Quan tâm đến các yếu tố cá nhân của người lao động trong việc sắp xếp công việc cho họ. Cần lưu ý đến khoảng cách từ nhà đến ngân hàng, giới tính để bố trí công việc và thời gian làm việc hợp lý. Hay những người lao động đau ốm, phụ nữ đang trong thai kì, tùy theo mức độ có thể cho phép nghỉ hoặc sắp xếp công việc phù hợp với tình hình sức khỏe của họ. Vấn đề này phải thông báo rộng rãi đến các người lao động để họ chủ động thực hiện.
Cải thiện môi trường làm việc
Thường xuyên kiểm tra, sửa chữa và thay đổi các trang thiết bị, cơ sở vật chất không đảm bảo tính an toàn, thuận tiện, thoải mái cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc.
Liên tục tìm kiếm các phương pháp để công nghệ có thể giúp tiết kiệm thời gian cho người lao động, khiến cho họ có nhiều thời gian hơn để sáng tạo và tập trung vào các khía cạnh khác nhau của công việc.
Đối với các bộ phận có số lượng (định mức) công việc trong ngày chưa được phân công hợp lý như các bộ phân trực tiếp làm việc với khách hàng tại chi nhánh thì vào các giờ cao điểm, lượng công việc tăng lên, người lao động phải phục vụ một lượng lớn khách hàng ngoài dự tính, họ có thể cảm thấy quá tải và tinh thần sụt kém, thái độ phục vụ khách hàng từ đó cũng bị ảnh hưởng theo thì các vị lãnh đạo trong chi nhánh cần động viên người lao động cùng nhau thực hiện một lúc các công việc, tiếp lượng khách lớn đó, chia sẽ công việc để không ai cảm thấy mình bị dồn nén hết công việc của người khác.
Với việc áp dụng phương pháp này, người lao động tại các bộ phận đó sẽ cảm thấy khối lượng công việc mà mình làm trong ngày sẽ giãn ra, không bị dồn ép vào một thời điểm nào đó gây nên mệt mỏi, căng thẳng, từ đó tạo nên thái độ hài lòng với công việc hơn và như vậy khách hàng cũng sẽ là được phục vụ với thái độ vui vẻ và tân tậm hơn.
Ban lãnh đạo cần phải thực thi chính sách cởi mở với người lao động, các chương trình tiếp cận người lao động để từ đó có thể hiểu rõ người lao động hơn, những nhu cầu mong muốn, những khó khăn, bận tâm trong công việc cũng như cuộc sống của họ. Ví dụ, chi nhánh có thể thực hiện các cuộc khảo sát đời sống tinh thần của nhân viện, các cuộc trao đổi trực tiếp người lao động vào dip cuối tuần, cuối tháng hay tổng kết quý, năm; có thể yêu cầu người lao động vẻ một bức tranh mô tả chi nhánh có ý nghĩa như thế nào với họ, sử dụng hộp thư thoại và thư điện tử (email) để khuyến khích người lao động phản hồi về những chính sách, vấn đề... của chi nhánh.
quan tâm như các chương trình làm đẹp, giảm béo cho chị em phụ nữ trong chi nhánh, hay như lịch xem đá bóng cho người lao động nam đưa lên trang web nội bộ mà vào giờ nghĩ giải lao người lao động có thể tham khảo, hay tổ chức các buổi học thư giãn cho người lao động vào các ngày cuối tuần, ... để người lao động thấy được sự quan tâm của ban lãnh đạo dành cho mình.
Vietinbank – Chi nhánh Cao Bằng có thể khuyến khích người lao động đưa ra các ý tưởng, đóng góp bằng cách tổ chức các cuộc thi sáng tạo, hoặc trước các quyết định mang tính tổng thể có thể hỏi thăm ý kiến của các người lao động.
Lãnh đạo mỗi bộ phận nên khuyến khích các người lao động trong bộ phận mình đoàn kết với nhau hơn, chia sẻ những khó khăn không chỉ trong công việc mà còn liên quan đến cuộc sống hằng ngày bằng việc động viên thăm hỏi lẫn nhau.
Vietinbank – Chi nhánh Cao Bằng nên tổ chức các hoạt động thi đua tập thể giữa các bộ phận với nhau thông qua các cuộc thi theo các chủ đề, giao lưu văn nghệ,… trong nội bộ nhằm tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận và môi trường thi đua lành mạnh trong chi nhánh.
3.4.2.2. Cải thiện công tác đánh giá thành tích
Xác định mục tiêu cụ thể cho đánh giá thành tích người lao động
Để hoàn thiện công tác đánh giá thành tích người lao động và phục vụ có hiệu quả hơn cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực, và tạo động lực cho người lao động của Ngân hàng thì trước tiên các nhà quản lý phải có cái nhìn đúng đắn hơn về việc xác định những mục tiêu mới cho công tác đánh giá thành tích người lao động. Hay nói đúng hơn, Vietinbank – Chi nhánh Cao Bằng cần xác định một cách đúng đắn những mục tiêu cụ thể cho công tác đánh giá thành tích người lao động, nhằm định hướng công tác đánh giá thành tích người lao động tại đơn vị theo xu hướng quản trị nguồn nhân lực hiện đại, nhằm phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng yêu cầu phát triển của đơn vị trong thời gian tới.
Ngoài mục tiêu đánh giá thành tích người lao động để thực hiện trả lương, khen thưởng hay là căn cứ để đưa ra các quyết định hành chính như hiện nay thì Ngân hàng cần xác định một cách đầy đủ hơn với các mục tiêu khác như:
Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động trong quá khứ, ở hiện tại nhằm duy trì thành tích và cải thiện, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của người lao động trong tương lai.
Đánh giá thành tích để hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực, xác định nhu cầu, xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo và phát triển người lao động cho tổ chức.
Đánh giá năng lực và tiềm năng của người lao động để ra quyết định tuyển dụng, luân chuyển công tác, thực hiện công tác quy hoạch cho đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt, bổ nhiệm.
Đánh giá để hoàn thiện chính sách trả lương, khen thưởng tạo động lực thúc đẩy, động viên tinh thần làm việc của người lao động và cũng là nhằm thu hút, giữ chân người tài.
Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích người lao động
Hiện nay, mô hình đánh giá 3600 là mô hình đánh giá được áp dụng rộng rãi tại các công ty, tập đoàn lớn có phạm vi hoạt động kinh doanh trên toàn cầu, nhất là mô hình này được sử dụng phổ biến trong môi trường các doanh nghiệp kinh doanh