Triển khai chiến lược Marketing hỗn hợp

Một phần của tài liệu NGUYEN THI HAI VAN (Trang 48)

2 Mục tiêu nghiên cứu

1.3.3.4 Triển khai chiến lược Marketing hỗn hợp

Marketing hỗn hợp là tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp sử dụng nhằm đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu. Theo Wikipedia, thuật ngữ này lần đầu tiên được sử dụng vào năm 1953 khi Neil Borden - Chủ tịch Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ lấy ý tưởng công thức thêm một bước nữa và đặt ra thuật ngữ marketing hỗn hợp. Năm 1960, E. Jerome McCarthy - nhà tiếp thị nổi tiếng người Mỹ đãđề nghị phân loại theo 4P (gồm Product: Sản phẩm; Price: Giá cả; Place: Phân phối và Promotions: Xúc tiến), đến nay đãđược sử dụng rộng rãi trên hầu khắp thế giới.

•Sản phẩm (Product)

Sản phẩm la tất cảnhững cái những yếu tốcó thểthỏa mãn nhu cầu, ước muốn được đưa ra chào bán trên thịtrường với mục đích thu hút sựchú ý mua sắm, sửdụng hay tiêu dùng. Sản phẩm có thểlà những vật thểdịch vụ, con người, địa điểm, tổchức và ý tưởng.

•Giá cả( Price)

Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụcủa nhà cung cấp. Nó được xác định bởi một sốyếu tốtrong đó có thịphần, cạnh tranh, chi phí

nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trịcảm nhận của khách hàng với sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan trọng mà còn mang tính thách thức. Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽphải tăng sốlượng bán trên đơn vịsản phẩm theo chi phí đểcó lợi nhuận. Nếu đặt giá quá cao, khách hàng sẽdần chuyển sang đối thủcạnh tranh. Quyết định vềgiá bao gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳthanh toán,...

•Phân phối ( Place)

Kênh phân phối là tập hợp các tổchức phụthuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình làm cho hàng hóa sẵn sàng trên thịtrường đểsửdụng, tiêu dùng, kênh phân phối hình thành nên dòng chảy sản phẩm từnhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

•Xúc tiến (Promotions)

Xúc tiến thương mại là tất cảcác hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết vềsản phẩm hay dịch vụcủa bạn, cóấn tượng tốt vềchúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệcông chúng và bán lẻ, cụthểlà quảng cáo trên truyền hình,đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phimảnh, tài trợcho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợcho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi cataloge cho khách hàng, quan hệ công chúng.

1.3.3.5 Định vị sản phẩm, thị trường

•Các chiến lược định vị

Với các loại định vị nói trên công ty còn phải tìm kiếm một vị trí nào đó cho sản phẩm của mình trong mối tương quan với vị trí của đối thủ cạnh tranh. Có hai hướng chiến lược để lựa chọn:

Cạnh tranh với sản phẩm có sẵn (chiến lược định vị cạnh tranh trực tiếp)

Chiến lược này công ty cần thuyết phục khách hàng bằng cách nhấn mạnh lợi thế sản phẩm của công ty so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh. Trong chiến lược định vị này, một vị trí của đối thủ cạnh tranh sẽ được sử dụng làm điểm so sánh với các sản phẩm của công ty.

Chiến lược này sẽ được coi là phù hợp nếu: Vị trí của sản phẩm có sẵn trong tầm khả năng của công ty. Thị trường đủ lớn cho cả hai công ty cùng khai thác. Sản phẩm của công ty phải cóưu thếmà khách hàng có thể nhận biết được một cách rõ nét so với sản phẩm ở cùng vị trí. Ví dụ: chất lượng bằng với sản phẩm cạnh tranh, giá bán rẻ hơn hẳn.

