a. Tính đơn hướng
4.3.2. Chú trọng đến lợi ích của người lao động
Phần thưởng là những lợi ích mà người lao động nhận được từ doanh nghiệp để đền bù cho sự đóng góp của họ, có thể bằng vật chất hoặc phi vật chất. Phần thưởng vật chất thể hiện cụ thể qua tiền, hình thức thưởng có thể định kỳ theo kết quả hoạt động của doanh nghiệp hoặc đột xuất theo thành tích xuất sắc của cá nhân và tập thể nhằm kịp thời động viên tinh thần của người lao động. Kỳ vọng vào phần thưởng của doanh nghiệp được nhân viên xem như là thước đo sự đóng góp của họ cho doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp đều chú trọng đến chính sách thưởng nhằm tạo động lực làm việc cao cho nhân viên, nhưng hình thức và giá trị lại khác nhau ở mỗi doanh nghiệp tùy thuộc vào quy mô, nguồn lực, chính sách của doanh nghiệp. Cho dù có sự khác biệt nhưng doanh nghiệp cần chú ý đến nguyên tắc công bằng. Niềm tin của người lao động vào doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào sự công bằng trong chính sách và thực hiện trong thực tiễn của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần chú ý xây dựng chính sách thưởng hợp lý, có tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp
khác để thể hiện sự quan tâm của mình đối với đội ngũ lao động, đồng thời chú ý đến tính chất công bằng khi thực hiện để tạo được niềm tin từ phía người lao động.
Sự công bằng cần thể hiện ở chính sách và trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Cần thiết phải thiết lập hệ thống đánh giá thành tích một cách khoa học, hướng dẫn giúp người lao động hiểu rõ các tiêu chí đánh giá, cần phải lượng hóa các mức độ hoàn thành công việc và phần thưởng tương ứng. Hệ thống đánh giá thành tích phải chú ý đến đặc điểm của người lao động, phần thưởng, vừa quan tâm đến hiệu suất công việc đồng thời cũng chú ý đến sự nỗ lực, cố gắng của người lao động. Đôi khi người lao động đã hết sức cố gắng nhưng do năng lực của bản thân đã đạt đến giới hạn nên kết quả không thực sự xuất sắc. Nếu chỉ tập trung vào mục tiêu hiệu quả mà không chú trọng đến các tiêu chí khác như sự trung thực, sự nỗ lực, sự tận tâm, sẵn lòng giúp đỡ người khác,… thì chính sách đánh giá sẽ không hoàn thiện, dẫn đến một bộ phận người lao động không hài lòng, giảm niềm tin, suy giảm động lực làm việc.
4.3.3. Sự ổn định của doanh nghiệp
Việc đề ra các chính sách và thực thi chúng đều liên quan đến lãnh đạo doanh nghiệp. Một trong những tiền đề tạo ra sự tin tưởng của nhân viên vào doanh nghiệp là năng lực và sự đáng tin cậy của lãnh đạo. Yếu tố tạo ra niềm tin này cho thấy rằng nhân viên đưa ra nhận định cá nhân của họ về tính cách người lãnh đạo, như tính trung thực, đáng tin cậy, sự công bằng và những yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến mức độ tin tưởng của họ. Doanh nghiệp có thể xây dựng các chính sách rất bài bản nhưng thực tế hoạt động hàng ngày lại có nhiều mâu thuẫn, thiếu nhất quán, biểu hiện qua hành vi của các nhà quản lý sẽ làm giảm sự tin tưởng của nhân viên đối với doanh nghiệp. Quan điểm của lý thuyết niềm tin vào lãnh đạo cho thấy nhân viên rất dễ bị tổn thương nếu lãnh đạo lạm dụng quyền lực áp đặt lên họ trong mối quan hệ phân cấp và niềm tin của họ vào doanh nghiệp chịu sự chi phối rất mạnh bởi nhận thức của người lao động về lãnh đạo.
Để xây dựng niềm tin trong doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo, quản lý phải nhất quán trong lời nói và hành động, các chính sách đưa ra liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động phải được thực hiện chính xác, khách quan. Lãnh đạo phải đặt lợi ích của tập thể lên trên lợi ích của cá nhân, bảo vệ quyền lợi chính đáng của người lao động. Đây là những hoạt động thiết thực để xây dựng niềm tin với người lao động. Một khi đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp thực sự tin tưởng vào lãnh đạo, họ sẽ thực hiện công việc với động lực cao, tậm tâm trong nhiệm vụ của mình.
4.4. Hàm ý đối với hệ thống quản trị nguồn nhân lực
công việc trong hầu hết các doanh nghiệp, cách tiếp cận quản lý và thực hiện công việc theo phong cách truyền thống ngày càng khó duy trì. Các mô hình quản lý cũ tập trung vào các chiến lược chỉ huy và kiểm soát động lực. Hình thức này khuyến khích các nhà quản lý chỉ đạo các hoạt động của nhân viên trong doanh nghiệp thông qua hoạt động giám sát, sử dụng các biện pháp khuyến khích và trừng phạt. Những chiến lược này cho phép các nhà quản lý đảm bảo một mức độ hợp tác nhất định. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh đang thay đổi và các doanh nghiệp ngày càng cần hình thức hợp tác mới từ các thành viên của họ. Trong xu thế này, nhiệm vụ của doanh nghiệp khi định hướng xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp để tạo động lực làm việc cho lực lượng lao động của mình cần phải đặt trong bối cảnh chung để lựa chọn mô hình, biểu hiện, cách thức xây dựng, duy trì nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp với bối cảnh động đó.
4.4.1. Sự hỗ trợ trong doanh nghiệp
Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự hỗ trợ ảnh hưởng đến niềm tin, đông lực bên trong và động lực bên ngoài. Nhân viên có khuynh hướng quan tâm đến tính chất cân bằng đối với các mối quan hệ trao đổi xã hội tại nơi làm việc theo hình thức có đi có lại. Sự trao đổi này thường xảy ra theo hai hướng trong doanh nghiệp. Trao đổi giữa nhân viên và doanh nghiệp được gọi là nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức. Trao đổi giữa nhân viên và người lãnh đạo của họ được gọi là trao đổi lãnh đạo - thành viên. Trên góc độ hàm ý của nghiên cứu, sự hỗ trợ trong doanh nghiệp liên quan đến hai đối tượng: Sự hỗ trợ từ lãnh đạo và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp.
1) Sự hỗ trợ từ lãnh đạo
Sự hỗ trợ từ lãnh đạo là điều kiện cần thiết để nhân viên hoàn thành tốt công việc, nâng cao sự tin tưởng của họ vào doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự hỗ trợ ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc bên trong và động lực làm việc bên ngoài, đồng thời tác động gián tiếp đến hai yếu tố này thông qua niềm tin vào doanh nghiệp. Sự hỗ trợ thích đáng, sự quan tâm chân thành từ lãnh đạo sẽ giúp nhân viên làm việc với tinh thần phấn khởi, có động lực làm việc cao. Một số hoạt động hỗ trợ cụ thể mà lãnh đạo nên thực hiện:
- Nhà lãnh đạo cần phải luôn cổ vũ cho nhân viên, cấp dưới của mình, ủng hộ cho họ ngay cả bên ngoài môi trường công việc, tạo điều kiện để họ đạt được sự thành công và đối xử với nhân viên như là người trong gia đình.
- Thể hiện sự tin tưởng của lãnh đạo vào năng lực của cấp dưới, khi năng lực của họ chưa đáp ứng được yêu cầu thì cần tiến hành đào tạo.
- Biểu thị sự nhất quán trong mối quan hệ tương tác với cấp dưới bằng cách thể hiện lời nói và hành vi phù hợp với cảm xúc và suy nghĩ của mình.
- Mô hình hóa các hành vi mà lãnh đạo muốn nhân viên thể hiện trong môi trường công việc trong doanh nghiệp. Tạo ra các ví dụ, hình mẫu, thuyết minh nội dung các hình mẫu giúp nhân viên dễ hiểu các hành vi được kỳ vọng. Đây chính là một trong những hình thức nhằm định hình hành vi theo mô hình văn hóa doanh nghiệp.
- Hỗ trợ các sự kiện phi chính thức giúp nâng cao sự đoàn kết giữa các thành viên nhóm, chẳng hạn, tổ chức các buổi gặp mặt các thành viên trong nhóm và mời cả gia đình cùng tham dự, kỷ niệm sinh nhật các thành viên trong nhóm,…
- Ít nhất một lần một ngày, thực hiện việc khen ngợi những nhân viên thực hiện tốt công việc và đánh giá nghiêm khắc những nhân viên thực hiện công việc thiếu cố gắng.
- Nhà lãnh đạo cần phân biệt giữa huấn luyện và tư vấn cho nhân viên. Trong tình huống huấn luyện thì lời khuyên, chỉ thị, thông tin là cần thiết bởi vì vấn đề liên quan đến năng lực hoặc sự hiểu biết của nhân viên. Trong tình huống tư vấn thì sự hỗ trợ, sự hiểu biết, hoặc động lực làm việc là cần thiết vì vấn đề liên quan đến thái độ, tính cách, hoặc cảm xúc của cấp dưới.
- Nhà lãnh đạo cần nêu ra và trả lời thỏa đáng cho 2 câu hỏi: (1) nhà lãnh đạo có làm phiền và gây ra trở ngại cho việc thực hiện công việc của cấp dưới hay không? (2) nhà lãnh đạo cần phải làm gì để cải thiện mối quan hệ với nhân viên? Nếu 2 câu hỏi nghiêm túc này được chứng tỏ đang có vấn đề thì nhà lãnh đạo cần phải xem xét lại cách lãnh đạo và phải thay đổi để thực hiện tốt hơn vai trò của mình.
2) Hỗ trợ từ đồng nghiệp
Sự hỗ trợ của đồng nghiệp ở nơi làm việc là một yếu tố quan trọng đối với hầu hết mọi người, trong quá trình làm việc nhân viên chia sẻ không gian với nhau, phụ thuộc lẫn nhau bởi nhiệm vụ được phân theo nhóm làm việc. Đồng nghiệp cung cấp thông tin, thực hiện các hành vi hỗ trợ nhưng đôi khi có thể gây khó khăn cho những nhân viên hoặc hoạt động mà họ không ủng hộ. Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp, từ người mới tham gia hoặc nhân viên kỳ cựu đều tìm kiếm sự tư vấn, hướng dẫn và giúp đỡ chủ yếu từ các đồng nghiệp vì vai trò tương đồng của họ. Ví dụ, lời khuyên từ đồng nghiệp giúp những người mới tham gia làm việc ít phạm sai lầm, biết được những hành vi nào được kỳ vọng, hành vi nào bị ngăn cấm. Sự hỗ trợ của đồng nghiệp giúp giảm sự căng thẳng trong công việc, tạo ra sự gắn kết cao hơn đối với doanh nghiệp. Chẳng hạn, một nhân viên đang có ý định rời bỏ doanh nghiệp bởi lời đề nghị khác với mức lương cao hơn. Tuy nhiên, chính mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp hiện tại khiến họ quyết định không ra đi. Như vậy, doanh nghiệp cần tạo môi trường làm việc đề cao sự thân ái, hỗ trợ giữa các đồng nghiệp với nhau như:
viên phát triển tình cảm thân mật, chân thành hơn.
- Thiết kế công việc theo hình thức khuyến khích sự hợp tác giữa các cá nhân và các nhóm.
- Các tiêu chí đánh giá thành tích, bên cạnh ghi nhận kết quả và hiệu quả công việc của cá nhân, cần lồng vào đó hình thức ghi nhận sự tận tâm, giúp đỡ người khác.
4.4.2. Định hướng hiệu suất
Từ kết quả nghiên cứu, định hướng hiệu suất ảnh hưởng đến cả động lực làm việc bên trong và bên ngoài của người lao động. Định hướng hiệu suất là những hoạt động nhằm xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp hướng đến môi trường làm việc hiệu suất cao. Các chính sách và hoạt động quản trị thực tiễn công việc hàng ngày định hướng hiệu suất là nhằm tác động đến cả hành vi thực hiện công việc và hiệu suất công việc đạt được. Kết quả nghiên cứu cho thấy định hướng hiệu suất ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc bên trong và động lực làm việc bên ngoài. Hàm ý quản trị của biến số này cho thấy nền văn hóa định hướng hiệu suất cần quan tâm đến tính chất cạnh tranh của môi trường bên ngoài và tính hiệu quả của môi trường bên trong. Cụ thể, doanh nghiệp nên thực hiện:
1) Chính sách đối với môi trường cạnh tranh bên ngoài
-Xác định những năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh cơ bản của doanh nghiệp. Tiến hành phân tích SWOT, liệt kê danh mục những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các mối đe dọa, bao gồm cả nhân viên công ty và những khách hàng lớn. Xác định các yếu tố chính có khả năng đem lại thành công trong cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Thu thập dữ liệu liên tục liên quan đến các chỉ số bất lợi như: khiếu nại của khách hàng, thu hồi sản phẩm lỗi, sự bất bình, khiếu nại của công nhân và sự vắng mặt. Nhận diện chính xác vấn đề để tìm cách giảm các chỉ số bất lợi đó xuống.
-Xác định được các điểm chuẩn về hiệu suất của các công ty được cho là tốt nhất trong cùng ngành. Họ đang vận hành khác biệt thế nào so với công ty? Họ sẽ phát triển đến mức độ nào trong tương lai? Những nhân tố cơ bản nào giải thích cho sự thành công của họ? Công ty có khả năng đạt được hiệu suất như các công ty đó không?
2) Nâng cao hiệu quả môi trường bên trong
- Nỗ lực liên tục trong việc tinh giản tổ chức, điều này không hàm ý giảm số lượng nhân viên mà là tìm cách giảm chi phí và nguồn lực đầu vào một cách hợp lý trong khi vẫn gia tăng được hiệu quả.
- Ngăn chặn sai sót xảy ra ngay trong quá trình sản xuất thay cho việc kiểm tra và khắc phục sau khi sản phẩm đã hoàn thành. Đào tạo cho tất cả nhân viên hiểu và sử dụng được các công cụ thống kê trong quản lý chất lượng sản phẩm.
công việc dễ nhận biết, (3) công việc có ý nghĩa, (4) có sự chủ động trong công việc, và (5) có sự phản hồi về kết quả công việc từ cấp trên.
- Tạo môi trường làm việc trong đó nhân viên biết được các phản hồi về hiệu suất công việc và cảm nhận của lãnh đạo đối với họ. Theo định kỳ, yêu cầu cấp dưới cho biết các phản hồi từ lãnh đạo là đủ hay chưa đủ, hay quá nhiều để thực hiện các điều chỉnh phù hợp.
- Nêu rõ kỳ vọng của nhà quản lý, lãnh đạo đối với hiệu suất công việc, điều này giúp tránh được sự mơ hồ trong công việc của nhân viên và nhà lãnh đạo khỏi mất thời gian xử lý hậu quả do nhân viên thực hiện công việc không đúng như họ mong muốn. Cố gắng giảm tối đa sự không rõ ràng về các mối quan hệ trong công ty. - Thiết lập mục tiêu rõ ràng với cấp dưới theo 5 tiêu chí: cụ thể, đo lường được, liên kết với nhiệm vụ của doanh nghiệp, có thể thực hiện được và có khung giới hạn về thời gian. Xác định hành động cụ thể để nhân viên có thể đạt được mục tiêu, thành lập hệ thống báo cáo, giải trình trách nhiệm thường xuyên và phần thưởng cho việc hoàn thành các mục tiêu.
- Khi giao việc cho cấp dưới, cần thực hiện theo các nguyên tắc sau: (1) ủy thác rõ ràng và hoàn toàn, (2) cho phép nhân viên ra quyết định trong giới hạn trách nhiệm được giao, (3) có sự phù hợp giữa quyền và trách nhiệm, (4) thực hiện trong cơ cấu đã được thành lập, (5) cung cấp sự hỗ trợ đầy đủ, (6) duy trì trách nhiệm về kết quả, (7) phân quyền một cách nhất quán, và (8) tránh việc thu lại sự phân quyền khi không có lý do chính đáng.
4.4.3. Sự ổn định
Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự ổn định có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp qua niềm tin vào doanh nghiệp đến động lực làm việc bên trong và bên ngoài. Hàm ý sự ổn định trong văn hóa doanh nghiệp liên quan đến việc xây dựng môi trường làm việc có tính rõ ràng, minh bạch, phân công trách nhiệm hợp lý, có sự phản hồi từ lãnh đạo nhanh chóng, khách quan, trung thực. Một số các đề xuất để thực hiện: -Tạo ra môi trường học tập, trong đó nhân viên vừa tích cực hỏi hỏi đồng thời sẵn lòng