trình bày kế hoạch kinh doanh tốt. Tuy nhiên, hiếm khi mà một nghiên cứu nghiêm túc được hoàn thành sau khi thực hiện để xác định làm thế nào mục đích tốt đẹp ban đầu của nó được đáp ứng. Kết quả là, một cơ hội lớn để học hỏi một số bài học rất quan trọng bị bỏ qua.
Giai đoạn này được thiết kế để khai thác cơ hội này nhằm thực hiện toàn bộ dự án SFA. Mục đích chính của nó là để đảm bảo tính chất đầy đủ và hiệu quả của hệ thống và để xác định cách thức mà giá trị của một dự án SFA được nâng cao. Giai đoạn này thường liên quan đến một loạt các cuộc phỏng vấn được thiết kế hợp lý với các bên liên quan và những người khác sử dụng hệ thống để xác định:
Phạm vi mà các mục đích được sử dụng để chứng tỏ việc thực hiện dự án đang được đáp ứng.
Mức độ hài lòng với mỗi thành phần quan trọng của quá trình
Phạm vi sử dụng các thành phần, khả năng và tính năng khác nhau của hệ thống.
Những đề xuất liên quan đến làm thế nào để SFA có thể được thực hiện hiệu quả hơn.
Những đề xuất liên quan đến những khả năng mới cần được thêm vào
Dựa trên phân tích này, nhóm kiểm tra sẽ phát triển và xuất trình lên quản lý cấp cao một báo cáo bao gồm: Một bản tóm tắt của sự thành công chung của dự án, đánh giá, xem xét những quan sát tích cực và tiêu cực, kiến nghị và ưu tiên những đề xuất nâng cao hệ thống hiện có, những đề xuất mở rộng khả năng của SFA, cân nhắc về thời gian và chi phí trong việc thực hiện các kiến nghị cho phù hợp và cuối cùng là đề xuất cụ thể các bước tiếp theo.
1.4. Sử dụng phương pháp Six Sigma để nâng cao hiệu quả bán hàng1.4.1. Định nghĩa1.4.1. Định nghĩa 1.4.1. Định nghĩa
Dựa trên báo cáo của công ty Mekong Capital ( 6.11.2004), Six Sigma được định nghĩa là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh
doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao.
Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát). Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO- 9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.
Mặc dù Six Sigma thường được áp dụng chủ yếu để giảm thiểu khuyết tật trong quy trình sản xuất, phương pháp tương tự cũng được sử dụng để cải tiến các quy trình kinh doanh khác. Cụ thể như: Cải thiện tỉ lệ giao hàng đúng hẹn, giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới, cải thiện khả năng dự báo bán hàng, giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với nhà cung cấp, cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch, cải thiện chất lượng và dịch vụ khách hàng.
1.4.2. Mục đích và tiến trình thực hiện DMAIC trong hệ phương pháp Six Sigma Sigma
a) Mục đích
Mục đích của Six Sigma là để cải thiện các qui trình sao cho các vấn đề khuyết tật và lỗi không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề. Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch đã được xác định thì qui trình mới có thể được cải thiện do đó sai lệch không lập lại trong tương lai.
b) Tiến trình thực hiện DMAIC trong hệ phương pháp Six Sigma
Xác định vấn đề - Define (D): Mục tiêu của bước Xác Định là làm rõ vấn đề
cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án. Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng. Bước Xác Định bao gồm: xác định các yêu cầu của khách hàng có liên quan đến dự án cải tiến (các yêu cầu được làm rõ từ phía khách hàng
được gọi là các đặc tính Chất Lượng Thiết Yếu – Critical to Quality), xây dựng các định nghĩa về khuyết tật càng chính xác càng tốt, tiến hành nghiên cứu mốc so sánh (thông số đo lường chung về mức độ thực hiện trước khi dự án cải tiến bắt đầu), tổ chức nhóm dự án cùng với người đỡ đầu (Champion), ước tính ảnh hưởng về mặt tài chính của vấn đề và chấp thuận của lãnh đạo cấp cao cho tiến hành dự án.
Đo lường – Measure (M): Mục tiêu của bước Đo Lường nhằm giúp hiểu tường
tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt đầu tiến hành việc đo lường. Bước này gồm: xác định các yêu cầu thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc tính Chất Lượng Thiết Yếu (CTQ), lập các sơ đồ quy trình (process map) liên quan với các yếu tố đầu vào (Input/X) và đầu ra (Output/Y) được xác định mà ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mối liên kết của các tác nhân đầu vào có thể tác động đến yếu tố đầu ra, lập danh sách của các hệ thống đo lường tiềm năng, phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của quy trình, xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra, tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra, kiểm chứng sự hiện hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường và làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.
Phân tích – Analyze (A): Trong bước Phân Tích, các thông số thu thập được
trong bước Đo Lường được phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó.Chính ở bước này, các vấn đề kinh doanh thực tế được chuyển sang các vấn đề trên thống kê, gồm có: Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu (X), xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động rõ rệt nhất và kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích Đa Biến (Multivariate).
Cải tiến – Improve (I): Bước Cải Tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm
loại trừ căn nguyên của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp. Bước này bao gồm: Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây dao động, kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính, khám phá mối quan hệ giữa các biến số, thiết lập dung sai cho quy trình, còn gọi là giới hạn trên và dưới của các thông số kỹ thuật hay yêu cầu của khách hàng đối với một quy trình nhằm đánh giá mức độ đáp ứng của một đặc tính cụ thể và nếu quy trình vận hành ổn định bên trong các giới hạn này sẽ giúp tạo ra sản
phẩm hay dịch vụ đạt chất lượng mong muốn, tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan.
Kiểm soát – Control (C): Bước này bao gồm: Hoàn thiện hệ thống đo lường,
kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình, triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên quan.
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA BÁN HÀNG (SFA) TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT
2.1. Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt 2.1.1. Giới thiệu 2.1.1. Giới thiệu 2.1.1. Giới thiệu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt thành lập năm 2001 tại Tiểu khu 8 - Nam Lý - Đồng Hới - Quảng Bình. Công ty là nhà phân phối chính thức cho các tập đoàn quốc tế trong lĩnh vực hàng tiêu dùng (FMCG) với các thương hiệu lớn như Procter&Gamble, Dutch Lady, Vina Acecook, Calofic, Thuốc lá Chợ Lớn.
Hiện nay, Tuấn Việt là đối tác lớn của P&G- một công ty hàng đầu ở Mỹ và thế giới về hàng tiêu dùng, Tuấn Việt phân phối hàng của P&G tại 6 tỉnh Bắc Miền Trung từ Quảng Bình vào đến Quảng Ngãi. Hội sở chính đặt tại số 9 – CM Tháng tám, Cẩm Lệ - Đà Nẵng.
Trải qua gần 10 năm phát triển, công ty TNHH TMTH Tuấn Việt không ngừng nỗ lực nghiên cứu xây dựng chiến lược, tổ chức phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả và kinh tế nhất với phương châm “Đưa đúng hàng, đúng người và đúng thời điểm”. Công ty là nhà phân phối có tốc độ tăng trưởng vượt trội về cả doanh số và độ bao phủ thị trường.
2.1.2. Chặng đường phát triển:
Năm 2001: Thành lập công ty TNHH TMTH Tuấn Việt. Công ty vào
thời gian này chỉ có 2 phòng ban là phòng kinh doanh và phòng kế toán và chỉ phân phối thuốc lá Chợ lớn tại thị trường Quảng Bình.
Năm 2002: Với tiềm lực về vốn và năng lực kinh doanh hiệu quả, Công
ty TNHH TMTH Tuấn Việt vinh dự được công nhận là đối tác phân phối sản phẩm P&G, trở thành nhà phân phối phụ cho P&G Việt Nam. Phòng cung ứng và dịch vụ khách hàng, phòng nhân sự và phòng hệ thống công nghệ thông tin (IT – Information Technology) được hình thành cho tới hiện nay.
Năm 2006: Công ty mở rộng thị trường phân phối vào tới Quảng Trị và
Tháng 7 năm 2008: Chỉ trong vòng 2 năm (Từ năm 2006 – 2008), công
ty đã nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường phân phối cho 3 tỉnh, thành phố Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi và trở thành nhà phân phối chính thức các sản phẩm của công ty P&G Việt Nam tại 6 tỉnh Miền Trung với các nhãn hàng như: Pantene, Rejoice, Head & Shoulder, Tide, Downy, Ariel, Camay, Safeguard, Gillette, Pampers,...
2.2. Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Đà Nẵng2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển 2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tháng 7 năm 2007: Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt quyết định tách riêng
lĩnh vực phân phối thành hai mảng chính: Phân phối hàng tiêu dùng các nhãn hiệu như Duchtlady, thuốc lá chợ lớn, Vina Acecook, Calofic và phân phối hàng tiêu dùng của P&G. Theo đó, Hội sở chính của công ty được thành lập tại số 9, cách mạng tháng tám, Cẩm Lệ, Đà Nẵng, chịu trách nhiệm phân phối chính thức các mặt hàng tiêu dùng của P&G. Thời gian này, Hội sở chính chỉ mới thực hiện phân phối hàng P&G từ Quảng Bình vào tới Huế.
Năm 2008: Hội sở chính tiếp tục mở rộng thị trường phân phối từ Đà Nẵng vào
tới Quảng Ngãi.
Năm 2008 – 2010: Liên tiếp các năm từ khi thành lập đến năm 2010, công ty
liên tục đạt được các danh hiệu như: Nhà phân phối tăng trưởng nhanh nhất của P&G qua các năm tài chính 2007 – 2008 và 2008 – 2009 và Nhà phân phối tung hàng hiệu quả nhất của P&G.
2.2.2. Viễn cảnh
Tuy là nhà phân phối chính thức các sản phẩm P&G sau các nhà phân phối đi trước khác nhưng với mục tiêu, định hướng kinh doanh đúng đắn và tốc độ tăng trưởng nhanh, trong tương lai Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt mong muốn “Trở thành nhà phân phối các sản phẩm P&G hàng đầu tại Việt Nam” dựa trên những giá trị cốt lõi:
• Gia đình Tuấn Việt đoàn kết, minh bạch & quyết thắng: Tuấn Việt là một gia đình đoàn kết 1 nhà, rõ ràng trong mọi thông tin, luôn làm đúng và luôn luôn quyết thắng trong mọi hoạt động.
• Nhân viên phát triển sự nghiệp cá nhân gắn liền với thành công tổ chức: Tuấn Việt luôn không ngừng tạo một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, thân ái, đoàn kết cho nhân viên. Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp bản thân như học tập, tăng lương, thăng tiến nội bộ là rất lớn (70% DSM là đến từ nhân viên bán hàng) và cả luân chuyển nội bộ cũng rất cao để nhân viên có nhiều lựa chọn sự nghiệp cho mình. Chế độ lương, thưởng, phúc lợi công bằng, cạnh tranh.
• Dịch vụ khách hàng hoàn hảo là sản phẩm vàng của công ty: Phân phối là dịch vụ, kinh doanh phân phối là mang sản phẩm phục vụ khách hàng “bán” cho khách hàng. Vì vậy, dịch vụ khách hàng hoàn hảo là sản phẩm vàng, là sống còn của công ty. Dịch vụ khách hàng hoàn hảo ở đây không chỉ ngoài thị trường mà cả trong nội bộ công ty, mỗi phòng ban này là khách hàng của phòng ban khác.
• Đối tác hợp tác ở đẳng cấp chuyên nghiệp để cùng thịnh vượng: Hợp tác với P&G – công ty toàn cầu, chuyên nghiệp trong mọi quy trình hoạt động. Tuấn Việt cũng có sự chuyên nghiệp tương ứng để cùng hợp tác, hai bên cùng thịnh vượng.
2.2.3. Cơ cấu tổ chức công ty a) Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty a) Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty
Hình 2.2.3. Cơ cấu tổ chức công ty TNHH TMTH (Hội sở chính Đà Nẵng)
Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Đà Nẵng
b) Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
• Nhóm lãnh đạo (DLTs – Direct Leader Teams):
OWNE R OM ASM1 ASM2 DSMsQ B DSMsQ T DSMs H DSMsD N DSMsQ N DSMsQ Ng DFM CSLM HRM ITM (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Giám đốc điều hành (OM – Officer Management): Quản lý trực tiếp hoạt động
của các giám sát bán hàng vùng, giám sát bán hàng khu vực, trưởng phòng kế toán, trưởng phòng cung ứng dịch vụ khách hàng, làm việc với đại diện của công ty P&G về các chương trình , chính sách cho nhà phân phối và chịu trách nhiệm hoàn toàn kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
Giám sát bán hàng vùng (ASM – Area Sales Management): Quản lý, kích hoạt,
giám sát hoạt động của các giám sát bán hàng khu vực, làm việc với giám đốc điều hành, xác định chiến lược thương mại, phân tích kết quả hoạt động của công ty và đề xuất yêu cầu hoạt động cần thực hiện trên vùng phụ trách bán hàng. Cụ thể:
ASM 1 phụ trách 3 tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế
ASM 2 phụ trách 3 tỉnh (thành phố) Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi.
Trưởng phòng kế toán (DFM – Department Finance Management ): Quản lý
hoạt động tập hợp chứng từ, ghi chép, phân loại, tổng kết các nghiệp vụ phát sinh, phân tích tình hình kinh doanh và tài chính, xác định các điểm thiếu sót và tính toán các kế hoạch, chiến lược để cải thiện tình hình hiện tại hay đạt được mục tiêu kinh doanh và tài chính mới.
Trưởng phòng cung ứng và dịch vụ khách hàng (CSLM – Customer Service logistics Management): Quản lý hoạt động mua hàng và đặt hàng lên P&G, quản lý
hàng tồn kho, tổ chức giao hàng tới các cửa hiệu và hỗ trợ bộ phận bán hàng tuyến trước.
Trưởng phòng nhân sự (HRM - Human Resource Management): Triển khai
chính sách tuyển dụng, các chương trình đào tạo, chính sách tưởng thưởng, lương bổng, thực hiện việc luân chuyển nội bộ trong công ty.
Trưởng phòng hệ thống thông tin (ITM – Information Technology Management): Quản lý hoạt động của hệ thống bán hàng tự động, hệ thống đặt mua
hàng tự động, hoạt động truyền thông thông tin trong tổ chức.
• Các giám sát bán hàng khu vực (DSMs – Direct Sales Management):
Khu vực phía Bắc:
Khu vực phía Nam:
Đà Nẵng:
DSM ĐN 1: Phụ trách giám sát bán hàng tại các Key sỉ DSM ĐN 2: Phụ trách giám sát bán hàng tại các cửa hiệu lẻ
DSM ĐN 3: Phụ trách giám sát bán hàng trực tiếp tại các cửa hiệu nhỏ lẻ