3.1.2.1. Mở rộng bao trùm chất lượng
Kế hoạch mở rộng bao trùm thị trường bao gồm 4 bước thực hiện: Bước 1: Củng cố hệ thống nền tảng phân phối
Thực hiện củng cố hệ thống nền tảng phân phối thông qua việc triển khai thêm mô hình chi nhánh tại Quảng Nam để chiếm thị phần và phân phối hiệu quả hàng hóa của công ty tại thị trường Quảng Nam. Bên cạnh đó, triển khai xây dựng mô hình Sun (Mỗi Sun chỉ là một trụ sở văn phòng, có đầy đủ các phòng ban, hệ thống, nhân viên bán hàng nhưng không có kho để hàng) tại Phú Lộc (Huế), Vĩnh Điện (Quảng Nam), Đức Phổ (Quảng Ngãi). Mục đích là để rút ngắn khoảng cách, thời gian di chuyển của người bán, tối thiểu hóa chi phí kho bãi. Ví dụ như: trước đây công ty phải vận chuyển bằng xe tải các mặt hàng từ Đà Nẵng lên Vĩnh Điện để phân phối hàng hóa, khi triển khai mô hình Sun thì công ty chỉ việc chở hàng lên Sun Vĩnh Điện và từ đó, tại Sun Vĩnh Điện tự triển khai bán hàng như một chi nhánh thực thụ, do đó phân phối hiệu quả hơn mà lại tiết kiệm chi phí cho công ty tại Đà Nẵng.
Bước 2: Mở rộng bao trùm trực tiếp sâu và rộng thông qua triển khai mô hình ARM (Mô hình cánh tay)
Mô hình ARM tức là hoạt động bao trùm thị trường được triển khai từ trụ sở công ty đến các chi nhánh, nhà phân phối phụ cho đến các Sun. Mục đích là không bỏ sót bất cứ thị trường phân phối nào của công ty. Trong đó, trụ sở công ty (là bờ vai) đóng vai trò điều khiến, chịu trách nhiệm thực hiện thành công việc bao trùm thị trường và “chèo lái” hướng hoạt động của các chi nhánh, Sub- D, Sun (là cánh tay) đi đúng hướng mục tiêu đề ra.
Theo đó, công ty thực hiện kế hoạch khảo sát, xây dựng và thực hiện quy trình chuẩn tại các nhà phân phối phụ. Cụ thể : Nhà phân phối phụ (Sub – D) Mỹ Thủy (Quảng Bình), Điện Hải, Vinh An (Huế), Thành Mỹ, Trà My, Hiệp Đức (Quảng Nam), Minh Long (Quảng Ngãi).
Bước 3: Nâng cao chất lượng bao trùm
Thực hiện nâng cao chất lượng bao trùm bằng những hoạt động như :Rà soát và gia tăng số cửa hiệu mua hàng, tăng năng suất bán hàng, thúc đẩy phân phối nổi trội các ngành hàng chủa lực tại Đà Nẵng.
Bước 4: Tận dụng chương trình khách hàng chiến lược (Khách hàng sỉ - Whole Sales) để gia tăng phân phối
Tận dụng các chương trình chiết khấu, công nợ khách hàng, chương trình khuyến mãi để kích thích mua hàng của các cửa hiệu key sỉ (khách hàng chính của công ty) và tổ chức các hội nghị khách hàng thành công để gia tăng lòng trung thành của khách hàng và gia tăng hiệu quả phân phối.
3.1.2.2. Chiến thắng trưng bày theo chuẩn SBD (Shopper Base Design) tại mọi cửa hiệu mọi cửa hiệu
Trưng bày theo chuẩn SBD nghĩa là tại cửa hiệu phải được trưng bày tất cả các mặt hàng (SKU) của công ty mà đáp ứng được nhu cầu của thị trường hiện tại. Ví dụ: Đối với sản phẩm dây thì SBD của trưng bày sẽ là dầu gội dây Rejoice (3SKU: Rejoice siêu mượt, Rejoice giảm tóc xơ rối, Rejoice trị gàu), , Pantene (3 SKU: Pantene ngăn rụng tóc, Patene mượt mà và óng ả, Patenen chăm sóc toàn diện) và cuối cùng là Head & Shoulders (1 SKU: H&S bạc hà).
Kế hoạch đưa ra là phải đảm bảo 100% cửa hiệu đạt chuẩn trưng bày và triển khai rà soát có chất lượng chuẩn SBD tai mọi cửa hiệu dựa trên việc huấn luyện tiêu chuẩn SBD cho DSR/ nhân viên bày biện, xây dựng văn hóa kỷ luật và chiến thắng bày biện trên thị trường, nỗ lực thực hiện sáng tạo ra “Kỳ quan bày biện”.
3.1.2.3. Xây dựng nhà phân phối đẳng cấp quốc tế
Năm 2011, công ty tiếp tục hoàn thành các nhiệm vụ sau để xây dựng nhà phân phối đẳng cấp quốc tế:
Chuẩn hóa lại quy trình hoạt động bằng công cụ bán hàng cá nhân (Mc Sales), do đó ban lãnh đạo công ty tiến hành xây dựng quy trình làm việc chuẩn cho từng vị trí, xây dựng quy trình kiểm soát nội bộ cho nhà phân phối và thực hiện rà soát (Audit) các chi nhánh theo định kỳ.
Chuẩn hóa văn phòng/ nhà kho theo các kích cỡ, quy mô theo tiêu chuẩn của P&G và chuẩn hóa môi trường làm việc thông qua các chương trình trò chuyện hàng tháng (Monthly Let’s Talk), chương trình xây dựng nhóm (Teambulding) theo từng chi nhánh, phòng ban và thành lập quỹ công đoàn phục vụ các hoạt động cho công ty.
Xây dựng kế hoạch nâng cấp năng lực ban lãnh đạo nhà phân phối dựa trên xây dựng văn hóa kỷ luật trong đội ngũ giám sát bán hàng, huấn luyện kỹ năng mềm cho toàn bộ ban lãnh đạo, giám sát bán hàng và nâng cao trình độ tiếng anh cho ban lãnh đạo nhà phân phối.
Xây dựng quy trình đánh giá và tưởng thưởng đối với ban lãnh đạo, đội ngũ giám sát bán hàng với các hoạt động như: Hàng quý đánh giá hiệu quả của Ban lãnh đạo, nâng cao chính sách lương thưởng, phúc lợi cho ban lãnh đạo nhà phân phối và giải thưởng huấn luyện (coaching) cho ban lãnh đạo.
Xây dựng lực lượng tiềm năng để phát triển đội ngũ lãnh đạo tương lai :Các phòng ban, chi nhánh xây dựng cơ cấu nhân viên tiềm năng, thực hiện tốt kế hoạch huấn luyện nhân viên tiềm năng và xây dựng kế hoạch huấn luyện nhà lãnh đạo tương lai (Future Leader).
3.1.3. Tình hình cạnh tranh tại thị trường Đà Nẵng
Hiện nay thị trường bán lẻ ở Đà Nẵng vẫn đang ở mức phát triển với hơn 887 ngàn dân cùng cơ cấu dân số trẻ, mức thu nhập bình quân đầu người tăng mạnh, tăng trưởng GDP và tốc độ thu hút đầu tư nước ngoài liên tục tăng cao. Thu nhập bình quân đầu người tại Đà Nẵng ước khoảng 23,3 triệu đồng/năm (tính ước đạt năm 2008) vậy nhưng tỷ lệ người có điều kiện tới siêu thị mua sắm chỉ khoảng 25-30% tức là khoảng hơn 70% người dân vẫn có thói quen đi chợ và mua sắm tại các cửa hiệu độc lập.
Theo số liệu thống kê, hiện tại hệ thống dịch vụ phân phối hàng hóa trên địa bàn thành phố có 88 chợ, hàng nghìn doanh nghiệp hoạt động một phần trong phân phối hàng hóa và như vậy hàng hóa tại Đà Nẵng vẫn còn phân phối chủ yếu qua chợ và cửa hàng tạp hóa truyền thống, siêu thị chưa nhiều. Mặt khác, tổng mức lưu chuyển hàng hóa và dịch vụ trên địa bàn thành phố năm 2008 đạt trên 7.400 tỷ đồng. Điều này cho thấy thị trường tiêu thụ hàng hoá có xu hướng tăng cao, nhưng với số lượng tăng của các cửa hàng hơn rất nhiều so với thị trường.
Từ những phân tích trên có thể thấy hiện tại, thị trường hàng hóa tiêu dùng ở Đà Nẵng đang mở ra cho công ty cơ hội để mở rộng mạng lưới phân phối của mình, tăng thị phần trong ngành hàng hàng hóa mỹ phẩm. Tuy nhiên, thị trường này cũng mang đến cơ hội cho hai nhà phân phối sản phẩm của Unilever lớn tại Đà Nẵng là công ty TNHH Tân Minh Hoàng và Duy Thanh. Thêm vào đó, công ty Unilever cũng đang triển khai hoạt động bán hàng bằng thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân cho đội ngũ bán hàng tại các nhà phân phối của Unilever. Như vậy, cùng cạnh tranh trong một ngành hàng và với chiến lược bán hàng tương tự nhau, công ty đang cạnh tranh với một đối thủ đáng gờm, do đó, đòi hỏi công ty Tuấn Việt phải có kế hoạch thực hiện, triển khai tự động hóa bán hàng hiệu quả để có đội ngũ bán hàng năng suất cao hơn đối thủ cạnh tranh, gia tăng khả năng cạnh tranh cho nhà phân phối.
3.2. Nâng cao hiệu quả của hoạt động tự động hóa bán hàng bằng sử dụng phương pháp Six Sigmaphương pháp Six Sigma phương pháp Six Sigma
Tự động hóa bán hàng rõ ràng đang là một vấn đề chiến lược của việc quản lý công ty, bởi doanh số và lợi nhuận thu được của công ty là hoàn toàn được quyết định bởi đội ngũ bán hàng bằng máy iPaq, đội ngũ bán hàng trực tiếp được đầu tư chỉ để mục đích phát hiện thêm nhiều cửa hiệu và từ đó kích thích cho lực lượng bán hàng trên máy phát triển. Dựa trên mục tiêu đề ra đầy tính thách thức và chiến lược đối với một nhà phân phối trẻ là đạt mức doanh số 1 triệu USD và những thiếu sót trong quá trình thực hiện dự án SFA tại công ty, đề tài nghiên cứu đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty bằng phương pháp sử dụng Six Sigma. Bởi vì theo bản báo cáo nghiên cứu của Blodgett, M. (1995) đã phát hiện rằng có đến 75% các nỗ lực thực hiện SFA được cho là thất bại. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, chỉ có một cải tiến nhỏ, tỷ lệ thất bại trong quá trình thực hiện dự án SFA đã giảm xuống 60% (Johnson, Dale A, 2001). Từ trên, có thể thấy rằng cải tiến quá trình đóng vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện thành công dự án SFA và phương pháp thích hợp để thực hiện cải tiến quá trình tối ưu chính là phương pháp sử dụng Six Sigma.
3.2.1. Xác định vấn đề cần cải tiến – Define (D)
Khách hàng mong muốn điều gì từ những sản phẩm mà công ty bán ra cho họ? Yếu tố quan trọng quyết định hàng đầu đó chính là những sản phẩm đó phải mang lại
lợi nhuận cho các cửa hiệu và yếu tố thứ hai là mức độ quay vòng hàng tồn kho phải phù hợp với nhu cầu thị trường tức là không để ngày tồn kho quá lâu. Bởi vì không ai muốn mua một sản phẩm để rồi không có khả năng sinh lợi và phát sinh thêm các chi phí như bảo quản, bốc dỡ, trưng bày hàng hóa, sản phẩm trong cửa hiệu của mình. Vậy, các cửa hiệu mong muốn điều gì từ đội ngũ bán hàng của công ty? Thứ nhất, những đề nghị bán hàng của nhân viên bán hàng phải phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh, quy mô cửa hiệu và nhu cầu người tiêu dùng tại nơi ở của cửa hiệu. Thứ hai, họ biết và hiểu được họ đang kinh doanh cái gì, những đặc tính và lợi ích của sản phẩm mang lại cho khách hàng của họ là gì. Thứ ba là họ thấy được những lợi ích gì khi bán các sản phẩm của công ty và họ cần phải làm gì để có được những lợi ích đó. Từ những yêu cầu trên đòi hỏi nhân viên bán hàng của công ty phải hiểu rõ tất cả các đặc tính sản phẩm, phân tích được tình hình kinh doanh của cửa hiệu để có thể hiểu khách hàng của mình đang cần gì, quy mô bán hàng như thế nào và quan trọng là xu hướng, thị hiếu tiêu dùng của người dân tại khu vực của cửa hiệu, điều này không chỉ giúp nhân viên bán hàng đưa ra những đơn hàng phù hợp với cửa hiệu và còn giúp ích cho công ty rất nhiều trong dự báo doanh số, xu hướng thị trường. Và tự động hóa bán hàng đóng vai trò hỗ trợ rất nhiều cho người bán khi mà tất cả thông tin về sản phẩm, khách hàng, phương tiện hỗ trợ chào hàng đều có sẵn trên máy. Tuy nhiên, lợi ích mà SFA mang lại không chỉ dừng lại ở doanh số mà còn giúp nhân viên bán hàng hiểu rõ khách hàng hơn. Trong khi đó, đây lại là vấn đề thiếu sót của nhân viên bán hàng tại công ty, họ chưa có được những phân tích về khách hàng của mình để có thể tăng giá trị của khách hàng cho công ty. Nguyên nhân dẫn đến nhân viên chưa có được những phân tích về khách hàng chính là thái độ của họ đối với hoạt động bán hàng bằng máy chưa tích cực. Họ chưa hiểu rõ lợi ích thực sự của bán hàng bằng máy đem lại cho họ cả hai lợi ích đó là tăng doanh số bán và phát triển bản thân của họ sau này thông qua việc họ tạo được nhiều khách hàng trung thành và tin tưởng ở nhân viên bán hàng của công ty. Vậy, vấn đề mà công ty đang phải nỗ lực thực hiện trong quy trình tự động hóa bán hàng đó là tạo cho nhân viên bán hàng một thái độ tích cực đối phương thức bán hàng mới này. Từ đó, vấn đề cần cải tiến đó là quy trình đào tạo nhân viên bán hàng dựa trên công nghệ.
Để xác định mức độ xảy ra thường xuyên của các thái độ tiêu cực của nhân viên bán hàng trong suốt quá trình thực hiện tự động hóa. Đề tài sử dụng công cụ để phân
tích là biểu đồ Pareto với dữ liệu được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp về thái độ của nhân viên bán hàng đối với hoạt động bán hàng bằng máy iPaq, số nhân viên được hỏi là 20 người. Kết quả của việc thu thập dữ liệu như sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng 3.2.1. Dữ liệu thu thập thái độ tiêu cực của NVBH đối với SFA
Dạng thái độ ngườiSố Tổng tích lũy % tích lũy Phân tích khách hàng, thị trường là của quản lý 18 18 17,64% Người quản lý giám sát rất dễ dàng 16 34 33,32% Tất cả dữ liệu mà NVBH cung cấp cho SFA chỉ để
quản lý họ. 15 49 48,02%
Thời gian dành cho văn phòng quá nhiều 13 62 60,76% Công nghệ liên tục được nâng cấp gây khó khăn
cho bán hàng 12 74 72,52%
Không áp dụng được kinh nghiệm BH của họ 12 86 84,28%
Thời gian đào tạo quá dài 10 96 94,08%
Tự động hóa bán hàng khiến nhân viên bán hàng
chỉ chạy theo chiếc máy iPaq 6 102 100%
Biểu đồ 3.2.1. Biểu đồ Pareto
Từ biểu đồ Parato, nguyên nhân chính gây ra thái độ chưa tích cực, chưa tin tưởng vào hiệu quả của hoạt động tự động hóa bán hàng đó là do nhân viên bán hàng cho rằng việc phân tích khách hàng, xu hướng thị trường là công việc của quản lý. Tiếp theo là nguyên nhân nhân viên cho rằng quá trình tự động hóa bán hàng sẽ làm cho các quản lý giám sát tiến độ công việc của họ rất dễ dàng, do đó sẽ gây khó khăn cho chấm công của họ. Tổng tích lũy của hai nguyên nhân này chiếm 33,32%. Như vậy, vấn đề mà công ty cần phải cải tiến trong giai đoạn đào tạo đó là nhân viên bán hàng sau khi đào tạo có thể dựa trên đầu ra của kết quả của quy trình SFA để phân tích khách hàng, thị hiếu tại khu vực của cửa hiệu và họ tự giác chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của công ty thông qua góp phần phân tích thị trường, dự báo nhu cầu.
Mục tiêu của bước Đo Lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt đầu tiến hành việc đo lường. Các hệ thống đo lường có liên quan đến việc xác định và đo lường nguồn tạo ra dao động. Từ hình 3.2.2 thể hiện lưu đồ quy trình đào tạo hiện tại của công ty, đầu ra của quá trình mà đáp ứng được yêu cầu của khách hàng đó là các kỹ năng mà nhân viên bán hàng sử dụng để thực hiện trong quy trình bán hàng của mình nhằm thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của công ty. Bên cạnh đó, yếu tố đầu vào của quá trình cũng đáp ứng được nhu cầu khách hàng về việc họ muốn hiểu họ đang kinh doanh cái gì đó là nhân viên bán hàng hiểu rõ đặc tính và sản phẩm của P&G. Nhìn chung quy trình đào tạo hiện tại của công ty đem lại hiệu quả đó là nhân viên bán hàng có những kỹ năng, hiểu biết cần thiết trong quá trình bán hàng, tuy nhiên đây mới chỉ là những giải pháp chỉ mang mục tiêu thực hiện làm tăng doanh số và lợi ích nhắm đến là cái “tôi” của nhân viên bán hàng chứ chưa hình thành cho nhân viên bán hàng nghĩ đến lợi ích của mình và của công ty.
Hình 3.2.2. Lưu đồ quy trình đào tạo hiện tại của công ty
3.2.3. Phân tích – Analyze (A)
Trong bước phân tích, các thông số thu thập được trong bước đo lường được