Ma trận các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến Công ty Cổ phần

Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (EFE)

(Xem bảng 2.6 trang 57)

Nhận xét: Ma trận được thiết lập dựa trên các yếu tố của môi trường bên

ngoài có ảnh hưởng quan trọng đối với ABIC. Các cơ hội và nguy cơ đã được phân tích ở trên được phân loại cụ thể là: ở mức 4 là cơ hội nhiều nhất, 3 là cơ hội ít nhất, 2 là đe dọa ít nhất và 1 là đe dọa nhiều nhất, từ đó tính được tổng điểm quan trọng và so sánh với mức trung bình là 2,5.

Tổng số điểm quan trọng của ABIC thông qua từ ma trận là 2,67 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố bên ngoài là đang ở mức trên trung bình. Tức là ABIC cũng đã tận dụng khá hiệu quả các cơ hội và hạn chế được phần lớn những nguy cơ từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến công ty.

Qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trên Bảng 2.6, có thể rút ra một số cơ hội và nguy cơ chính yếu mà ABIC phải đối mặt trong thời gian tới như sau:

Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Các yếu tố bên ngoài

Mức độ

quan trọng _{Phân loại}

Số điểm quan trọng

1 Nền chính trị - kinh tế ổn định 0.10 4 0.40

2 Khung pháp lý ngày hoàn thiện 0.10 3 0.30

3 Đầu tư toàn xã hội lớn 0.11 3 0.33

4 Thị trường tiềm năng 0.10 3 0.30

5 Dân số lớn, độ tuổi lao động trẻ;

thu nhập tăng

0.09 3 0.27

6 Khoa học kỹ thuật phát triển 0.08 3 0.24

7 Nhu cầu bảo hiểm tăng 0.10 3 0.30

8 Đối thủ cạnh tranh 0.12 2 0.24

9 Đối thủ tiềm ẩn 0.09 1 0.09

10 Sản phẩm mới ( thay thế) 0.10 2 0.20

Tổng điểm 1.00 2.67

“Nguồn: Khảo sát và xử lý của tác giả tháng 6 năm 2012”

Cơ hội:

• Nền chính trị kinh tế ổn đinh: đây là một niềm tự hào của nước ta đã được

bạn bè trên Thế giới đánh giá cao. Đây là cơ sở cho tất cả các cá nhân, tổ chức có điều kiện hết sức thuận lợi phát triển, trong đó có ngành bảo hiểm và Công ty Cổ phần bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp.

• Khung pháp lý ngày càng hoàn thiện: có thể đây là cơ sở hết sức quan trọng

tạo một hành lang pháp lý cho các tổ chức, các nhân hoạt động. Pháp luật về kinh doanh bảo hiểm được hoàn thiện bằng luật sửa đổi bổ sung năm 2011, các nghị định quy định thi hành luật kèm theo. Đặc biệt Thủ tướng Chính phủ có quyết định 193/QĐ-TTg ngày 15/02/2012 về “Chiến lược phát triển thị trường Bảo hiểm Việt Nam giai đoạn 2011-2020”.

• Đầu tư xã hội lớn: theo Tổng cục thống kê năm 2011, tổng đầu tư của Việt

rằng các doanh nghiệp bảo hiểm tiếp cận tốt, tận dụng tốt nguồn vốn đầu tư này thì doanh thu phí bảo hiểm là rất lớn. Trong các năm tiếp theo Việt Nam vẫn tiếp tục duy trì và phát triển nguồn vốn đầu tư để hoàn thành các mục tiêu kinh tế giai đoạn 2011-2015.

• Thị trường tiềm năng: Hiện nay Việt Nam nằm trong nhóm nước có thu nhập

trung bình, trong khi các doanh nghiệp bảo hiểm mới chỉ khai thác được 15% thị trường. Cơ hội mở ra là rất lớn cho các doanh nghiệp bảo hiểm.

• Dân số lớn, độ tuổi lao động trẻ, thu nhập đầu người tăng: đây là vốn quý giá

cho sự phát triển của mỗi quốc gia; một điều kiện lý tưởng cho các doanh nghiệp bảo hiểm khai thác, phát triển các sản phẩm để phục vụ nhiều đối tượng, theo từng mức thu nhập.

• Khoa học kỹ thuật phát triển: đây là điều kiện cho các doanh nghiệp bảo hiểm ứng dụng khoa học – kỹ thuật vào quản lý, kinh doanh, tiếp cận khách hàng.

