Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Phi nhân thọ Việt Nam đến năm 2020 trong Quyết định 193/QĐ-TTg ngày 15/02/2012 của Thủ tướng Chính phủ bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
- Mục tiêu tổng quát: Phát triển thị trường bảo hiểm phù hợp với định hướng phát triển nền kinh tế - xẫ hội và tài chính quốc gia trong từng thời kỳ; bảo đảm thực hiện các cam kết quốc tế mà Việt Nam là thành viên. Tăng cường tính an toàn, bền vững và hiệu quả của thị trường và khả năng đáp ứng nhu cầu bảo hiểm đa dạng của các tổ chức, cá nhân; góp phần ổn định nền kinh tế và bảo đảm an sinh xã hội. Tiếp cận các chuẩn mực, thông lệ quốc tế về kinh doanh bảo hiểm và từng bước thu hẹp khoảng cách phát triển với các quốc gia trong khu vực
- Mục tiêu cụ thể:
+ Xây dựng hệ thống cơ chế, chính sách về kinh doanh bảo hiểm đầy đủ, minh bạch, bình đẳng và đồng bộ, tạo thuận lợi cho sự phát triển của thị trường, bảo đảm thực hiện các nghĩa vụ cam kết quốc tế của Việt Nam.
+ Nâng cao tính an toàn hệ thống, hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm. Phát triển các doanh nghiệp bảo hiểm có năng lực tài chính vững mạnh, năng lực quản trị điều hành đạt chuẩn mực quốc tế, hoạt động hiệu quả, có khả năng cạnh tranh tích cực trên thị trường trong nước và khu vực.
+ Khuyến khích và hỗ trợ các doanh nghiệp đa dang hóa sản phẩm bảo hiểm; bảo đảm đáp ứng nhu cầu bảo hiểm đa dạng của các tổ chức cá nhân. Tạo thuận lợi
cho các tổ chức, cá nhân, đặc biệt là các đối tượng có thu nhập thấp được tham gia bảo hiểm.
+ Đa dạng và chuyên nghiệp hóa các kênh phân phối bảo hiểm, tạo cầu nối hiệu quả giữa các doanh nghiệp bảo hiểm và khách hàng.
+ Tổ chức công tác quản lý, giám sát thị trường chuyên nghiệp, hiện đại và hiệu quả; phát huy mạnh mẽ vai trò của cơ quan quản lý nhà nước về kinh doanh bảo hiểm tại diễn đàn các cơ quan quản lý bảo hiểm Đông Nam Á và Hiệp hội quốc tế của các cơ quan quản lý bảo hiểm; từng bước tuân thủ các chuẩn mực quản lý, giám sát bảo hiểm do Hiệp hội quốc tế của các cơ quan quản lý bảo hiểm ban hành.
- Một số chỉ tiêu cụ thể và lộ trình thực hiện
+ Tổng doanh thu bảo hiểm đến năm 2012 đạt 2% - 3% GDP và đến năm 2020 đạt 3% - 4% GDP.
+ Quy mô các quỹ dự phòng nghiệp vụ bảo hiểm nhằm đáp ứng nghĩa vụ chi bồi thường và trả tiền bảo hiểm cho khách hàng đến năm 2015 tăng gấp 2 lần và đến năm 2020 tăng 4,5 lần so với năm 2010.
+ Tổng nguồn vốn huy động cho nền kinh tế của các doanh nghiệp bảo hiểm năm 2015 tăng gấp 1,7 lần so với năm 2010; đến năm 2015 tăng gấp 2 lần và đến năm 2020 tăng gấp 4 lần so với năm 2010.
+ Đóng góp vào ngân sách nhà nước của ngành bảo hiểm đến năm 2015 tăng gấp 2 lần và đến năm 2020 tăng gấp 4 lần so với năm 2010.