Chiếm lĩnh một vị trí mới

Công ty có thể nhắm cho sản phẩm của mình một vị trí hoàn toàn mới, chưa sản phẩm nào có. Đây là chiến lược gắn với việc công ty tìm ra một chỗ trống trong thị trường không có đối thủ cạnh tranh. Để đáp ứng được chiến lược này, công ty phải có được những điều kiện cơ bản sau:

+ Công ty phải có năng lực cả về mặt công nghệ lẫn năng lực về quản lý và tài chính. + Phải được thị trường chấp nhận.

Ngoài hai chiến lược cơ bản nói trên, công ty còn có thể định vị sản phẩm bằng cách đưa ra những sản phẩm bổ sung cho những sản phẩm khác trong lịch sử.

•Các bước của tiến trìnhđịnh vịsản phẩm

Để định vị sản phẩm thành công, công ty cần phải lên kế hoạch định vị sản phẩm bao gồm các nội dung cơ bản sau:

Dựa vào phân đoạn thị trường, lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu (kết quả của bước 2 trong tiến trình phânđoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu), xác định vị trí hiện có của sản phẩm của chính mình và của đối thủ cạnh tranh theo những tiêu chuẩn mà người mua cho là quan trọng khi đánh giá sản phẩm.

Ví dụ: khách hàng mua xe đạp sẽ chú ý đặc biệt tới hai tiêu chuẩn là độ bền và giá cả. Kết quả nghiên cứu Marketing cho biết hìnhảnh nhãn hiệu của công ty và nhãn hiệu của các đối thủ cạnh tranh trong giới khách hàng.

Căn cứ vào điều kiện của công ty và kết quả xác định vị trí các hàng hóa hiện có, công ty sẽ quyết định chiến lược được định vịcạnh tranh với sản phẩm sẵn có hay nhảy vào xác lập vị trí mới?

Sau khi đã xácđịnh chiến lược định vị, công ty bắt đầu vào soạn thảo hệ thống Marketing – mix. Hệ thống Marketing – mix phải có sự nhất quán trong việc khắc hoạ hìnhảnh về công ty và nhãn hiệu đúng tầm với vị trí mà công ty đã chọn. Ví dụ: Nếu công ty thông qua chiến lược cạnh tranh với các nhãn hiệu sẵn có, thì phải cố gắng tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh hoặc về các đặc tính sản phẩm (giá cả, chất lượng, bao bì, dịch vụ…); tuyển chọn kênh phân phối thích hợp; làm quảng cáo … tất cả đều mạnh hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lược định vị phải có được một lợi thế cạnh tranh càng dài càng tốt.

1.4 Cơ sở thực tiễn

Bối cảnh môi trường Marketing thực tế của Head Honda Tân Cương Quảng Trị : Trong thực tế, nhu cầu và mong muốn của khách hàng luôn thay đổi theo thời gian và thị trường là một môi trường luôn vận động liên tục, nó luôn thay đổi. Những nhận thức hiểu biết về thị trường trước đó 5, 10 năm trước rõ ràng không còn phù hợp và đáng tin cậy để có thể dựa vào đó mà đưa ra những quyết định đầu tư và chiến lược kinh doanh quan trọng ở thời điểm hiện tại hay trong tương lai. Để theo kịp xu thế và đápứng yêu cầu của xã hội, phục vụ tốt nhất cho khách hàng đòi hỏi Head Honda Tân Cương nâng cao khả năng nghiên cứu thị trường và quyết định các chiến lược marketing mới mẻ và phù hợp nhất.

1.5 Chiến lược 7P trong Marketing

Dựa vào kinh nghiệm và sụ đúc kết nguyên lý Marketing hiện đại, công trình nghiên cứu trong 5 năm (1999-2004) chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang đã xây dựng một mô hình quản trị Marketing đơn giản nhưng xúc tích và dễ hiểu mà hầu hết các nhà quản trị doanh nghiệp đều nắm bắt không quá khó khăn, áp dụng linh hoạt trong doanh nghiệp của mình trong việc xác lập bộ máy, xây dựng chiến lược và tìm ra những đối sách cạnh tranh hiệu quả toàn diện cho thương hiệu sản phẩm và cho cả doanh nghiệp.

