trường Đại học Hùng Vương.
Để tìm hiểu về thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức của Trường Đại học Hùng Vương, tác giả đã tiến hành khảo sát một số các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc đồng thời phân tích, đánh giá các yếu tố tạo động lực làm rõ thực trạng tạo động lực của Nhà trường. Các yếu tố tác động và mức độ tác động được thể hiện cụ thể ở bảng 2.6 dưới đây:
Bảng 2.6. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của viên chức Đơn vị tính: % Yếu tố tác động Mức độ tác động Rất nhiều Nhiều Vừa phải Ít Rất ít
Tiền lương, tiền thưởng 61 35 4
Mức độ ổn định của công việc 47 33 20
Tính thách thức của công việc 46 29 11 14
Quy mô, cơ cấu của tổ chức 55 18 10 9 8
Cơ hội thăng tiến 42 17 25 16
Cơ hội học tập giao lưu 34 24 20 19 3
Môi trường và điều kiện làm việc 41 30 21 8
Mối quan hệ đồng nghiệp 39 46 10 5
Mối quan hệ với lãnh đạo, phong cách lãnh đạo
52 36 11 1
Đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc và năng lực cá nhân
59 41
Nguồn: Kết quả khảo sát động lực làm việc của viên chức trường Đaị học Hùng Vương, tác giả
* Các yếu tố thuộc về công việc
Mức độ ổn định của công việc
Sự ổn định trong công việc tác động tới viên chức ở khía cạnh tích cực đó chính là sự yên tâm làm việc, ổn định nghề nghiệp đối lập hẳn với khu vực tư nhân rất bấp bênh nay làm mai nghỉ. Nhưng ngược lại tính ổn định cũng có nhiều tác động tiêu cực đó là việc viên chức không cố gắng nỗ lực và có trách nhiệm với công việc, hiệu suất sử dụng thời gian làm việc thấp, thậm chí
không hoàn thành nhiệm vụ được giao ảnh hưởng tới mục tiêu của tổ chức. Tính ổn định của viên chức tức là họ chỉ bị đuổi khi vi phạm pháp luật hoặc liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ. Chính nhược điểm này là một trong những nguyên nhân làm triệt tiêu động lực lao động.
Theo điều tra khảo sát của tác giả về tác động của mức độ ổn định của công việc tới động lực làm việc của viên chức nhận được kết quả như sau: có tới 47% viên chức cho là yếu tố này tác động rất nhiều, 33% viên chức cho là tác động nhiều, 20% viên chức cho là có tác động vừa phải và không có viên chức nào phủ nhận sự tác động của mức độ ổn định của công việc.
Tính thách thức của công việc
Có 46% viên chức cho rằng tính thách thức của công việc ảnh hưởng rất nhiều tới động lực làm việc, 40% cho là ảnh nhiều và vừa phải, 11% còn lại cho rằng tính thách thức của công việc ít ảnh hưởng. Tính thách thức của công việc được đề cập ở đây bao gồm cả tính hấp dẫn trong công việc, tính thách thức tạo nên tính hấp dẫn. Công việc có nhiều thách thức mà viên chức có năng lực, trình độ và có sự nhiệt tình tạo nên sự hấp dẫn của công việc. Do vậy, tính thách thức của công việc ở tình huống này tạo nên động lực cho viên chức; ngược lại đối với những người không có trình độ, kỹ năng yếu kém và không sẵn sàng giải quyết những khó khăn trong công việc thì tính thách thức lại trở thành vật cản động lực làm việc.
Cơ hội thăng tiến
Một công việc đem lại nhiều cơ hội thăng tiến chắc chắn sẽ là công việc hấp dẫn và hiển nhiên là yếu tố tác động mạnh mẽ tới động lực làm việc của viên chức. Có đến 84% viên chức nhà trường cho rằng cơ hội thăng tiến ảnh hưởng rất nhiều, nhiều hay vừa phải đến động lực làm việc. Bên cạnh đó một bộ phận không nhỏ viên chức (16%) cho là cơ hội thăng tiến ít ảnh hưởng tới động lực làm việc. Như vậy, viên chức nhà trường cũng luôn coi trọng
việc thăng tiến, coi trọng con đường công danh sự nghiệp. Đây là một trong những nhân tố quan trọng mà lãnh đạo nhà trường cần phải nắm được để có những tác động phù hợp làm nảy sinh động lực làm việc cho viên chức.
