5. Cấu trúc đềtài
1.3. Các nghiên cứu có liên quan
1.3.1. Nghiên cứu trong nước
Nguyễn ThịHằng (2014), với nghiên cứuMô hìnhđánh giá chất lượng dịch vụthẻtín dụng của Ngân hàng thương mại Việt Nam.Kết quảnghiên cứu đã đềxuất mô hìnhđánh giá chất lượng dịch vụthẻtín dụng của một sốNgân hàng thương mại Việt Nam. Được thực hiện dựa trên phương pháp định lượng với mẫu khảo sát 200 người tại 3 tỉnh: Bắc Ninh, Hà Nội, Thái Nguyên có tài khoản mởtại các Ngân hàng thương mại. Mô hình mà tác giả đềxuất là mô hình SERVPERF thông qua các thành phần: tin cậy, hiệu quảphục vụ, năng lực phục vụ, đồng cảm và phương tiện hữu hình. [19]
Lê Thu Hồng và cộng sự(2014), đã thực hiện nghiên cứuĐánh giá sựhài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụthẻthanh toán của Vietinbank – Chi nhánh Cần Thơ.Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên việc tiến hành khảo sát 186 khách hàng. Sửdụng các phương pháp phân tích như Cronbach’s alpha, phân tích
nhân tốkhám phá (EFA), mô hình Binary logisticđược sửdụng đểkiểm định mối quan hệgiữa các nhân tố ảnh hưởng và sựhài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụthẻthanh toán của Chi nhánh Ngân hàng VietinBank Cần Thơ. Kết quảnghiên cứu cho thấy, sựhài lòng của khách hàng được hình thành trên cơ sởmối tương quan thuận với cách phục vụ, sựtin cậy và phương tiện hữu hình.[20]
Nguyễn Thành Công (2015), với nghiên cứuMô hìnhđo lường chất lượng dịch vụNgân hàng.Kết quảnghiên cứu đã hệthống hóa 10 mô hìnhđo lường và kết quản nghiên cứu cho thấy vấn đềnghiên cứu vềchất lượng dịch vụngân hàng ngày càng được quan tâm vềnhiều mặt. Bài viết cho rằng, dù là mô hình chung hay cụthể được thiết kếriêng cho ngân hàng thì cũng không thểáp dụng nguyên thủy tại những khu vực hoặc các quốc gia khác nhau mà cần phải có sự điều chỉnh phù hợp. Ngoài ra, nghiên cứu này cũng chỉra những hạn chếcủa các mô hình và những vấn đềliên quan đến chất lượng dịch vụ đểcó thểgiúp các nhà nghiên cứu và quản lý có cơ sởtrong việc lựa chọn mô hình và tiêu chíđánh giá phù hợp trong các nghiên cứu tiếp theo. Trong đó, mô hình SERVPERFđược nhắc đến như một mô hình lý tưởng để đo lường chất lượng dịch vụngân hàng.[21]
1.3.2. Nghiên cứu quốc tế
Albarq (2013), đã thực hiện nghiên cứu“Áp dụng mô hình SERVQUALđể đo lườngảnh hưởng của chất lượng dịch vụ đối với lòng trung thành của khách hàng giữa các Ngân hàng địa phươngẢ-rập tại Riyadh”. Tác giả đã tiến hành khảo sát 422 cá nhân được lựa chọn từcác Ngân hàng trong nước tại Riyadh, Saudi Arabia. Những phát hiện cho thấy việc nâng cao chất lượng dịch vụcó thểgiúp nâng cao lòng trung thành của khách hàng. Đồng cảm, đảm bảo và độtin cậyđóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụvà gia tăng độhài lòng của khách hàng. Sựcạnh tranh gia tăng giữa các ngân hàng có nghĩa là chất lượng dịch vụngày càng quan trọng và các nhà quản lý ngân hàng nên cân nhắc làm thếnào làm thếnào họcó thểcải thiện sựhài lòng khách hàng vềchất lượng dịch vụnhằm nâng cao lòng trung thành của khách hàng. [23]
Lo Liang Kheng, Osman Mahamad, T. Ramayah và Rahim Mosahab (2010), với nghiên cứuảnh hưởng của chất lượng dịch vụ đối với lòng trung thành của khách hàng tại các ngân hàngởPenang, Malaysia. Sựxuất hiện của các hình thức mới của
các kênh ngân hàng như ngân hàng trực tuyến, máy rút tiền tự động ATM, điện thoại ngân hàng và thịtrường tài chính cũng như cạnh tranh toàn cầu đã buộc các ngân hàng phải khám phá tầm quan trọng của lòng trung thành khách hàng. Mô hình cơ bản của SERVQUAL (Parasuraman và cộng sự1988) đãđược sửdụng trong nghiên cứu này để đánh giáảnh hưởng của chất lượng dịch vụ đối với lòng trung thành của khách hàng tại các ngân hàngởPenang, Malaysia với sựhài lòng của khách hàng trong việc làm trung gian các biến sốnày. Những phát hiện cho thấy rằng cải thiện chất lượng dịch vụcó thểnâng cao lòng trung thành của khách hàng. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong mô hình hồi quy là độtin cậy, sự đồng cảm và sự đảm bảo.[24]
C.N. Krishna Naik, Swapna Bhargavi Gantasala, Gantasala V.Prabhakar (2010) với nghiên cứu“Chất lượng dịch vụ(phục vụ) vàảnh hưởng của nó đến sựhài lòng của khách hàng trong bán lẻ”. Chất lượng dịch vụtrong các đơn vịbán lẻlà mấu chốt đểlàm hài lòng khách hàng, giữchân họvà tạo sựtrung thành giữa các khách hàng. Nghiên cứu này sửdụng SERVQUAL đểphân tích khoảng cách giữa nhận thức và kỳ vọng của khách hàng, liên quan đến dịch vụtại các đơn vịbán lẻ ởbang Andhra Pradesh, miền NamẤn Độ. Mức độhài lòng của khách hàng được đánh giá cho các dịch vụ được cung cấp tại các đơn vịbán lẻchọn lọc trong thành phốHyderabad. Năm khía cạnh vềchất lượng dịch vụlà tính hữu hình,độtin cậy, khảnăng đápứng, sự đồng cảm và đảm bảo (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1985) đãđược xem xét cho nghiên cứu này. Mục đích chung của nghiên cứu này là đểbiết một sốyếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòng của khách hàng. Nghiên cứu tiến hành khảo sát 369 người. Dữ liệu thu thập được được phân tích bằng phương pháp xác định độtin, tương quan và hồi quy. Kết quảnghiên cứu cho thấy các dịch vụ được cung cấp bởi các ngân hàng bán lẻcó tác động tích cực và có ý nghĩa trong việc xây dựng sựhài lòng của khách hàng. Kết quảcủa nghiên cứu này càng cho thấy được sựquan trọng của chất lượng dịch vụ đối với sựhài lòng của khách hàng trong bán lẻ- một ngành đang phát triển với tiềm năng lớnởmột nước có nền kinh tếphát triên nhanh như Ấn Độ.[25]
1.4. Mô hình nghiên cứu
1.4.1. Mô hình nghiên cứu có liên quan
Mô hình SERVQUAL
Đây là mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụphổbiến và được áp dụng nhiều trong nghiên cứu marketing. Mô hình SERVQUALđược phát triển bởi Parasuraman và cộng sự(1985). Trong nghiên cứu của mình vào năm 1985, Parasuraman và cộng sự đãđưa ra mô hình 5 khoảng cách để định vịnhững nguyên nhânảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
Sơ đồ1.3: Mô hình SERVQUAL – 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ
Khoảng cách 1:Xuất hiện khoảng cách khi có sựkhác biệt giữa kỳvọng của khách hàng vềchất lượng dịch vụvà nhà cung cấp dịch vụcảm nhận vềkỳvọng của khách hàng. Điểm cơ bản của sựkhác biệt này là do nhà cung cấp dịch vụkhông hiểu được hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng dịch vụcũng như chưa nắm rõđược khách hàng mong đợi gìđểthỏa mãn nhu cầu của họ. Vì vậy, nếu thỏa mãnđược những yếu tốmong đợi của khách hàng là yếu tốvô cùng quan trọng giúp cho doanh nghiệp cung cấp được một chất lượng dịch vụtốt và giảm được khoảng cách giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ.
Khoảng cách 2:Xuất hiện khoảng cách khi nhà cung cấp dịch vụgặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức vềkỳvọng của khách hàng thành những tiêu chuẩn, chất lượng của mình. Do một sốnguyên nhân chủquan, khách quan như là khảnăng chuyên môn của đội ngũ nhân viên dịch vụcũng như sựgiao động quá nhiều vềcầu dịch vụ. Có những lúc cầu dịch vụquá cao làm cho nhà cung cấp không đápứng kịp… và điều đó có thẻlàm cho chất lượng dịch vụkhông được tốt, giảm sựmong đợi của khách hàng.
Khoảng cách 3:Xuất hiện khoảng cách khi nhân viên phục vụkhông chuyển giao dịch cho khách hàng theo các tiêu chí đãđược xác định. Vai trò nhân viên giao dịch trực tiếp rất quan trọng trong việc tạo ra chất lượng dịch vụ.
Khoảng cách 4:Phương tiện quảng cáo và thông tin cũng tác động vào kỳvọng của khách hàng vềchất lượng dịch vụ. Những hứa hẹn trong các chương trình quảng cáo, khuyến mãi có thểlàm gia tăng kỳvọng của khách hàng nhưng cũng sẽlàm giảm chất lượng khách hàng cảm nhận được khi chúng không thực hiện đúng theo những gì đã hứa hẹn.
Khoảng cách 5:Xuất hiện khoảng cách khi có sựkhác biệt giữa chất lượng kỳ vọng bởi khách hàng và chất lượng nhận được. Chất lượng dịch vụphụthuộc vào khoảng cách thứ5 này. Một khi khách hàng nhận thấy không có sựkhác biệt giữa chất lượng kỳvọng và chất lượng cảm nhận được khi tiêu dùng một dịch vụthì chất lượng dịch vụ được xem là hoàn hảo.
Như vậy, chất lượng dịch vụlà hàm sốcủa khoảng cách thứ5 và khoảng cách này phụthuộc vào những khoảng cách trước đó. Vì thế, đểrút ngắn khoảng cách thứ5 và gia tăng chất lượng dịch vụthì nhà cung cấp phải nỗlực rút ngắn các khoảng cách này.
Mô hình chất lượng dịch vụtheo các nhà nghiên cứu này có thể được biểu diễn như sau:
CLDV = F((KC_5) = f(KC_1, KC_2, KC_3, KC_4))
Trong đó: CLDV là chất lượng dịch vụ
KC_1, KC_2, KC_3, KC_4, KC_5 là các khoảng cách chất lượng 1, 2, 3, 4, 5. •Các thành phần cơ bản của chất lượng dịch vụ
Bộthang đo chất lượng dịch vụngân hàng theo mô hình SERVQUAL của Parasuraman & ctg (1988) gồm 22 biến quan sát nhằm đo lường sựcảm nhận vềdịch vụthông qua năm thành phần chất lượng dịch vụbao gồm:
Mức độtin cậy:Đo lường khảnăng thực hiện dịch vụphù hợp và chính xác với những gìđã cam kết, hứa hẹn. Gồm 5 biến:
•Ngân hàng luôn giải quyết hợp lý mọi thắc mắc, khiếu nại của khách hàng •Ngân hàng luôn thực hiện đúng những gìđã hứa
•Ngân hàng cung cấp các dịch vụthẻATM đúng vào thời điểm mà ngân hàng đã hứa
•Các thông tin tài khoản của khách hàng được bảo mật an toàn •Nhân viên của ngân hàng luôn trung thực và là người đáng tin cậy
Mức độ đápứng:Đo lường mức đọmong muốn và sẵn sàng phục vụkhách hàng một cách kịp thời. Gồm 4 biến:
•Nhân viên của Ngân hàng luôn phục vụkhách hàng một cách tận tình và chuđáo •Nhân viên hướng dẫn thủtục cho khách hàng dễhiểu, đầy đủ
•Nhân viên luôn sẵn sàng giúp đỡkhách hàng
Phương tiện hữu hình:Đo lường cơ sởvật chất, thiết bị, nhân viên và vật liệu, công cụthông tin. Gồm 5 biến:
•Các giao dịch trên máy ATM được thiết kếdễsửdụng •Địa điểm đặt máy ATM phân bốhợp lý.
•Ngân hàng có cơ sởvật chất hiện đại •Ngân hàng có phí dịch vụthẻATM hợp lý
•Có hệthống ATM liên kết với ngân hàng khác trong cùng hệthống nên dễ dàng giao dịch tại các địa điểm giao dịch của ngân hàng khác
Năng lực phục vụ:Đo lường kiến thức chuyên môn và phong cách phục vụ, khảnăng làm thuyết phục của nhân viên. Gồm 4 biến
•Ngân hàng thực hiện thủtục nhanh chóng
•Các sựcốliên quan đến thẻ được giải quyết nhanh chóng
•Nhân viên cung cấp các thông tin vềdịch vụthẻATM chính xác và cần thiết •Nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc.
Sự đồng cảm: Đo lường khảnăng quan tâm, chăm sóc khách hàng của nhân viên tại ngân hàng. Gồm 4 biến
•Ngân hàng luôn lắng nghe mọi khiếu nại, phàn nàn của khách hàng. •Nhân viên hiểu được mọi nhu cầu của khách hàng.
•Ngân hàng luôn thểhiện sựquan tâm của mìnhđến với khách hàng. •Thời gian chờ đợi giao dịch ngắn, không gian thoải mái. Có
Sơ đồ1.4: Mô hình SERVQUAL
(Nguồn: Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1988) [27]
Tuy nhiên, vẫn còn nhiều cuộc tranh luận, phê phán vềviệc sửdụng mô hình SERVQUAL nhất là tính tổng quát, hiệu lực đo lường chất lượng và thủtục đo lường SERVQUAL khá dài dòng. Dođó, mô hình SERVPERF xuất hiện. Thang đo SERVPERF được Cronin & Taylor (1992) giới thiệu, xác định chất lượng dịch vụ bằng cách chỉ đo lường chất lượng dịch vụcảm nhận. Mô hình nàyđược gọi là mô hình cảm nhận. Theo mô hình này thìChất lượng dịch vụ= Mức độcảm nhận.Kết luận này đãđược đồng tình bởi các tác giảkhác như Lee và công sự(2000). Bộthang đo SERVPERF cũng sửdụng 22 mục phát biểu tương tựnhư phần hỏi vềcảm nhận của khách hàng trong mô hình SERVQUAL, bỏqua phần hỏi vềkỳvọng. Cả2 mô hình SERVQUAL và SERVPERFđều được những nghiên cứu tiếp sau sửdụng rộng rãiởnhiều lĩnh vực khác nhau.
1.4.2. Mô hình nghiên cứu đềxuất
•Mô hình nghiên cứu đềxuất
Nghiên cứu của Nguyễn và Phạm (2007) vềviệc so sánh 2 mô hình SERVQUAL và SERVPERF trong đo lường chất lượng dịch vụsiêu thịbán lẻcho thấy mô hình SERVPERF có mức độgiải thích tốt hơn mô hình SERVQUAL. Thang đo theo mô hình SERVQUAL có sốlượng câu hỏi nhiều gấp đôi so với mô hình SERVPERF (Trong SERVQUAL gồm các câu hỏi vềphần cảm nhận và kỳvọng trong khi SERVPERF chỉgồm các câu hỏi vềphần cảm nhận). Sốlượng câu hỏi nhiều có thểgây nhàm chán, mất nhiều thời gian và khái niệm vềkỳvọng cũng khá mơ hồ đôi với người trảlời vì vậy có thểlàm giảm độchính xác của thông tin thu thập.
Đềtài sửdụng mô hình SERVPERFđể đo lường chất lượng dịch vụthẻATM Ngân hàng Đông Á – Chi nhánh Huế. Mô hình nghiên cứu được thểhiệnởsơ đồsau:
Sơ đồ1.5. Mô hình nghiên cứu đềxuất
Nguồn: Tác giả đềxuất
•Các giảthuyết đưa ra
H1:Sựtin cậy càng cao thì khách hàngđánh giá chất lượng dịch vụthẻATM của Ngân hàngĐông Á – Chi nhánh thành phốHuếcàng cao
H2 : Sự đápứng càng tốt thì khách hàngđánh giá chất lượng dịch vụthẻATM của Ngân hàngĐông Á – Chi nhánh thành phốHuếcàng cao
H3 : Năng lực phục vụcàng tốt thì khách hàngđánh giá chất lượng dịch vụthẻ ATM của Ngân hàngĐông Á – Chi nhánh thành phốHuếcàng cao
H4 : Sự đồng cảm càng nhiều thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụthẻ ATM của Ngân hàngĐông Á – Chi nhánh thành phốHuếcàng cao
H5 : Phương tiện hữu hình càng cao thì khách hàngđánh giá chất lượng dịch vụ thẻATM của Ngân hàngĐông Á – Chi nhánh thành phốHuếcàng cao
CHƯƠNG 2 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤTHẺATM TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á – CHI NHÁNH THÀNH PHỐHUẾ
2.1. Tổng quan vềNgân hàng TMCP Đông Á
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đông Á Việt Namvà chi nhánh Huế và chi nhánh Huế
Ngân hàng TMCP Đông Á (gọi tắt DongA Bank) được thành lập và chính thức đi vào hoạt động ngày 01/07/1992 với sốvốn điều lệ20 tỷ đồng, ban đầu mới thành lập chỉcó 56 cán bộcông nhân viên và 3 phòng ban nghiệp vụ. Sau nhiều năm hoạt động, với tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược hướng đến bán lẻ, DongA Bank đã khẳng định vịtrí hàng đầu vềviệc phát triểnứng dụng công nghệkhông ngừng của mình trong hệthống Ngân hàng thương mại cổphần tại Việt Nam. Qua những con số ấn tượng, DongA Bank đã thểhiện những thành tựu vượt bậc mà bản thân đãđem lại cụthểnhư: Sốvốn điều lệtính đến 31/12/2016 là 8.500 tỷ đồng, tổng tài sản cuối năm 2014 là 64.560 tỷ đồng, dư nợtín dụng hơn 44.000 tỷ đồng. Nợquá hạn chỉ ởmức 1,33%, kiểm soát chất lượng tín dụng theo đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước. Lợi nhuận năm 2016 đạt 1.255 tỷ đồng, hoàn thành 146% kếhoạch năm.
Đánh giá cao tiềm năng phát triển trên địa bàn Thừa Thiên Huế, 29/07/2009, DongA Bank chính thức khánh thành tòa nhà trụsởmới và nâng cấp Phòng giao dịch Huế thành chi nhánh Huếtại 26 Lý Thường Kiệt, Phường Vĩnh Ninh, TP Huế. Tiền thân của Ngân hàng TMCP Đông Á Chi nhánh Huếlà Công ty Kiều hối Đông Á Chi nhánh Huế thành lập 24/06/2002, năm 2006 chuyển sang thành DongA Bank – Phòng giao dịch Huế. Riêng 6 tháng đầu năm 2009, doanh sốchi trảkiều hối đạt 3 triệu USD, phát hành 7,2 ngàn thẻvà chi lương cho 81 đơn vị(tính cảcông ty và cơ quan hành chính sựnghiệp).
Đến nay, với sự đoàn kết, nỗlực củađội ngũcán bộcông nhân viên, Ngân hàng TMCP Đông Á chi nhánh thành phốHuế đã vàđang hoạt động ngày một hiệu quảvà đạt mức tăng trưởng cao, không ngừng đổi mới phong cách làm việc, nâng cao nghiệp vụ, cải tiến công nghệ, không những làđơn vị đạt được kết quảkinh doanh tốt mà còn góp phần vào sựphát triển kinh tếxã hội trên địa bàn tỉnh.
Tên đơn vị: Ngân hàng TMCP Đông Á – Chi nhánh thành phốHuế Địa chỉ: 26 Lý Thường Kiệt, thành phốHuế, tỉnh Thừa Thiên Huế
2.1.2. Cơ cấu tổchức và bộmáy quản lý
2.1.2.1. Mô hình tổ chức của N gân hàng TM CP Đông Á – Chi nhánh thành phố Huế
Sơ đồ2.1. Cơ cấu tổchức của Ngân hàng TMCP Đông Á – Chi nhánh thành phốHuế
(Nguồn: Phòng phát triển kinh doanh Ngân hàng TMCP Đông Á – Chi nhánh thành phốHuế)
2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
•Ban giám đốc: Gồm 1 giám đốc (GĐ) và 1 Phó giám đốc (PGĐ)
Giám đốc: Trực tiếp phụtrách phát triển kinh doanh của phòng Phát triển kinh doanh, và chịu trách nhiệm chung vềhoạt động kinh doanh của toàn chi nhánh.
Phó giám đốc: Giúp giám đốc điều hành và chịu trách nhiệm vềhoạt động vận hành tại chi nhánh được thông suốt và đảm bảo theo đúng chuẩn mực chất lượng dịch vụcủa DongA Bank.
•Phòng phát triển kinh doanh (PTKD)
Phòng phát triển kinh doanh có chức năng thực hiện các biện pháp đẩy mạnh công tác bán hàng hiệu quả. Thông qua việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụcho