Công ty ENGINEERING SANKO ở Nhật Bản với thời gian đào tạo là 3 tháng, 6 tháng, 1 năm và 3 năm. Đa số nhân viên được đào tạo theo hình thức này chủ yếu làm việc ở Bộ phận khuôn, Bộ phận QC và một số ít nhân viên làm việc ở Bộ phận thiết kế, Bộ phận ép nhựa. Phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo trên công việc thực tế và các chuyên gia Nhật Bản là người hướng dẫn, đào tạo cho nhân viên.
+ Ưu điểm: Nhân viên được học tập và làm việc trong điều kiện rất tốt, máy móc thiết bị hiện đại, phong cách và tác phong làm việc chuyên nghiệp, nhân viên được các chuyên gia hàng đầu của Nhật trực tiếp hướng dẫn và đào tạo. Vì vậy sau khi đào tạo trình độ tay nghề, tác phong làm việc của nhân viên được nâng cao. Bên cạnh đó, nhân viên còn được hưởng lương tại Nhật trong suốt quá trình đào tạo, mức lương này cao gấp nhiều lần so với mức lương mà nhân viên được hưởng nếu làm việc ở Việt Nam.
+ Nhược điểm: Hư hỏng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu do nhân viên thao tác sai hoặc không giữ đúng qui định trong công việc còn xảy ra rất nhiều dẫn đến chi phí đào tạo rất cao. Khó giữ nhân viên làm việc ở Công ty sau khi đã được đào tạo. Một số nhân viên vi phạm luật pháp Nhật Bản khi đang được đào tạo tại đây, vì vậy không những đã làm mất đi uy tính và hình ảnh của Công ty mà còn làm ảnh hưởng xấu đến quan điểm, cách nhìn và cách đánh giá của người Nhật đối với nhân viên Việt Nam.
Số lượng nhân viên và chi phí đào tạo theo hình thức này thể hiện trong bảng 2.12 và bảng 2.13 như sau:
Bảng 2.12: Số lượng nhân viên được đào tạo tại Nhật Bản
Đơn vị tính: Nhân viên
Năm 2006 2007 2008 2009 2010
Số lượng nhân viên được đào tạo 3 tháng 6 6 9 0 0
Số lượng nhân viên được đào tạo 6 tháng 4 4 4 0 0
Số lượng nhân viên được đào tạo 1 năm 2 2 2 0 0
Số lượng nhân viên được đào tạo 3 năm 6 6 6 6 6
Tổng cộng 18 18 21 6 6
Nguồn : Bộ phận hành chánh nhân sự [8]
Nhận xét: Năm 2008 là năm có số lượng nhân viên được đào tạo cao nhất với số lượng 21 nhân viên và thời gian đào tạo cũng đa dạng từ 3 tháng đến 3 năm. Tuy nhiên
đến năm 2009 và năm 2010, số lượng nhân viên được đào giảm chỉ còn 6 nhân viên được đào tạo mỗi năm, nguyên nhân là do Công ty không còn áp dụng hình thức đào tạo nhân viên theo thời gian 3 tháng, 6 tháng và 1 năm.
Bảng 2.13: Bảng chi phí đào tạo nhân viên tại Nhật Bản
Đơn vị tính: USD
Năm 2006 2007 2008 2009 2010
Chi phí đào tạo 3 tháng 24.000 24.000 36.000 0 0
Chi phí đào tạo 6 tháng 16.000 16.000 24.000 0 0
Chi phí đào tạo 1 năm 8.000 8.000 8.000 0 0
Chi phí đào tạo 3 năm 24.000 24.000 24.000 24.000 144.000
Tổng cộng 72.000 72.000 84.000 24.000 144.000
Nguồn : Bộ phận hành chánh nhân sự [8] và Bộ phận kế toán [9]
Nhận xét: Chi phí đào tạo rất cao, đặc biệt là trong năm 2010 chỉ có 6 nhân viên được đào tạo nhưng chi phí đến 144.000USD. Nguyên nhân là do có 2 nhân viên không thực hiện đúng các qui định trong thao tác vận hành máy dẫn đến làm hư 1 máy CNC và 1 đầu phay tự động.