Cơ hội học tập giao lưu
Theo số liệu điều tra, khảo sát cho thấy có 38% viên chức cho rằng cơ hội học tập giao lưu ảnh hưởng rất nhiều và nhiều tới động lực làm việc, 39% viên chức cho rằng ảnh hưởng nhiều và vừa phải, 23% cho rằng ảnh hưởng ít. Như vậy viên chức trường Đại học Hùng Vương đã nêu cao tầm quan trọng của mối quan hệ giao lưu, học tập bởi lẽ có giao lưu học tập họ mới có cơ hội thăng tiến, mở rộng mối quan hệ khiến cho hoạt động nghề nghiệp của bản thân trở nên thuận lợi, dễ dàng.
* Quy mô, cơ cấu của tổ chức
Cơ cấu giới tính:
Theo như đã trình bày ở phần giới thiệu chung về trường Đại học Hùng Vương cho thấy sự cân đối tỷ lệ giới tính giữa nam và nữ là một cơ cấu hoàn hảo bởi sẽ phát huy được thế mạnh của cả hai giới: sự cẩn thận, tỉ mỉ của nữ giới, sự nhanh nhạy, dám nghĩ, dám làm của nam giới. Cân bằng trong cơ cấu giới tính của viên chức nhà trường tạo ra sự hài hòa trong các mối quan hệ góp phần tạo nên không khí thoải mái trong môi trường làm việc giúp mỗi cá nhân trong đơn vị hoàn thành nhiệm vụ được giao với hiệu quả cao nhất.
* Theo cơ cấu độ tuổi cho thấy độ tuổi dưới 35 chiếm tới >50%, 36 -55 chiếm 26%. Như vậy đội ngũ viên chức nhà trường nói chung tương đối trẻ, đây là một thế mạnh bởi những người trẻ thường ham học hỏi, năng động sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, thích sự thay đổi, mới mẻ và thử thách. Lãnh đạo nhà trường cần nắm được đặc điểm này và có tác động phù hợp để đội ngũ viên chức trẻ phát huy được hết những sở trường, những điểm mạnh của
bản thân trong thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của Nhà trường trong từng giai đoạn sắp tới.
Là một trường đại học công lập đa ngành, đa cấp đầu tiên trên quê hương đất tổ, Trường Đại học Hùng Vương với số lượng viên chức khối phòng ban gần 150 người tuy không phải là nhiều song con số này đang đảm nhận một khối lượng công việc lớn đảm bảo cho hoạt động đào tạo được thuận lợi. Mục tiêu của nhà trường trong những năm tới là nâng cao số lượng và cả chất lượng đội ngũ viên chức không chỉ ở khối tham gia giảng dạy mà cả khối phục vụ. Khi số lượng viên chức nhà trường ngày càng tăng đồng nghĩa với việc mở rộng quy mô đào tạo, khối lượng công việc nhiều hơn đòi hỏi tính chuyên môn nghề nghiệp sâu hơn ở mỗi viên chức. Điều này mở ra nhiều cơ hội vươn lên trong công việc song cũng là thách thức cho những viên chức yếu về năng lực và cơ hội thăng tiến cho mỗi cá nhân trở nên khó khăn hơn.
Cơ cấu về trình độ chuyên môn:
Số lượng viên chức khối phòng ban nhà trường chủ yếu có trình độ đại học số lượng viên chức có học hàm, học vị rất ít, bên cạnh đó số lượng người có trình độ dưới đại học khá đông. Chính cơ cấu này là một hạn chế lớn trong việc áp dụng khoa học công nghệ cũng như các giải pháp mới trong giải quyết công việc. Theo đánh giá, đội ngũ của nhà trường còn thiếu và yếu trong đó đội ngũ viên chức phục vụ chưa đáp ứng được yêu cầu công việc trong thời kỳ mới. Trong những năm tới nhà trường cần chủ động lên kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao kiến thức về lý luận chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ trong đó chú trọng đặc biệt tới chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ trình độ cao, chủ động tham mưu với Ủy ban nhân dân tỉnh và Bộ Giáo dục và Đào tạo tạo điều kiện thuận lợi về cơ chế chính sách để nhà trường có thể cử viên chức của mình tham gia các khóa đào tạo sau đại học tại các cơ sở đào tạo có
uy tín trong và ngoài nước, đưa ra các chính sách ưu đãi về lương, chỗ ở và điều kiện làm việc nhằm tuyển dụng được các sinh viên giỏi và thu hút được đội ngũ cán bộ giảng viên có trình độ cao về công tác lâu dài tại trường đồng thời giữ chân được những người có trình độ cao hiện công tác tại trường.
Đánh giá chính sách tạo động lực làm việc cho viên chức Nhà trường được xem xét dưới các khía cạnh sau:
2.2.2.1. Chính sách tiền lương, chế độ phúc lợi.
Chính sách tiền lương: có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của viên chức. Khi lương không đáp ứng được yêu cầu thì đời sống viên chức trở nên khó khăn hơn, vì thế viên chức không thể đảm bảo yêu cầu đối với công việc. Qua điều tra, có khoảng 61% viên chức Trường Đại học Hùng Vương cho thấy chính sách tiền lương quyết định phần lớn động lực làm việc của họ, 35% viên chức cho rằng tiền lương tác động nhiều và đặc biệt không có tỷ lệ phần trăm nào cho rằng tiền lương không ảnh hưởng tới động lực là việc. Như vậy có thể nói yếu tố tiền lương, tiền thưởng mang tính chất quyết định nhất trong việc tạo động lực làm việc không chỉ ở Trường mà bất kỳ cơ quan đơn vị nào. Tiền lương có đủ đảm bảo cuộc sống thì viên chức mới có thể yên tâm làm việc, chuyên tâm cống hiến cho sự nghiệp của bản thân cũng là mục tiêu của tổ chức.
Ở trường Đại học Hùng Vương đã có những chính sách về tiền lương được nhận định là khá tiến bộ. Ngoài việc thực hiện quy định chung về tiền lương cho viên chức trong các đơn vị sự nghiệp nhà trường còn chú trọng đến thu nhập tăng thêm cho viên chức.
Thu nhập tăng thêm do tiết kiệm chi kinh phí tự chủ, trích phần thu được để lại từ số thu phí, lệ phí và phát triển thu từ hoạt động dịch vụ phù hợp với khả năng chuyên môn và khả năng của đơn vị được phân hệ số theo các chức vụ và trình độ như sau:
Bảng 2.7. Hệ số thu nhập tăng thêm
STT CHỨC VỤ HỆ
SỐ STT TRÌNH ĐỘ HỆ SỐ
1 Hiệu trưởng 1,00 1 Giáo sư 1,00
2 Phó Hiệu trưởng; Chủ tịch
Hội đồng trường
0,80 2 Phó giáo sư 0,80
3 Trưởng đơn vị trực thuộc 0,60 3 Tiến sỹ 0,60
4 Phó đơn vị trực thuộc 0,40 4 Thạc sỹ 0,30
5 Trưởng bộ môn 0,35 5 Đại học 0,20
6 Phó bộ môn 0,30 6 Cao đẳng 0,15
7 Chuyên viên, giảng viên 0,20 7 Trung học, dưới
trung học
0,10
8 Kỹ thuật viên 0,15
- Mỗi CBVC chỉ được hưởng 01 hệ số cao nhất.
Mức lương thu nhập tăng thêm
tính cho hệ số 01 của tháng =
Tổng quỹ thu nhập tăng thêm năm Tổng hệ số một tháng x 12 tháng
- Căn cứ dự toán thu và phân bổ quỹ thu nhập tăng thêm đầu năm tài chính, hằng tháng phòng Tổ chức cán bộ căn cứ báo cáo kết quả công tác của các Khoa, phòng, bộ môn trực thuộc và trung tâm lập danh sách chi thu nhập tăng thêm cho cán bộ, giảng viên theo tiêu chí xếp loại thi đua (loại A chi 100%, loại B chi 75%, loại C chi 50%, loại D chi 0 %) chuyển cho phòng Kế hoạch - Tài chính làm căn cứ chi.
- Cuối năm, căn cứ nguồn thu thực tế, phòng Kế hoạch - Tài chính sẽ cân đối mức thu nhập tăng thêm trên cơ sở phần thu trích lập quỹ thu nhập tăng thêm = chi [15, tr05].
Tuy nhiên, với nguồn thu nhập từ lương, thu nhập tăng thêm còn hạn chế so với khối tư nhân nên mới có tình trạng một bộ phận nhỏ viên chức có nguyện vọng chuyển sang tổ chức khác bởi mức thu nhập hấp dẫn hơn. Kết quả khảo sát như trình bày ở trên cho thấy tỷ lệ viên chức cảm thấy hài lòng và rất hài lòng với thu nhập chỉ chiếm 26.1%. Những công chức này phần lớn là lãnh đạo các phòng, ban, đơn vị trong nhà trường, số còn lại có thể họ có nguồn thu thêm từ việc làm thêm bên ngoài hay họ có vợ/ chồng có thu nhập ổn định, đảm bảo là trụ cột kinh tế của gia đình.
Trong đánh giá thu nhập tiền lương của khối viên chức làm việc tại các phòng ban , tác giả có phỏng vấn chuyên sâu và nhận thấy: hầu hết viên chức chỉ là nhân viên các phòng có mức lương thấp hơn so với viên chức làm lãnh đạo các phòng, ban; ngoài tiền lương và mức thu nhập tăng thêm đều thấp hơn so với lãnh đạo, quản lý họ không có điều kiện để tìm kiếm thêm bất kỳ một nguồn thu nào khác. Điều này sẽ làm nảy sinh sự so sánh giữa khối viên chức lãnh đạo và đối tượng còn lại, làm nảy sinh sự bất công trong phân chia quyền lợi được hưởng. Từ đó làm ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của viên chức là nhân viên, họ cho rằng có nỗ lực và cố gắng hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất thì việc hưởng quyền lợi vẫn được ưu tiên cho các lãnh đạo quản lý. Những biểu hiện và tác động xấu đó sẽ không được loại trừ nếu như việc phân chia quyền lợi không căn cứ vào hiệu quả công việc.
Mặt khác, khi tiền lương không còn là thu nhập chính của viên chức thì sẽ mất dần tác dụng là động lực thúc đẩy viên chức hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, là nguyên nhân khiến viên chức làm việc chiếu lệ chỉ để giữ chỗ, dành tâm sức để làm ngoài hoặc lợi dụng vị trí mình đang đảm đương trong cơ quan để làm chỗ dựa cho việc làm ngoài.
Cơ chế “bình quân chủ nghĩa”, “đến hẹn lại lên” trong cách trả lương và tăng lương cho viên chức cũng là một trong những điểm bất cập của chính
sách tiền lương hiện nay và đó cũng là nhược điểm trong chính sách tiền lương của Nhà trường. Thâm niên càng lâu thì tiền lương càng cao, không căn cứ vào kinh nghiệm, trình độ, năng lực của viên chức. Dù làm nhiều hay ít, hiệu quả hay không, chỉ cần không bị kỷ luật,viên chức sẽ vẫn lên lương theo ngạch, bậc. Thực tế này đã vô hình là một trong những nguyên nhân là triệt tiêu động lực làm việc của viên chức do tâm lý “làm cũng như không”, “nhiều cũng như ít”, viên chức không muốn phấn đấu. Điều này đặt ra một thách thức vô cùng to lớn đối với lãnh đạo nhà trường là bằng cách nào phải nâng cao được đời sống vật chất của viên chức nhà trường nói chung và viên chức khối phòng ban nói riêng nhằm tạo cho họ được niềm tin, sự yên tâm và nỗ lực cống hiến cho sự phát triển chung của Nhà trường.
Chế độ phúc lợi: Hằng năm, Trường Đại học Hùng Vương chi hỗ trợ cho cán bộ giáo viên vào các ngày lễ tết bằng quỹ phúc lợi được trích từ tiết kiệm chi kinh phí tự chủ, % từ nguồn thu sự nghiệp và một số nguồn khác do tiết kiệm chi, cụ thể:
+ Chi hỗ trợ kỷ niệm thành lập các khoa, chi hội khoa, chi các hoạt động thể thao của cán bộ giáo viên trong trường: Căn cứ vào tình hình cụ thể Hiệu trưởng quyết định mức chi cho phù hợp.
+ Ngày Quốc giỗ: 500.000 đến 1.000.000 đồng/01 người.
+ Ngày Quốc tế phụ nữ 8/3: Mức chi từ 200.000 đến 500.000 đồng /01 cán bộ, giảng viên nữ.
+ Ngày 30/4, 01/5: Mức chi từ 500.000 đến 700.000 đồng/01người. + Ngày 01/6 tết quốc tế thiếu niên nhi đồng và tết Trung thu: Mức chi từ 100.000 đến 200.000 đồng /01 cháu (trong độ tuổi).
+ Ngày 27/7 quà tặng cho viên chức là đối tượng chính sách từ 300.000 đến 500.000 đồng /người. Chi thăm hỏi các cơ quan, đơn vị điều dưỡng người