Mô hình Marketing 7P là một trong những lý thuyết theo xu hướng nâng cao vị thế của Marketing trong quản trị doanh nghiệp và quản trị tổ chức.

Mô hình Marketing 7P này bao gồm 3 nấc: nấc 1 là “4P” tức 4 yếu tố cơ bản trong quản trị Marketing. Đó là nhóm các giải pháp, từ ý tưởng cho đến sản xuất ra sản phẩm, trong đó không quên định nghĩa sản phẩm là một tập hợp các lợi ích; Nhóm kế tiếp là các giải pháp Giá, từ chi phí cho đến chiết khấu phân phối và giá tiêu dùng; Kế đến là các giải pháp về phân phối và bán hàng và sau cùng là các giải pháp quảng bá thương hiệu sản phẩm.

(Nguồn: Theo chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang, 1999- 2004) Hình 1.5 : Mô hình Marketing 7P

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU

HẠN MỘT THÀNH VIÊN TÂN CƯƠNG 2.1. Giới thiệu về Head Honda Tân Cương

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Head Honda Tân Cương

Công ty TNHH MTV Tân Cương trước đây là Công ty thương mại dịch vụ Quảng Nam Đà Nẵng. Trong những năm đầu hoạt động thị trường còn nhỏ hẹp cả về quy mô và chất lượng, hoạt động của Công ty là kinh doanh xe honda Việt Nam.Số lượng lao động cán bộ công nhân viên trong Công ty còn khá ít, chất lượng đội ngũ kỹ thuật còn chưa cao.Qua thời gian hoạt động, với sựcố gắng nổ lực và phấn đấu của bao lớp cán bộ công nhân viên, Công ty đã dần vượt lên trong khó khăn và ngày càng hoàn thiện, khẳng định được vị trí của mình, tạo niềm tin cho khách hàng, củng cố thương hiệu trên thị trường xe máy tỉnh Quảng Trị.

Với những chuyển biến của nền kinh tế, đòi hỏi Công ty phải thay đổi để thích ứng và phát triển hơn nữa, đến tháng 12/2007 Công ty Thương mại dịch vụ Quảng Nam Đà Nẵng được cổ phần hoá thành Công ty TNHH MTV Tân Cương, thành lập theo quyết định số 05/ QĐ-KHĐT của Sở kế hoạch Đầu tư Tỉnh Quảng Trị

Một số thông tin cơ bản về Công ty TNHH Tân Cương:

-Tên công ty: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN TÂN CƯƠNG

- Tên tiếng anh: Tan Cuong One Member Limited Company -Địa chỉ : Số 235 Lê Duẩn, Thành phố Đông Hà, Tỉnh Quảng Trị - Mã số thuế: 3200266757

- Số tài khoản: 54010000162544 tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Quảng Trị - Số điện thoại: 0233 2211 698

- Fax: 0233.3854442

Công ty được thành lập do các thành viên tự nguyện góp vốn kinh doanh, cùng chia lợi nhuận, cùng chịu trách nhiệm về các khoản nợ, các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi vốn điều lệ của Công ty.

Lúc đầu chỉ có 6 thành viên góp vốn, tổng số vốn điều lệ của Công ty mới bắt đầu là 600 triệu đồng (toàn bộ tiền Việt Nam), đến năm 2008 đã có 10 thành viên góp vốn với số vốn điều lên lên 7 tỉ đồng.

Nguồn vốn kinh doanh của Công ty hiện nay bao gồm vốn điều lệ, vốn vay ngân hàng và của các tổ chức tín dụng khác.

Mục tiêu của doanh nghiệp là nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng, giữ gìn uy tín, giữ gìn thương hiệu của mình, không kinh doanh những mặt hàng kém chất lượng, hàng giả để người tiêu dùng luôn yên tâm khi mua hàng tại Công ty.

2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động

Công ty TNHH MTV Tân Cương là doanh nghiệp thương mại - Kinh doanh các loại xe máy của hãng Honda Việt Nam. - Lắp ráp, sửa chửa, bảo hành các loại xe máy Honda - Mua bán các phụ tùng liên quan đến xe máy Honda.

2.1.3. Bộ máy tổ chức và quản lý

Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả và phù hợp với đặc điểm kinh doanh của Công ty, Công ty đã tổ chức quản lý theo cơ cấu trực tuyến. Mối quan hệ từ trên xuống dưới thực hiện theo một tuyến thẳng, người thừa lệnh của thủ trưởng duy nhất trực tiếp, người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn tất về kết quả công việc.

Tổ trưởng tổ bán hàng Nhân viên tạp vụ Nhân viên bán hàng Tổ phóKỹ thuật Kế toán trưởng

Công nhân kỹ thuật

Nhân viên CSKH Thủ quỹ Thủ kho Tổ trưởng tổ kỹ thuật Giám đốc Chỉ đạo trực tiếp

Sơ đồ 2.1 tổ chức bộ máy quản lý kê toán tại công ty

- Giám Đốc: Người quản lý, điều hành toàn bộ hoạt động của Công ty. Chịu trách nhiệm xử lý, quyết định trong Công ty. Người chỉ đạo trực tiếp đến các bộ phận

- Kế toán trưởng: Tổ chức công tác kế toán phù hợp với tổ chức Công ty, không ngừng cải tiến bộ máy

- Tổ chức ghi chép, tính toán, phản ánh trung thực, kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích hoạt động của Công ty

- Thủ Quỷ: là người theo dõi tình hình thu, chi tiền mặt của Công ty. Khi có đầy đủ chứng từ hợp lệ, mở sổ theo dõi thu, chi tiền mặt tại Công ty.

- Thủ Kho: Bảo vệ tài sản Công ty, tổ chức sắp xếp các mặt hàng, phụ tùng một các khoa học, có hệ thống. Theo dõi số lượng hàng tồn kho với kế toán Công ty để đưa ra kế hoạch mua phụ tùng, đặt hàng xe..v..v.

Giám đốc Kế toán trưởng Tổ trưởng tổ bán hàng Tổ trưởng tổ kỹ thuật

Thủ kho Nhân viên tạp vụ Thủ quỹ Tổ phó Kỹ thuật Công nhân kỹ thuật

- Nhân viên bán hàng: Chịu trách nhiệm bán hàng, tạo mối quan hệ tốt, thân thiện với khách hàng, có ý kiến tham mưu cho Giám đốc về giá cả bán sản phẩm. Đồng thời phản ánh ý kiến của khách hàng về chất lượng sản phẩm cho người quản lý

- Tổ trưởng tổ kỹ thuật: Tư vấn cho khách hàng khi đến sửa chữa bảo dưỡng xe tại Công ty. Chỉ đạo trực tiếp đến các nhân viên kỹ thuật

- Tổ phó kỹ thuật: Tiếp thu ý kiến của tổ trưởng, cùng bàn luận đưa ra các giải pháp sửa chữa tốt nhất, đôn đốc, hướng dẫn các nhân viên kỹ thuật

- Nhân viên kỹ thuật: Sửa chữa xe, bảo dưỡng xe cho khách hàng, có trách nhiệm, trung thực, không thay thế những phụ tùng không chính hãng làm giảm uy tín của Công ty

- Nhân viên tạp vụ: Chăm lo đời sống của các nhân viên, công nhân; nấu ăn, công tác vệ sinh chung cho Công ty.

Để phù hợp với cơ chế thị trường hiện nay, đòi hỏi phải sắp xếp tổ chức bộ máy quản lý cho phù hợp, tránh sự chồng chéo trong công tác và bố trí cán bộ có đủ khả năng và trìnhđộ để bộ máy hoạt động nhịp nhàng và hiệu quả. Bộ máy quản lý của công ty TNHH MTV TÂN CƯƠNG được bố trí theo sơ đồ trực tuyến chức năng, nhằm phát huy tính dân chủ , tự giác và sáng tạo của mỗi bộ phận trong công ty.

2.1.4 Tình hình sản xuất và nguồn vốn qua 2 năm 2017-2018

BẢNG TÌNH HÌNH SẢN XUẤT, NGUỒN VỐN CỦA CÔNG TY TNHH MTV TÂN CƯƠNG NĂM 2017- 2018

Bảng 2.1: Bảng tình hình sản xuất, nguồn vốn của công ty TNHH MTV Tân Cương

Đơn vị tính: Triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 So sánh

Giá trịTỷ lệ (%) Giá trịTỷ lệ (%) (+/-) Tỷ lệ (%)

I. TÀI SẢN NGẮN HẠN

15.921,89 78.37 18.408,92 80.73 2.487,03 15,62

1.Tiền và các khoản

tương đương tiền 2.643,96 13,01 5.718,65 25.08 3.047,69 116,29 2. Các khoản phải thu

ngắn hạn 153,68 0,76 0 0 -153,68 -100 3.Hàng tồn kho 12.952,18 63.75 12.591,61 55.22 -360,57 -2,78

4. Tài sản ngắn hạn khác 172,06 0.85 98,66 0.43 -73,4 -42,65 II.TÀI SẢN DÀI HẠN4.393,98 21.63 4.393,98 19.27 0 0 Tài sản cố định 4.393,98 21.63 4.393,98 19.27 0 0 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 20.315,87 100 22.802,90 100 2.487,03 12,24 III. NỢ PHẢI TRẢ 6.654,45 32.75 6.222,41 27.29 -432,04 -6,49 1.Nợ ngắn hạn 76,20 0.37 120,83 0.53 44,63 58,56 2.Nợ dài hạn 6.578,24 32.38 6.101,58 26.76 -476,66 -7,24 IV. VỐN CHỦSỠ HỮU13.661,42 67.24 16.580,49 72.71 2.919,07 21,36 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 20.315,87 100 22.802,90 100 2.487,03 12,24 Nguồn: Phòng kếtoán

- Phân tích cơ cấu nguồn vốn:

Trong cả cuối hai năm 2017, 2018 nợphải trả của Công ty chiếm tỷ trọng trong tổng nguồn vốn tươngứng là 32.75%, 27.29%; còn vốn chủ sở hữu chiếm một tỷ trọng lớn, năm 2017 là 67.24%, năm 2018 là 72.71%. Điều này thể hiện, mức độ độc lập tài chính của công ty khá cao, không bị phụ thuộc vào chủ nợ, rủi ro tài chính không cao. Có thể nói, với cơ cấu tài chính của công ty đang khuếch trương được tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu và nó sẽ làm tăng tính hấp dẫn cổ phiếu của công ty. Cụ thể: Nợ phải trả cuối năm 2018 giảm 432,04 triệu đồng so với năm 2017. Chứng tỏ trong năm 2018 công ty chưa tập trung vào việc vay vốn để tăng đầu tư thu lợi nhuận cho công ty mà công ty dựa vào sự tăng vốn chủ sở hữu để tăng đầu tư thu lợi nhuận cho công ty (tăng 2.919,07 triệu đồng), điều này phù hợp với mục tiêu huy động vốn và sử dụng vốn của Công ty là giảm nợ dài hạn.

- Phân tích cơ cấu tài sản:

Trong giai đoạn nghiên cứu, quy mô tổng tài sản của Công ty trong 2 năm 2017 và 2018 không có gì biến động đáng kể điều này có thể thấy việc biến động về kinh tế của công ty không có nhiều đột biến, nhưng đến cuối năm 2018 công ty đã tăng tổng tài sản của mình lên so với năm trước đây, năm 2018 tăng so với năm

Một phần của tài liệu NGUYEN THI HAI VAN (Trang 48)

Tải bản đầy đủ (DOCX)

(96 trang)
w