* Nhận xét thực trạng qui trình đào tạo của Công ty hiện nay:
- Ngoài các ưu điểm và nhược điểm của 2 phương pháp đào tạo nêu trên. Qui trình đào tạo của Công ty còn thể hiện nhược điểm là không đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Công ty chỉ đánh giá nhân viên tại thời điểm đào tạo đến khi kết thúc đào tạo, việc đánh giá này dựa trên nhận xét của người trực tiếp đào tạo nếu đào tạo bên trong Công ty, hoặc giấy chứng nhận, bảng điểm, phiếu nhận xét nếu là đào tạo bên ngoài Công ty.
- Theo kết quả khảo sát điều tra, có 74,80% nhân viên được đào tạo bên trong hoặc bên ngoài Công ty và trong đó chỉ có 61,62% nhân viên cho rằng chương trình đào tạo giúp cho nhân viên thực hiện công việc được tốt hơn. Vì vậy Công ty cần xem xét lại chương trình đào tạo, phương pháp đào tạo, nhân viên đào tạo... nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo.
2.2.3. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực 2.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc 2.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty chưa đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên cũng như chưa đánh giá kết quả thi đua của các Bộ phận trong
Công ty. Thay vào đó từ năm 2009, Công ty tiến hành việc đánh giá thái độ làm việc của từng nhân viên. Tiêu chí để đánh giá là đi trễ, về sớm, nghỉ phép, tuân thủ nội qui, đề xuất cải tiến... Việc đánh giá thái độ làm việc của nhân viên được thực hiện mỗi ngày và tại bộ phận làm việc của nhân viên được đánh giá. Nhân viên đánh giá là Tổ trưởng, Trưởng bộ phận hoặc Giám đốc của bộ phận. Tổng giám đốc và Phó Tổng giám đốc là người đánh giá Giám đốc bộ phận. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
* Nhận xét thực trạng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty hiện nay:
- Ưu điểm:
+ Đánh giá được thái độ làm việc của nhân viên, cấp trên biết được thái độ làm việc của từng nhân viên cấp dưới để đưa ra cách quản lý và điều chỉnh công việc cho phù hợp. Cấp dưới biết được kết quả đánh giá thái độ làm việc của cấp trên đối với mình để khắc phục những điểm không tốt, phát huy những điểm tốt nhằm hoàn thiện hơn trong công việc.
- Nhược điểm:
+ Theo kết quả khảo sát, có 52,76% nhân viên trong Công ty cho rằng việc đánh giá thái độ làm việc của quản lý đối với nhân viên là không công bằng. Khi thực hiện việc đánh giá thái độ làm việc của nhân viên, nhân viên đánh giá đôi khi không công bằng, thiên vị và định kiến đối với người được đánh giá nên kết quả đánh giá không công bằng và không chính xác nên dẫn đến phát sinh một số mâu thuẫn nội bộ trong Công ty.
+ Công ty chưa tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và đánh giá kết quả thi đua của các Bộ phận trong Công ty. Theo kết quả khảo sát, có đến 92,91% nhân viên trong Công ty cho rằng cần phải kết hợp việc đánh giá thái độ làm việc với việc đánh giá kết quả thực hiện công việc để làm căn cứ tính lương, thưởng. Vì vậy trong quá trình hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Công ty nói chung và hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực nói riêng, ngoài việc đánh giá thái độ làm việc của nhân viên, Công ty cần phải tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và đánh giá kết quả thi đua của các Bộ phận trong Công ty để làm căn cứ đưa ra các chính sách kích thích, động viên nhân viên phù hợp và kịp thời.
2.2.3.1. Trả công lao động
Trả công lao động là một yếu tố quan trọng nhất để giúp thu hút và duy trì nguồn nhân lực cho Công ty. Nhận thức được điều này, ngoài việc trả công lao động đúng như qui định của Nhà nước, Công ty còn đưa ra nhiều khoản phụ cấp, thưởng và phúc lợi khác cho nhân viên. Cơ cấu thu nhập của nhân viên trong Công ty gồm có: lương cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng và phúc lợi. Trong đó:
* Lương cơ bản: Công ty tính mức lương cơ bản cho nhân viên dựa vào mức lương tối thiểu hàng năm do Nhà nước qui định. Đồng thời, tùy vào tính chất công việc, Công ty chia thành ba nhóm để căn cứ tính lương như sau:
- Nhóm văn phòng: gồm các Bộ phận hành chánh nhân sự, Bộ phận kinh doanh xuất nhập khẩu, Bộ phận kế toán và Bộ phận kho. Mức lương cơ bản của nhóm này phụ thuộc vào bằng cấp và chức vụ đảm nhiệm mà nhân viên đó đảm nhận.