+ Cơ quan quản lý nhà nước về kinh doanh bảo hiểm phấn đấu đến năm 2015 tuân thủ hoàn toàn 50% các nguyên tắc quản lý, giám sát bảo hiểm do Hiệp hội các nhà quản lý bảo hiểm quốc tế ban hành; đến năm 2020 sẽ tuân thủ hoàn toàn các nguyên tắc quản lý, giám sát bảo hiểm do Hiệp hội các nhà bảo hiểm quốc tế ban hành.
Từ các nội dung trên, có thể thấy rằng các cơ quan quản lý Việt Nam đã có một tầm nhìn cho chiến lược phát triển giai đoạn 2010-2020 của ngành bảo hiểm Việt Nam. Đây là tiền đề cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam xây dựng các chiến lược phù hợp với tình hình thực tiễn của riêng từng công ty bảo hiểm.
3.1.2 Định hướng và mục tiêu của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp đến năm 2020
3.1.2.1 Định hướng của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp đến năm 2020
Xây dựng ABIC trở thành một trong những nhà Bảo hiểm chuyên nghiệp hàng đầu ở Viêt Nam, có khả năng cung cấp các sản phẩm đa dạng, phong phú với chất lượng dịch vụ tốt nhất đáp ứng được yêu cầu thường xuyên của nền kinh tế - xã hội.
Phát triển hoạt động kinh doanh của ABIC gắn bó hữu cơ với hoạt động kinh doanh của hệ thống Agribank, lấy mô hình kênh phân phối Bancassurance làm nền tảng chủ đạo trong khai thác và chăm sóc khách hàng; hoàn thiện và bổ sung các sản phẩm mới liên kết với sản phẩm ngân hàng để cung cấp cho khách hàng thông qua kênh Bancassurance.
Đối với thị trường khách hàng ngoài Agribank: tùy vào tính chất, quy mô dịch vụ mà ABIC sẽ dành một nguồn lực hợp lý để phát triển hoạt động kinh doanh trên nguyên tắc bảo đảm quỹ thu nhập trong kinh doanh.
3.1.2.2 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp đến năm 2020
- Công ty trở thành doanh nghiệp có mô hình Bancassurance số một Việt Nam - Củng cố và nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động kinh doanh của mạng lưới hiện tại. Thành lập mới các chi nhánh, thành lập thêm các phòng kinh doanh khu vực, điểm giao dịch khách hàng trên cả nước.
- Củng cố và phát triển kênh phân phối Bancassurance giữa ABIC và Agribank, đồng thời nâng cao hoạt động của các Tổng đại lý Agribank, nâng doanh thu qua mô hình này chiếm 70% tổng doanh thu toàn công ty.
- Hoàn thiện sản phẩm đang triển khai, phát triển thêm sản phẩm mới phù hợp với yêu cầu kinh doanh.
- Phấn đấu từ nay đến năm 2020 nằm trong Top đầu thị trường bảo hiểm Việt Nam về doanh thu, quy mô, hiệu quả.
3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp đến năm 2020 Nông nghiệp đến năm 2020
3.2.1 Xây dựng các chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT
Ma trận SWOT được xây dựng trên cơ sở các dữ liệu (điểm mạnh, điểm yếu; cơ hội, nguy cơ) được trình bày ở Chương 2; trong các ma trận đánh giá nội bộ (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). (xem bảng 3.1 trang 64)
3.2.1.1 Các chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để khai thác cơ hội (S-O) thác cơ hội (S-O)
- Chiến lược tăng trưởng, mở rộng thị trường sử dụng các điểm mạnh như:
chất lượng dịch vụ (S1); chính sách chăm sóc khách hàng (S2); chính sách với
người lao động (S3); thương hiệu uy tín (S4); cơ sở vật chất tốt (S5); mô hình quản
lý tinh gọn (S6); chính sách với người lao động (S7) để ABIC thực hiện chiến lược
tăng trưởng và mở rộng thị trường khi kết hợp với các cơ hội tốt từ yếu tố bên ngoài
như: nền chính trị kinh tế ổn định (O1); khung pháp lý ngày càng hoàn thiện (O2);
đầu tư toàn xã hội lớn (O3); thị trường tiềm năng (O4); nhu cầu bảo hiểm tăng (O7).
- Chiến lược thâm nhập thị trường của ABIC sử dụng sự kết hợp của các yếu
tố như:chất lượng dịch vụ (S1); chính sách chăm sóc khách hàng (S2); chính sách
với người lao động (S3); thương hiệu uy tín (S4); mô hình quản lý tinh gọn (S6) kết hợp với các cơ hội từ bên ngoài như: khung pháp lý ngày càng hoàn thiện (O2); dân số lớn, độ tuổi lao động trẻ (O5); khoa học, kỹ thuật phát triển (O6); nhu cầu bảo hiểm tăng lên (O7).
3.2.1.2 Nhóm chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài (W- O) tận dụng cơ hội bên ngoài (W- O)
- Chiến lược phát triển chất lượng nguồn nhân lực của ABIC là sự kết hợp các điểm yếu như: chất lượng nguồn nhân lực của ABIC chưa được cao, chuyên môn sâu (W1); năng lực tài chính yếu (W2); quản lý nghiệp vụ (W4); công tác Marketing (W5); kênh phân phối (W6) với các cơ hội bên ngoài: nền chính trị, kinh tế ổn định (O1); thị trường tiềm năng (O4); dân số đông, nguồn lao động trẻ, thu nhập tăng (O5); sự phát triển khoa học, kỹ thuật (O6); nhu cầu bảo hiểm tăng (O7).
Bảng 3.1 Ma trận SWOT Ma trận kết hợp SWOT CƠ HỘI (O) 1. Nền chính trị kinh tế ổn định 2. Khung pháp lý ngày càng hoàn thiện
3. Đầu tư toàn xã hội lớn 4. Thị trường tiềm năng
5. Dân số lớn, độ tuổi lao động trẻ.
6. Khoa học kỹ thuật phát triển 7. Nhu cầu bảo hiểm tăng lên
NGUY CƠ (T) 1. Đối thủ cạnh tranh 2. Đối thủ tiềm ẩn 3. Sản phẩm mới ĐIỂM MẠNH (S) 1. Chất lượng dịch vụ 2. Nguồn nhân lực công ty 3. Thương hiệu uy tín 4. Cơ sở vật chất tốt 5. Chính sách chăm sóc khách hàng
6. Mô hình quản lý
7. Chính sách với người lao động
Các chiến lược SO
- Chiến lược tăng trưởng, mở rộng thị trường:
S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7 + O1, O2, O3, O4, O7
- Chiến lược thâm nhập thị trường:
S1, S2, S3, S4, S6 + O2, O5, O6, O7
Các chiến lược ST
- Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ:
S1, S2, S3, S4, S5, S6 + T1, T3
- Chiến lược thâm nhập thị trường:
S1, S2, S3, S5, S6 + T1, T2, T3
ĐIỂM YẾU (W) 1. Năng lực tài chính 2. Nghiên cứu và phát triển thị trường
3. Chiến lược giá 4. Quản lý nghiệp vụ 5. Công tác Marketing 6. Kênh phân phối
Các chiến lược WO
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:
W1, W2, W4, W5, W6 + O1, O4, O5, O6, O7
- Chiến lược kênh phân phối W2, W3, W4, W6 + O2, O3, O4, O7
Các chiến lược WT
- Chiến lược tài chính
W1, W2, W3, W4, W6 + T1, T2, T3
- Chiến lược về Marketing: W2, W4, W5, W6 + T1, T2, T3
“Nguồn: Xử lý của tác giả tháng 6 năm 2012” Chú trọng xây dựng cho được đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, chuyên môn cao, có năng lực quản lý, phát huy được tối đa thế mạnh sẵn có của công ty, từ đó mới có thể giảm thiểu các nguồn nguy cơ, tăng cường sự hiện diện
của sản phẩm của mình trên thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho đơn vị, xây dựng ABIC ngày càng phát triển hơn.
- Chiến lược về kênh phân phối là sự kết hợp của ABIC là sự kết hợp các yếu tố như: nghiên cứu và phát triển thị trường (W2); chiến lược giá (W3); quản lý nghiệp vụ (W4); kênh phân phối (W6) với các cơ hội từ bên ngoài như: khung pháp lý ngày càng hoàn thiện (O2); đầu tư toàn xã hội lớn (O3); thị trường tiềm năng (O4); nhu cầu bảo hiểm tăng (O7).
3.2.1.3 Nhóm chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để ứng phó với những nguy cơ (S-T) phó với những nguy cơ (S-T)
- Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ là sự kết hợp của các yếu tố: chất lượng dịch vụ (S1); nguồn nhân lực công ty (S2); thương hiệu uy tín (S3); cơ sở vật chất tốt (S4); chính sách chăm sóc khách hàng (S5); mô hình quản lý tinh gọn (S6); chính sách với người lao động (S7) với nguy cơ bên ngoài là đối thủ cạnh tranh (T1); sản phẩm mới – sản phẩm thay thế (T3).
- Chiến lược thâm nhập thị trường là việc kết hợp các điểm mạnh như: chất lượng dịch vụ (S1); nguồn nhân lực công ty (S2); thương hiệu uy tín (S3); chính sách chăm sóc khách hàng (S5); mô hình quản lý (S6) với các nguy cơ bên ngoài: đối thủ cạnh tranh (T1); đối thủ tiểm ẩn (T2); sản phẩm mới (T3).
3.2.1.4 Nhóm chiến lược phòng thủ nhằm ứng phó với những nguy cơ trong điều kiện công ty có những điểm yếu (W-T) cơ trong điều kiện công ty có những điểm yếu (W-T)
- Chiến lược về tài chính của ABIC là sự kết hợp các điểm yếu nội bộ như: năng lực tài chính (W1); nghiên cứu và phát triển thị trường (W2); chiến lược giá (W3); quản lý nghiệp vụ (W4); kênh phân phối (W6) với nguy cơ từ bên ngoài là: đối thủ cạnh tranh (T1); đối thủ tiềm ẩn (T2); sản phẩm mới – thay thế (T3).
- Chiến lược về Marketing là sự kết hợp các điểm yếu như: nghiên cứu và phát triển sản phẩm (W2); quản lý nghiệp vụ (W4); công tác Marketing (W5); kênh phân phối (W6) với các nguy cơ từ bên ngoài như: đối thủ cạnh tranh (T1); đối thủ tiềm ẩn (T2); sản phẩm thay thế - sản phẩm mới (T3).
3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng - QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
Trên thực tế là nếu ABIC chỉ thực hiện một trong số các chiến lược nêu trên thì sẽ đủ điều kiện hoàn thành được mục tiêu chiến lược của mình, vì các chiến lược không tồn tại độc lập mà ngược lại tùy từng mức độ chúng có quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Bên cạnh đó, do nguồn lực có hạn nên công ty cũng không thể thực hiện cùng lúc tất cả các chiến lược. Để giải quyết vấn đề này, thì sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).
3.2.2.1 Ma trận QSPM nhóm SO
(Xem bảng 3.2 trang 67)
Qua bảng 3.2, có thể thấy tổng số điểm hấp dẫn như sau
- Tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của Chiến lược tăng trưởng, mở rộng thị
trường là 102 điểm.
- Tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của Chiến lược thâm nhập thị trường là 78 điểm
Nhận xét: Chiến lược tăng trưởng và mở rộng thị trường có tổng điểm hấp dẫn
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm SO
Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có thể thay thế
Phân loại Chiến lược tăng trưởng, mở rộng thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên trong (S)
1.Chất lượng dịch vụ 3 3 9 3 9
2. Nguồn nhân lực công ty 3 3 9 3 9
3. Thương hiệu, uy tín 3 3 9 2 6
4. Cơ sở vật chất 3 3 9 3 9
5. Chính sách chăm sóc khách hàng 3 2 6 - -
6. Mô hình quản lý 3 2 6 3 9
7. Chính sách với người lao động 3 3 9 - -
II.Các yếu tố bên ngoài (O)
1. Nền chính trị kinh tế ổn định 4 3 12 - -
2. Khung pháp lý ngày càng hoàn thiện 3 3 9 3 9
3. Đầu tư toàn xã hội lớn 3 2 6 - -
4. Thị trường tiềm năng 3 3 9 - -
5. Dân số lớn, độ tuổi lao động trẻ 3 - - 2 6
6. Khoa học kỹ thuật phát triển 3 - - 3 9
7. Nhu cầu bảo hiểm tăng 3 3 9 4 12
Tổng số điểm hấp dẫn 102 78
3.2.2.2 Ma trận QSPM nhóm ST
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm ST
Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có thể thay thế
Phân loại Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ Chiến lược thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS I. Các yếu tố bên trong (S)
1.Chất lượng dịch vụ 3 3 9 3 9
2. Nguồn nhân lực công ty 3 3 9 3 9
3. Thương hiệu, uy tín 3 3 9 2 6
4. Cơ sở vật chất 3 3 9 - -
5. Chính sách chăm sóc khách hàng 3 2 6 3 9
6. Mô hình quản lý 3 3 9 3 9
7. Chính sách với người lao động 3 2 6 - -
II.Các nguy cơ bên ngoài (T)
1. Đối thủ cạnh tranh 2 4 8 4 8
2. Đối thủ tiềm ẩn 1 - - 3 3
3. Sản phẩm mới 2 4 8 4 8
Tổng số điểm hấp dẫn 73 61
“Nguồn: Xử lý của tác giả tháng 6 năm 2012”
Qua bảng 3.3 trên, có thể thấy tổng số điểm hấp dẫn như sau:
- Tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ là
73 điểm;
- Tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của Chiến lược thâm nhập thị trường là 61 điểm
Nhận xét: Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ có tổng điểm hấp dẫn cao
3.2.2.3 Ma trận QSPM nhóm WO
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm WO
Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có thể thay thế
Phân loại Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chiến lược kênh Phân phối AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên trong (W)
1. Năng lực tài chính 2 4 8 - -
2. Nghiên cứu và phát triển thị trường 2 3 6 3 6
3. Chiến lược giá 2 - - 4 8
4. Quản lý nghiệp vụ 2 4 8 3 6
5. Công tác Marketing 2 3 4 - -
6. Kênh phân phối 2 3 6 3 6
II.Các yếu tố bên ngoài (O)
1. Nền chính trị kinh tế ổn định 4 3 12 - -
2. Khung pháp lý ngày càng hoàn thiện 3 - - 3 9
3. Đầu tư toàn xã hội lớn 3 - - 1 3
4. Thị trường tiềm năng 3 3 9 3 9
5. Dân số lớn, độ tuổi lao động trẻ 3 4 12 - -
6. Khoa học kỹ thuật phát triển 3 2 6 - -
7. Nhu cầu bảo hiểm tăng 3 3 9 4 12
Tổng số điểm hấp dẫn 80 59
“Nguồn: Xử lý của tác giả tháng 6 năm 2012” Qua bảng 3.4 trên, có thể thấy tổng số điểm hấp dẫn như sau:
- Tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của Chiến lược nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực là 80 điểm.
Nhận xét: Chiến lược nâng chất lượng nguồn nhân lực có tổng điểm hấp dẫn
cao hơn nên chiến lược này được chọn.
