a. Tính đơn hướng
4.4.1. Sự hỗ trợ trong doanh nghiệp
Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự hỗ trợ ảnh hưởng đến niềm tin, đông lực bên trong và động lực bên ngoài. Nhân viên có khuynh hướng quan tâm đến tính chất cân bằng đối với các mối quan hệ trao đổi xã hội tại nơi làm việc theo hình thức có đi có lại. Sự trao đổi này thường xảy ra theo hai hướng trong doanh nghiệp. Trao đổi giữa nhân viên và doanh nghiệp được gọi là nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức. Trao đổi giữa nhân viên và người lãnh đạo của họ được gọi là trao đổi lãnh đạo - thành viên. Trên góc độ hàm ý của nghiên cứu, sự hỗ trợ trong doanh nghiệp liên quan đến hai đối tượng: Sự hỗ trợ từ lãnh đạo và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp.
1) Sự hỗ trợ từ lãnh đạo
Sự hỗ trợ từ lãnh đạo là điều kiện cần thiết để nhân viên hoàn thành tốt công việc, nâng cao sự tin tưởng của họ vào doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự hỗ trợ ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc bên trong và động lực làm việc bên ngoài, đồng thời tác động gián tiếp đến hai yếu tố này thông qua niềm tin vào doanh nghiệp. Sự hỗ trợ thích đáng, sự quan tâm chân thành từ lãnh đạo sẽ giúp nhân viên làm việc với tinh thần phấn khởi, có động lực làm việc cao. Một số hoạt động hỗ trợ cụ thể mà lãnh đạo nên thực hiện:
- Nhà lãnh đạo cần phải luôn cổ vũ cho nhân viên, cấp dưới của mình, ủng hộ cho họ ngay cả bên ngoài môi trường công việc, tạo điều kiện để họ đạt được sự thành công và đối xử với nhân viên như là người trong gia đình.
- Thể hiện sự tin tưởng của lãnh đạo vào năng lực của cấp dưới, khi năng lực của họ chưa đáp ứng được yêu cầu thì cần tiến hành đào tạo.
- Biểu thị sự nhất quán trong mối quan hệ tương tác với cấp dưới bằng cách thể hiện lời nói và hành vi phù hợp với cảm xúc và suy nghĩ của mình.
- Mô hình hóa các hành vi mà lãnh đạo muốn nhân viên thể hiện trong môi trường công việc trong doanh nghiệp. Tạo ra các ví dụ, hình mẫu, thuyết minh nội dung các hình mẫu giúp nhân viên dễ hiểu các hành vi được kỳ vọng. Đây chính là một trong những hình thức nhằm định hình hành vi theo mô hình văn hóa doanh nghiệp.
- Hỗ trợ các sự kiện phi chính thức giúp nâng cao sự đoàn kết giữa các thành viên nhóm, chẳng hạn, tổ chức các buổi gặp mặt các thành viên trong nhóm và mời cả gia đình cùng tham dự, kỷ niệm sinh nhật các thành viên trong nhóm,…
- Ít nhất một lần một ngày, thực hiện việc khen ngợi những nhân viên thực hiện tốt công việc và đánh giá nghiêm khắc những nhân viên thực hiện công việc thiếu cố gắng.
- Nhà lãnh đạo cần phân biệt giữa huấn luyện và tư vấn cho nhân viên. Trong tình huống huấn luyện thì lời khuyên, chỉ thị, thông tin là cần thiết bởi vì vấn đề liên quan đến năng lực hoặc sự hiểu biết của nhân viên. Trong tình huống tư vấn thì sự hỗ trợ, sự hiểu biết, hoặc động lực làm việc là cần thiết vì vấn đề liên quan đến thái độ, tính cách, hoặc cảm xúc của cấp dưới.
- Nhà lãnh đạo cần nêu ra và trả lời thỏa đáng cho 2 câu hỏi: (1) nhà lãnh đạo có làm phiền và gây ra trở ngại cho việc thực hiện công việc của cấp dưới hay không? (2) nhà lãnh đạo cần phải làm gì để cải thiện mối quan hệ với nhân viên? Nếu 2 câu hỏi nghiêm túc này được chứng tỏ đang có vấn đề thì nhà lãnh đạo cần phải xem xét lại cách lãnh đạo và phải thay đổi để thực hiện tốt hơn vai trò của mình.
2) Hỗ trợ từ đồng nghiệp
Sự hỗ trợ của đồng nghiệp ở nơi làm việc là một yếu tố quan trọng đối với hầu hết mọi người, trong quá trình làm việc nhân viên chia sẻ không gian với nhau, phụ thuộc lẫn nhau bởi nhiệm vụ được phân theo nhóm làm việc. Đồng nghiệp cung cấp thông tin, thực hiện các hành vi hỗ trợ nhưng đôi khi có thể gây khó khăn cho những nhân viên hoặc hoạt động mà họ không ủng hộ. Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp, từ người mới tham gia hoặc nhân viên kỳ cựu đều tìm kiếm sự tư vấn, hướng dẫn và giúp đỡ chủ yếu từ các đồng nghiệp vì vai trò tương đồng của họ. Ví dụ, lời khuyên từ đồng nghiệp giúp những người mới tham gia làm việc ít phạm sai lầm, biết được những hành vi nào được kỳ vọng, hành vi nào bị ngăn cấm. Sự hỗ trợ của đồng nghiệp giúp giảm sự căng thẳng trong công việc, tạo ra sự gắn kết cao hơn đối với doanh nghiệp. Chẳng hạn, một nhân viên đang có ý định rời bỏ doanh nghiệp bởi lời đề nghị khác với mức lương cao hơn. Tuy nhiên, chính mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp hiện tại khiến họ quyết định không ra đi. Như vậy, doanh nghiệp cần tạo môi trường làm việc đề cao sự thân ái, hỗ trợ giữa các đồng nghiệp với nhau như:
viên phát triển tình cảm thân mật, chân thành hơn.
- Thiết kế công việc theo hình thức khuyến khích sự hợp tác giữa các cá nhân và các nhóm.
- Các tiêu chí đánh giá thành tích, bên cạnh ghi nhận kết quả và hiệu quả công việc của cá nhân, cần lồng vào đó hình thức ghi nhận sự tận tâm, giúp đỡ người khác.
4.4.2. Định hướng hiệu suất
Từ kết quả nghiên cứu, định hướng hiệu suất ảnh hưởng đến cả động lực làm việc bên trong và bên ngoài của người lao động. Định hướng hiệu suất là những hoạt động nhằm xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp hướng đến môi trường làm việc hiệu suất cao. Các chính sách và hoạt động quản trị thực tiễn công việc hàng ngày định hướng hiệu suất là nhằm tác động đến cả hành vi thực hiện công việc và hiệu suất công việc đạt được. Kết quả nghiên cứu cho thấy định hướng hiệu suất ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc bên trong và động lực làm việc bên ngoài. Hàm ý quản trị của biến số này cho thấy nền văn hóa định hướng hiệu suất cần quan tâm đến tính chất cạnh tranh của môi trường bên ngoài và tính hiệu quả của môi trường bên trong. Cụ thể, doanh nghiệp nên thực hiện:
1) Chính sách đối với môi trường cạnh tranh bên ngoài
-Xác định những năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh cơ bản của doanh nghiệp. Tiến hành phân tích SWOT, liệt kê danh mục những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các mối đe dọa, bao gồm cả nhân viên công ty và những khách hàng lớn. Xác định các yếu tố chính có khả năng đem lại thành công trong cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Thu thập dữ liệu liên tục liên quan đến các chỉ số bất lợi như: khiếu nại của khách hàng, thu hồi sản phẩm lỗi, sự bất bình, khiếu nại của công nhân và sự vắng mặt. Nhận diện chính xác vấn đề để tìm cách giảm các chỉ số bất lợi đó xuống.
-Xác định được các điểm chuẩn về hiệu suất của các công ty được cho là tốt nhất trong cùng ngành. Họ đang vận hành khác biệt thế nào so với công ty? Họ sẽ phát triển đến mức độ nào trong tương lai? Những nhân tố cơ bản nào giải thích cho sự thành công của họ? Công ty có khả năng đạt được hiệu suất như các công ty đó không?
2) Nâng cao hiệu quả môi trường bên trong
- Nỗ lực liên tục trong việc tinh giản tổ chức, điều này không hàm ý giảm số lượng nhân viên mà là tìm cách giảm chi phí và nguồn lực đầu vào một cách hợp lý trong khi vẫn gia tăng được hiệu quả.
- Ngăn chặn sai sót xảy ra ngay trong quá trình sản xuất thay cho việc kiểm tra và khắc phục sau khi sản phẩm đã hoàn thành. Đào tạo cho tất cả nhân viên hiểu và sử dụng được các công cụ thống kê trong quản lý chất lượng sản phẩm.
công việc dễ nhận biết, (3) công việc có ý nghĩa, (4) có sự chủ động trong công việc, và (5) có sự phản hồi về kết quả công việc từ cấp trên.
- Tạo môi trường làm việc trong đó nhân viên biết được các phản hồi về hiệu suất công việc và cảm nhận của lãnh đạo đối với họ. Theo định kỳ, yêu cầu cấp dưới cho biết các phản hồi từ lãnh đạo là đủ hay chưa đủ, hay quá nhiều để thực hiện các điều chỉnh phù hợp.
- Nêu rõ kỳ vọng của nhà quản lý, lãnh đạo đối với hiệu suất công việc, điều này giúp tránh được sự mơ hồ trong công việc của nhân viên và nhà lãnh đạo khỏi mất thời gian xử lý hậu quả do nhân viên thực hiện công việc không đúng như họ mong muốn. Cố gắng giảm tối đa sự không rõ ràng về các mối quan hệ trong công ty. - Thiết lập mục tiêu rõ ràng với cấp dưới theo 5 tiêu chí: cụ thể, đo lường được, liên kết với nhiệm vụ của doanh nghiệp, có thể thực hiện được và có khung giới hạn về thời gian. Xác định hành động cụ thể để nhân viên có thể đạt được mục tiêu, thành lập hệ thống báo cáo, giải trình trách nhiệm thường xuyên và phần thưởng cho việc hoàn thành các mục tiêu.
- Khi giao việc cho cấp dưới, cần thực hiện theo các nguyên tắc sau: (1) ủy thác rõ ràng và hoàn toàn, (2) cho phép nhân viên ra quyết định trong giới hạn trách nhiệm được giao, (3) có sự phù hợp giữa quyền và trách nhiệm, (4) thực hiện trong cơ cấu đã được thành lập, (5) cung cấp sự hỗ trợ đầy đủ, (6) duy trì trách nhiệm về kết quả, (7) phân quyền một cách nhất quán, và (8) tránh việc thu lại sự phân quyền khi không có lý do chính đáng.
4.4.3. Sự ổn định
Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự ổn định có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp qua niềm tin vào doanh nghiệp đến động lực làm việc bên trong và bên ngoài. Hàm ý sự ổn định trong văn hóa doanh nghiệp liên quan đến việc xây dựng môi trường làm việc có tính rõ ràng, minh bạch, phân công trách nhiệm hợp lý, có sự phản hồi từ lãnh đạo nhanh chóng, khách quan, trung thực. Một số các đề xuất để thực hiện: -Tạo ra môi trường học tập, trong đó nhân viên vừa tích cực hỏi hỏi đồng thời sẵn lòng chỉ dẫn lại cho đồng nghiệp. Học hỏi sẽ đem lại nhiều niềm vui và hiệu quả hơn khi những gì học được có thể truyền đạt cho người khác. Phần thưởng xứng đáng của việc học là cơ hội để mở rộng kiến thức, nâng cao kỹ năng và phổ biến thông tin.
- Thể hiện sự quan tâm, chăm sóc đối với nhân viên bằng cách: cho họ biết lãnh đạo đánh giá cao sự nỗ lực trong công việc của họ, chuyển cho họ các lưu ý của nhà lãnh đạo về kết quả thực hiện công việc của họ, bày tỏ với gia đình của nhân viên rằng họ rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Chú ý ghi nhớ và chúc mừng nhân viên vào ngày sinh nhật, ngày lễ, và các dịp đặc biệt khác.
- Trong trường hợp có sự phản hồi không tích cực từ phía nhân viên, cần tổ chức các cuộc họp và xem xét nghiêm túc các vấn đề đã được nêu ra.
- Tạo môi trường tạo thuận lợi để các thành viên trao đổi ý tưởng, giao tiếp với nhau một cách dễ dàng. Giữ cho các bộ phận trong doanh nghiệp không bị áp đặt bởi ý kiến của một vài thành viên, động viên tất cả nhân viên đóng góp ý kiến của mình, hạn chế sự chỉ trích về mặt cá nhân khiến một số thành viên ngại đưa ra ý kiến. - Xác định rõ ràng vai trò của từng thành viên trong doanh nghiệp: vai trò thực hiện công việc, vai trò giám sát quá trình, vai trò tích hợp, tương tác,…
- Xác định các nguồn lực từng thành viên đóng góp cho doanh nghiệp, tìm cách khai thác tốt nhất để các nguồn tài nguyên đó tạo ra lợi ích cho các thành viên khác và cho toàn bộ doanh nghiệp.
- Trong từng bộ phận, người đứng đầu giữ vai trò đại diện cho các thành viên nhóm, đặc biệt trong trường hợp họ vắng mặt ở các sự kiện. Khen ngợi nhân viên ở nơi công cộng và chỉ khiển trách khi chỉ có một mình họ với nhà lãnh đạo.
- Bảo đảm rằng tất cả các thông tin thu thập được trong các báo cáo đã được sử dụng để cải thiện quy trình công việc. Thường xuyên đưa ra phản hồi cho những người đã cung cấp dữ liệu để tạo thuận lợi cho những lần thu thập về sau.
- Thực hiện trao quyền cho cấp dưới bằng cách giúp đỡ họ nâng cao trình độ, năng lực cá nhân. Thông qua trao quyền sẽ giúp nhân viên trưởng thành, phát triển và hoàn thiện kỹ năng ra quyết định, tăng niềm tin vào bản thân và trưởng thành hơn.
4.4.4. Yếu tố lợi ích
Yếu tố lợi ích bao hàm cả hữu hình và vô hình. Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố lợi ích có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp qua niềm tin đến động lực làm việc bên trong và bên ngoài. Lợi ích hữu hình liên quan đến chế độ lương, thưởng, phúc lợi; lợi ích vô hình thể hiện quan chính sách đào tạo, thăng tiến, cơ hội phát triển nghề nghiệp, tiềm năng của người lao động. Một số nội dung có thể xem xét: - Xây dựng hệ thống phần thưởng và khích lệ nhân viên bằng hiện vật kết hợp với phần thưởng phi vật chất để động viên tinh thần làm việc tích cực của nhân viên. - Giảm thời gian chậm trễ giữa đánh giá hiệu suất và phản hồi thông tin cho người lao động nhằm mục tiêu động viên đúng lúc. Một phần thưởng trao kịp thời bao giờ cũng hiệu quả hơn so với phần thưởng được trao khi sự kiện trôi qua đã lâu.
- Tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi thêm những công việc mới. Thực hiện việc mở rộng và phong phú hóa công việc để tăng thêm trách nhiệm cho nhân viên, đồng thời đòi hỏi họ phải học hỏi thêm những kỹ năng mới và nâng cao năng lực của mình.
- Trong quá trình tương tác với nhân viên, cần thể hiện sự quan tâm đến bản thân nhân viên và những lợi ích của họ.
4.4.5. Trách nhiệm xã hội
Mặc dù kết quả nghiên cứu cho thấy TNXH chỉ ảnh hưởng đến động lực làm việc bên trong và tầm quan trọng không cao bằng các yếu tố khác nhưng đây là một nhân tố liên quan đến hình ảnh của doanh nghiệp đối với xã hội, cộng đồng nơi doanh nghiệp kinh doanh. Theo quan điểm quản trị hiện đại, trách nhiệm xã hội không chỉ liên quan đến môi trường bên ngoài mà còn tính đến trách nhiệm của doanh nghiệp với đội ngũ nhân lực của mình. Theo hướng tiếp cận này, doanh nghiệp cần quan tâm đến lợi ích của khách hàng, của các nhà đầu tư, của nhân viên và nhiều mối quan hệ trong môi trường xã hội nói chung. Một số đề xuất:
1) Đối với khách hàng và đối tượng bên ngoài
- Thiết lập quy trình đánh giá nhu cầu và mong đợi của khách hàng, cả bên trong lẫn bên ngoài công ty. Dữ liệu thu thập cần tiến hành liên tục bởi nhu cầu khách hàng thường xuyên thay đổi, kỳ vọng đối với doanh nghiệp liên tục được nâng cao, do đó công ty phải luôn chú ý theo dõi để nắm bắt kịp thời các xu hướng, nhu cầu mới. - Sau khi cung cấp sản phẩm cần phải liên tục theo dõi sản phẩm đó có đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của khách hàng hay không.
- Luôn tìm cách khám phá những lý do khiến khách hàng hài lòng và không hài lòng. Khi khách hàng thể hiện sự hài lòng, cần phải biết nhiều hơn về cấp độ hài