- Nhóm lao động kỹ thuật: gồm các Bộ phận thiết kế, Bộ phận khuôn. Ngoài việc căn cứ vào mức lương tối thiểu do Nhà nước qui định, mức lương cơ bản của nhóm này còn phụ thuộc vào tính chất công việc kỹ thuật cũng như chức vụ mà họ đảm nhiệm. Chỉ có cấp quản lý ở nhóm này mới xét đến bằng cấp, những nhân viên bình thường không được xem xét về bằng cấp.
- Nhóm lao động phổ thông: gồm các Bộ phận ép nhựa, Bộ phận lắp ráp và Bộ phận QC. Mức lương cơ bản của nhóm này căn cứ vào mức lương tối thiểu do Nhà nước qui định. Chỉ có cấp quản lý ở nhóm này mới xét đến bằng cấp, những nhân viên bình thường không được xem xét về bằng cấp.
Chi tiết lương cơ bản bình quân theo nhóm của Công ty được thể hiện qua bảng 2.14 như sau:
Bảng 2.14: Lương cơ bản bình quân theo nhóm
Đơn vị tính: Đồng
Năm 2006 2007 2008 2009 2010
Nhóm văn phòng 2.500.000 2.750.000 4.120.000 4.430.000 4.520.000 Nhóm lao động kỹ thuật 1.650.000 1.938.000 2.020.000 2.050.000 2.490.000 Nhóm lao động phổ thông 980.000 985.000 1.170.000 1.290.000 1.440.000 Nguồn : Bộ phận hành chánh nhân sự [8] và Bộ phận kế toán [9]
Nhận xét: Ngoài mức lương cho 2 nhóm văn phòng và lao động kỹ thuật là cao hơn so với qui định của Nhà nước, mức lương của nhóm lao động phổ thông chỉ bằng với mức lương do Nhà nước qui định. Theo kết quả khảo sát có đến 77,95% nhân viên cho rằng tiền lương nhận được tương xứng với kết quả làm việc của họ.
* Phụ cấp lương: Ngoài khoản lương cơ bản mà Công ty trả cho người lao động, Công ty còn trả một số khoản phụ cấp như: phụ cấp chuyên cần (300.000 đồng/tháng), phụ cấp xăng (150.000 đồng/tháng), phụ cấp độc hại (100.000 đồng/tháng), phụ cấp thâm niên làm việc (50.000 đồng/1 tháng/1 năm làm việc) và các khoản phụ cấp khác...
* Tiền thưởng: Nhằm động viên, kích thích nhân viên phấn đấu thực hiện công việc được tốt hơn (tăng năng suất, có được những đề xuất tiết kiệm, cải tiến...), Công ty đã đưa ra một số chính sách thưởng cho nhân viên như sau: thưởng tăng năng suất (thưởng 50% lợi nhuận của số lượng sản phẩm tăng năng suất), thưởng tiết kiệm và cải tiến (thưởng 10% cho giá trị của cải tiết kiệm và cải tiến), thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh (thưởng 10% trên lợi nhuận hàng năm mà Công ty đạt được bằng cách chia đều cho toàn bộ nhân viên trong Công ty).
* Phúc lợi: Công ty thực hiện đầy đủ các khoản phúc lợi cho người lao động mà Nhà nước qui định, bên cạnh đó Công ty còn có những khoản phúc lợi khác cho nhân viên như: Quà tặng sinh nhật, bồi dưỡng làm ca, bồi dưỡng làm đêm (sữa, bánh...) và hàng năm tổ chức cho nhân viên đi du lịch trong nước hoặc nước ngoài. Đặc biệt, đối với nhân viên làm việc suất sắc sẽ có cơ hội được Công ty gửi đi đào tạo ở Nhật Bản và nhiều cơ hội thăng tiến. Theo kết quả khảo sát có đến 76,38% nhân viên đánh giá cao chương trình phúc lợi của Công ty.
* Nhận xét thực trạng trả công lao động tại Công ty hiện nay: