d. Các cách tiếp cận để phân khúc thị trƣờngcông nghiệp
3.3.3. HOẠCH ĐỊNH MARKETING VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
Hình thành chiến lƣợc Marketing thể hiện qua sự phát sự phát triển và hoàn thành những kế hoạch và chƣơng trình, đƣợc thiết kế để tạo ra sự cân xứng giữa những hàng hóa và dịch vụ hỗn hợp của tổ chức, với những khách hàng thị trƣờng mục tiêu. Không có loại Marketing đơn lẻ nào phù hợp với tất cả các tình huống Marketing. Mà thực sự có vô vàn phƣơng án cho ngƣời quản lý để lựa chọn phƣơng án tốt nhất. Sự tối ƣu này có thể dễ dàng hiểu đƣợc qua trình bày chiến lƣợc Marketing từ các thị trƣờng và sản phẩm tiềm năng.
Một tổ chức công nghiệp có sản phẩm hiện tại, mà đƣợc bán cho những khách hàng thị trƣờng mục tiêu hiện đại. Ngƣời quản lý có thể chọn phát triển một chiến lƣợc tăng cƣờng bán ra cho những khách hàng hiện tại, hoặc có thể đƣợc chỉ đạo bởi những ngƣời có trách nhiệm trong hoạch định marketing chiến lƣợc, để tìm ra những thị trƣờng mới cho những hàng hóa và dịch vụ hiện có, hoặc ngƣời ta tiến hành cả hai hƣớng.
Bảng 3.10 mô tả cơ sở tiếp cận có thể đƣợc sử dụng, mang tính cá nhân hoặc tập thể. Mỗi một ô trong hình đƣợc đặt cho một tiếp cận chiến lƣợc khác nhau. Ở chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng (Penetration Strategy). Ngƣời quản lý cố gắng tăng lƣợng bán những sản phẩm hiện có, tới những khách hàng ở thị trƣờng hiện tại. Ở chiến lƣợc phát triển thị trƣờng, ngƣời quản lý tìm cách thâm nhập thị trƣờng và khách hàng mới cho những hàng hóa và dịch vụ hiện có. Ở chiến lƣợc phát triển sản phẩm sự tập trung cố gắng ở việc phát triển sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới cho những khách hàng ở thị trƣờng hiện tại. Ở chiến lƣợc đa dạng hóa, Marketing đƣợc nhấn mạnh cả hai, sản phẩm mới và thị trƣờng mới. Một nhà quản lý Marketing với đặc tính cá nhân có thể vận dụng mô phỏng vài hoặc tất cả các cách tiếp cận chiến lƣợc đó, và có thể thay đổi một vài điểm theo từng tình huống.
Một ví dụ hữu ích, Reynolds Metals đã sử dụng chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng để tăng lƣợng nhôm bán cho công nghiệp ô tô Mỹ. Cách tiếp cận chiến lƣợc là (1) Trƣng bày cho công nghiệp ô tô về những ƣu thế kết cấu của thép hợp kim nhôm (2) Chỉ ra cho ngành công nghiệp ô tô biết, nhôm đƣợc sử dụng nhƣ thế nào và (3) Nhấn mạnh cho ngành công nghiệp ô tô về chi phí nhiên liệu đƣợc cải thiện, và hạ thấp chi phí vận chuyển đƣờng biển vì giảm trọng lƣợng xe.
Bảng 3.10 Ma trận chiến lược sản phẩm/Thị trường
Sản phẩm Sản phẩm sẵn có (Existing product) Sản phẩm mới (New product) Thị trƣờng Thị trƣờng hiện tại (Present markets)
Chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng Chiến lƣợc phát triển sản phẩm Thị trƣờng mới (New market) Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
Chiến lƣợc đa dạng hóa
Nguồn: Robert W. Haas (1982)
Nhƣ đã trình bày về khả năng thiết kế, sự thực hiện đầy đủ và kiểm tra chiến lƣợc marketing thƣờng giải thích sự thành công hay thất bại của ngƣời quản lý Marketing. Thông điệp này không ít thực tế hơn trong Marketing công nghiệp so với Marketing ngƣời tiêu dùng. Khi thiết kế ra chiến lƣợc marketing, ngƣời quản lý marketing công nghiệp cần phải đi từng bƣớc sau đây để đạt đƣợc hiệu quả tối ƣu: (1) Phân tích tình huống của thị trƣờng hiện tại, (2) Xác định thị trƣờng mục tiêu có thể đạt đƣợc trong chiến lƣợc, (3) Xác lập mục tiêu Marketing để tiến tới trong chiến lƣợc, (4) Chọn và thực hiện thử Marketing – Mix sẽ cho phép đạt đƣợc những mục tiêu đã xác lập ở thị trƣờng mục tiêu, (5) Kiểm tra chiến lƣợc để xác định xem chiến lƣợc có thể đạt đƣợc những mục tiêu hấp dẫn hay không. Những cân nhắc trên đây là quan trọng và nó là mệnh lệnh, mà bất kì nhà quản lý Marketing nào cũng phải hiểu đầy đủ những điều chủ yếu trong từng bƣớc đi đó. Điều đó cũng sẽ đƣợc trình bày sau ở chƣơng này, những cân nhắc đó trở thành một bộ phận cấu thành của kế hoạch Marketing chính thức của ngƣời quản lý. Theo đó, mới bƣớc tiếp đƣợc vào chi tiết.