• Nhu cầu bảo hiểm tăng lên: hiện nay các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam

đang triển khai trên 700 sản phẩm bảo hiểm tuy nhiên nhu cầu từ khách hàng có các sản phẩm thiết thực, phù hợp với đặc thù văn hóa, thu nhập của Việt Nam

Nguy cơ: Đối thủ cạnh tranh: hiện nay trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ nước ta có 29 doanh nghiệp kinh doanh. Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau rất gay gắt và vẫn tập trung chủ yếu ở đô thị. Đây là một thách thức rất lớn với các công ty bảo hiểm mới thành lập như ABIC.

• Đối thủ tiềm ẩn: bên cạnh 29 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ đang hoạt

động thì thị trường bảo hiểm Việt Nam trong thời gian tới sẽ đón thêm nhiều doanh nghiệp mới ra đời, trong đó có các công ty bảo hiểm lớn trên Thế giới đầu tư kinh doanh. Đây cũng là áp lực lớn với các doanh nghiệp bảo hiểm đang kinh doanh trong đó có ABIC.

• Sản phẩm mới (sản phẩm thay thế): đây là yêu cầu chính đáng của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ họ mong muốn nhận được. Hiện nay ABIC cũng đã cơ bản có bộ sản phẩm đáp ứng nhu cầu trên thị trường và cũng đã đón nhận được nhiều tín hiệu tích cực từ phía khách hàng, tuy nhiên để phát triển hơn nữa thì yêu cầu cung cấp ra thị trường thêm nhiều sản phẩm mới có tiện ích cao và một chất

lượng dịch vụ tốt là một yêu cầu cấp thiết mà ABIC phải có chiến lược cụ thể trong thời gian càng sớm càng tốt.

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2, luận văn đã tập trung phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp, trong có các nội dung chính sau:

- Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp, trong đó có phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp, trong đó có phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, đồng thời lập ma trận các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận các yếu tố bên ngoài, từ đó rút ra được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty.

Các nội dung đã phân tích và trình bày trong chương 2 này là cơ sở để xây dựng và đưa ra các lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp trong chương 3 của luận văn.

CHƯƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY

CỔ PHẨN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP

ĐẾN NĂM 2020

3.1 Định hướng và mục tiêu của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp đến năm 2020.

3.1.1 Chiến lược phát triển thị trường Bảo hiểm Việt Nam đến năm 2020

Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Phi nhân thọ Việt Nam đến năm 2020 trong Quyết định 193/QĐ-TTg ngày 15/02/2012 của Thủ tướng Chính phủ bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

- Mục tiêu tổng quát: Phát triển thị trường bảo hiểm phù hợp với định hướng phát triển nền kinh tế - xẫ hội và tài chính quốc gia trong từng thời kỳ; bảo đảm thực hiện các cam kết quốc tế mà Việt Nam là thành viên. Tăng cường tính an toàn, bền vững và hiệu quả của thị trường và khả năng đáp ứng nhu cầu bảo hiểm đa dạng của các tổ chức, cá nhân; góp phần ổn định nền kinh tế và bảo đảm an sinh xã hội. Tiếp cận các chuẩn mực, thông lệ quốc tế về kinh doanh bảo hiểm và từng bước thu hẹp khoảng cách phát triển với các quốc gia trong khu vực

- Mục tiêu cụ thể:

+ Xây dựng hệ thống cơ chế, chính sách về kinh doanh bảo hiểm đầy đủ, minh bạch, bình đẳng và đồng bộ, tạo thuận lợi cho sự phát triển của thị trường, bảo đảm thực hiện các nghĩa vụ cam kết quốc tế của Việt Nam.

+ Nâng cao tính an toàn hệ thống, hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm. Phát triển các doanh nghiệp bảo hiểm có năng lực tài chính vững mạnh, năng lực quản trị điều hành đạt chuẩn mực quốc tế, hoạt động hiệu quả, có khả năng cạnh tranh tích cực trên thị trường trong nước và khu vực.

+ Khuyến khích và hỗ trợ các doanh nghiệp đa dang hóa sản phẩm bảo hiểm; bảo đảm đáp ứng nhu cầu bảo hiểm đa dạng của các tổ chức cá nhân. Tạo thuận lợi

cho các tổ chức, cá nhân, đặc biệt là các đối tượng có thu nhập thấp được tham gia bảo hiểm.

+ Đa dạng và chuyên nghiệp hóa các kênh phân phối bảo hiểm, tạo cầu nối hiệu quả giữa các doanh nghiệp bảo hiểm và khách hàng.

+ Tổ chức công tác quản lý, giám sát thị trường chuyên nghiệp, hiện đại và hiệu quả; phát huy mạnh mẽ vai trò của cơ quan quản lý nhà nước về kinh doanh bảo hiểm tại diễn đàn các cơ quan quản lý bảo hiểm Đông Nam Á và Hiệp hội quốc tế của các cơ quan quản lý bảo hiểm; từng bước tuân thủ các chuẩn mực quản lý, giám sát bảo hiểm do Hiệp hội quốc tế của các cơ quan quản lý bảo hiểm ban hành.

- Một số chỉ tiêu cụ thể và lộ trình thực hiện

+ Tổng doanh thu bảo hiểm đến năm 2012 đạt 2% - 3% GDP và đến năm 2020 đạt 3% - 4% GDP.

+ Quy mô các quỹ dự phòng nghiệp vụ bảo hiểm nhằm đáp ứng nghĩa vụ chi bồi thường và trả tiền bảo hiểm cho khách hàng đến năm 2015 tăng gấp 2 lần và đến năm 2020 tăng 4,5 lần so với năm 2010.

+ Tổng nguồn vốn huy động cho nền kinh tế của các doanh nghiệp bảo hiểm năm 2015 tăng gấp 1,7 lần so với năm 2010; đến năm 2015 tăng gấp 2 lần và đến năm 2020 tăng gấp 4 lần so với năm 2010.

+ Đóng góp vào ngân sách nhà nước của ngành bảo hiểm đến năm 2015 tăng gấp 2 lần và đến năm 2020 tăng gấp 4 lần so với năm 2010.

+ Cơ quan quản lý nhà nước về kinh doanh bảo hiểm phấn đấu đến năm 2015 tuân thủ hoàn toàn 50% các nguyên tắc quản lý, giám sát bảo hiểm do Hiệp hội các nhà quản lý bảo hiểm quốc tế ban hành; đến năm 2020 sẽ tuân thủ hoàn toàn các nguyên tắc quản lý, giám sát bảo hiểm do Hiệp hội các nhà bảo hiểm quốc tế ban hành.

Từ các nội dung trên, có thể thấy rằng các cơ quan quản lý Việt Nam đã có một tầm nhìn cho chiến lược phát triển giai đoạn 2010-2020 của ngành bảo hiểm Việt Nam. Đây là tiền đề cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam xây dựng các chiến lược phù hợp với tình hình thực tiễn của riêng từng công ty bảo hiểm.

3.1.2 Định hướng và mục tiêu của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp đến năm 2020

3.1.2.1 Định hướng của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp đến năm 2020

Xây dựng ABIC trở thành một trong những nhà Bảo hiểm chuyên nghiệp hàng đầu ở Viêt Nam, có khả năng cung cấp các sản phẩm đa dạng, phong phú với chất lượng dịch vụ tốt nhất đáp ứng được yêu cầu thường xuyên của nền kinh tế - xã hội.

Phát triển hoạt động kinh doanh của ABIC gắn bó hữu cơ với hoạt động kinh doanh của hệ thống Agribank, lấy mô hình kênh phân phối Bancassurance làm nền tảng chủ đạo trong khai thác và chăm sóc khách hàng; hoàn thiện và bổ sung các sản phẩm mới liên kết với sản phẩm ngân hàng để cung cấp cho khách hàng thông qua kênh Bancassurance.

Đối với thị trường khách hàng ngoài Agribank: tùy vào tính chất, quy mô dịch vụ mà ABIC sẽ dành một nguồn lực hợp lý để phát triển hoạt động kinh doanh trên nguyên tắc bảo đảm quỹ thu nhập trong kinh doanh.

3.1.2.2 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp đến năm 2020

- Công ty trở thành doanh nghiệp có mô hình Bancassurance số một Việt Nam - Củng cố và nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động kinh doanh của mạng lưới hiện tại. Thành lập mới các chi nhánh, thành lập thêm các phòng kinh doanh khu vực, điểm giao dịch khách hàng trên cả nước.

- Củng cố và phát triển kênh phân phối Bancassurance giữa ABIC và Agribank, đồng thời nâng cao hoạt động của các Tổng đại lý Agribank, nâng doanh thu qua mô hình này chiếm 70% tổng doanh thu toàn công ty.

- Hoàn thiện sản phẩm đang triển khai, phát triển thêm sản phẩm mới phù hợp với yêu cầu kinh doanh.

- Phấn đấu từ nay đến năm 2020 nằm trong Top đầu thị trường bảo hiểm Việt Nam về doanh thu, quy mô, hiệu quả.

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp đến năm 2020 Nông nghiệp đến năm 2020

3.2.1 Xây dựng các chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT

Ma trận SWOT được xây dựng trên cơ sở các dữ liệu (điểm mạnh, điểm yếu; cơ hội, nguy cơ) được trình bày ở Chương 2; trong các ma trận đánh giá nội bộ (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). (xem bảng 3.1 trang 64)

3.2.1.1 Các chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để khai thác cơ hội (S-O) thác cơ hội (S-O)

- Chiến lược tăng trưởng, mở rộng thị trường sử dụng các điểm mạnh như: chất lượng dịch vụ (S1); chính sách chăm sóc khách hàng (S2); chính sách với người lao động (S3); thương hiệu uy tín (S4); cơ sở vật chất tốt (S5); mô hình quản lý tinh gọn (S6); chính sách với người lao động (S7) để ABIC thực hiện chiến lược tăng trưởng và mở rộng thị trường khi kết hợp với các cơ hội tốt từ yếu tố bên ngoài như: nền chính trị kinh tế ổn định (O1); khung pháp lý ngày càng hoàn thiện (O2); đầu tư toàn xã hội lớn (O3); thị trường tiềm năng (O4); nhu cầu bảo hiểm tăng (O7).

- Chiến lược thâm nhập thị trường của ABIC sử dụng sự kết hợp của các yếu

tố như:chất lượng dịch vụ (S1); chính sách chăm sóc khách hàng (S2); chính sách

với người lao động (S3); thương hiệu uy tín (S4); mô hình quản lý tinh gọn (S6) kết hợp với các cơ hội từ bên ngoài như: khung pháp lý ngày càng hoàn thiện (O2); dân số lớn, độ tuổi lao động trẻ (O5); khoa học, kỹ thuật phát triển (O6); nhu cầu bảo hiểm tăng lên (O7).

3.2.1.2 Nhóm chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài (W- O) tận dụng cơ hội bên ngoài (W- O)

- Chiến lược phát triển chất lượng nguồn nhân lực của ABIC là sự kết hợp các điểm yếu như: chất lượng nguồn nhân lực của ABIC chưa được cao, chuyên môn sâu (W1); năng lực tài chính yếu (W2); quản lý nghiệp vụ (W4); công tác Marketing (W5); kênh phân phối (W6) với các cơ hội bên ngoài: nền chính trị, kinh tế ổn định (O1); thị trường tiềm năng (O4); dân số đông, nguồn lao động trẻ, thu nhập tăng (O5); sự phát triển khoa học, kỹ thuật (O6); nhu cầu bảo hiểm tăng (O7).

Bảng 3.1 Ma trận SWOT Ma trận kết hợp SWOT CƠ HỘI (O) 1. Nền chính trị kinh tế ổn định 2. Khung pháp lý ngày càng hoàn thiện

3. Đầu tư toàn xã hội lớn 4. Thị trường tiềm năng

5. Dân số lớn, độ tuổi lao động trẻ.

6. Khoa học kỹ thuật phát triển 7. Nhu cầu bảo hiểm tăng lên

NGUY CƠ (T) 1. Đối thủ cạnh tranh 2. Đối thủ tiềm ẩn 3. Sản phẩm mới ĐIỂM MẠNH (S) 1. Chất lượng dịch vụ 2. Nguồn nhân lực công ty 3. Thương hiệu uy tín 4. Cơ sở vật chất tốt 5. Chính sách chăm sóc khách hàng

6. Mô hình quản lý

7. Chính sách với người lao động

Các chiến lược SO

- Chiến lược tăng trưởng, mở rộng thị trường:

S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7 + O1, O2, O3, O4, O7

- Chiến lược thâm nhập thị trường:

S1, S2, S3, S4, S6 + O2, O5, O6, O7

Các chiến lược ST

- Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ:

S1, S2, S3, S4, S5, S6 + T1, T3

- Chiến lược thâm nhập thị trường:

S1, S2, S3, S5, S6 + T1, T2, T3

ĐIỂM YẾU (W) 1. Năng lực tài chính 2. Nghiên cứu và phát triển thị trường

3. Chiến lược giá 4. Quản lý nghiệp vụ 5. Công tác Marketing 6. Kênh phân phối

Các chiến lược WO

- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:

W1, W2, W4, W5, W6 + O1, O4, O5, O6, O7

- Chiến lược kênh phân phối W2, W3, W4, W6 + O2, O3, O4, O7

Các chiến lược WT

- Chiến lược tài chính

W1, W2, W3, W4, W6 + T1, T2, T3

- Chiến lược về Marketing: