1.1.7.4. Gia tăng doanh số, lợi nhuận, danh tiếng cho công ty:
Tiết kiệm một số khoảng chi phí như: chi phí thu hút KH mới, chi phí giữ chân KH hiện tại, chi phí marketing như vậy đã đem lại khoảng lợi nhuận cho công ty. Thị phần của công ty tăng lên nhờ lượng KH mới và số lượng mua tăng lên của KH hiện tại góp phần ngăn ngừa sự cạnh tranh, củng cố và nâng cao vị trí công ty trong ngành.
1.2. Cơ sở thực tiễn.
Có rất nhiều doanh nghiê ̣p lựa cho ̣n cách dồn mo ̣i nguồn lực vào mu ̣c tiêu phát triển khách hàng mới và buông lỏng sự liên kết với những người đang sử du ̣ng di ̣ch vu ̣ của mình. Rất nhanh chóng ho ̣ nhâ ̣n ra rằng, số lượng khách hàng cũ mất đi còn nhiều hơn số lươ ̣ng khách hàng mới mà ho ̣ có được. Có thể nói, chính sách khách hàng là huyết ma ̣ch của mỗi doanh nghiê ̣p muốn tồn ta ̣i bền vững giữa mô ̣t thế giới đầy ca ̣nh tranh như hiê ̣n nay.
Để thuyết phu ̣c khách hàng sử du ̣ng sản phẩm di ̣ch vu ̣ là mô ̣t quá trình nỗ lực không chỉ là bản thân chất lượng sản phẩm mà còn là kỹ năng bán hàng, nhưng nếu nói bán được hàng là thành công thì đó chỉ là cách kinh doanh “trên mă ̣t nước”. Đối với các di ̣ch vu ̣ viễn thông ta ̣i Viê ̣t Nam hiê ̣n nay cũng vâ ̣y, viê ̣c duy trì mối quan hê ̣ mâ ̣t thiết với khách hàng đóng vai trò cốt yếu trong sự tồn ta ̣i và phát triển bền vững
của nhà cung cấp. Thông qua giao tiếp đón nhâ ̣n phản hồi từ khách hàng, doanh nghiê ̣p có thể dễ dàng nhìn nhâ ̣n điểm ma ̣nh điểm yếu của mình so với những nhà cung cấp khác. Đây là mô ̣t cách hoàn hảo để tự hoàn thiê ̣n mình dưới cái nhìn khách quan nhất.
Bên ca ̣nh đó, tiếng nói của những người sử du ̣ng mô ̣t sản phẩm chất lượng và nhâ ̣n được chế đô ̣ chăm sóc chu đáo là kênh quảng bá uy tín nhất cho doanh nghiê ̣p.
Nhận thức được khách hàng là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nên việc đầu tư để xây dựng chính sách khách hàng phù hợp hiện nay đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm.
Cụ thể là với Giganet mong muốn mang la ̣i cho các khách hàng thâ ̣t nhiều tiê ̣n ích và công nghê ̣ hiê ̣n đa ̣i nên trong tháng 8 năm 2010 ngoài viê ̣c duy trì chương trình khuyến ma ̣i với nhiều ưu đãi, GigaNet đưa ra chính sách tă ̣ng USB 3G cho tất cả các khách hàng đăng ký mới sử du ̣ng di ̣ch vu ̣ Internet cáp quang tốc đô ̣ cao. Trong đó, chiến lược phát triển khách hàng mới luôn song song cùng các chính sách duy trì mối quan hê ̣ mâ ̣t thiết với những đơn vi ̣ đang sử du ̣ng di ̣ch vu ̣ GigaNet. Chính sách “Mỗi khách hàng đều là người quan tro ̣ng”, trong đó khách hàng sử du ̣ng gói di ̣ch vu ̣ GigaNet tùy thuô ̣c vào từng cấp đô ̣ sẽ được cấp thẻ VIP với các chế đô ̣ đãi ngô ̣ phu ̣c vu ̣ lợi ích tối ưu cho người sử du ̣ng. Khách hàng sử du ̣ng gói di ̣ch vu ̣ cấp cao nhất của GigaNet sẽ được Giám đốc Kỹ thuâ ̣t của CMC TI bao quát tình tra ̣ng thuê bao và trực tiếp tiếp nhâ ̣n mo ̣i phản hồi. Đây là mô ̣t trong những chương trình chính sách ưu tiên cho những khách hàng lớn nhằm thiết lập mối quan hệ lâu dài với họ dể tiến tới mục tiêu trở thành mô ̣t nhà cung cấp di ̣ch vu ̣ viễn thông hàng đầu ta ̣i Viê ̣t Nam của CMC TI.
Cũng như trên các ngân hàng Việt Nam ngày càng quan tâm hơn đến các hoạt động chăm sóc khách hàng của chính mình để không những chỉ lôi kéo mà còn giữ chân được những khách hàng khó tính và hiểu biết ngày càng rộng. Bằng những cải tiến về công nghệ, những chính sách kinh tế mới được áp dụng trong lĩnh vực ngân hàng, các ngân hàng thương mại lần lượt đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới, áp dụng những chính sách lãi suất linh động và đặc biệt là các chính sách, các chương trình marketing
cụ thể để tăng sự tin cậy cho khách hàng khi lựa chọn họ. Tuy nhiên, ngành ngân hàng được xem như là một ngành dịch vụ mang tính chất cộng đồng, ở đó tính nhân văn đậm nét thể hiện ở sự giao tiếp với đông đảo công chúng không chỉ trong nước mà còn ra ngoài thê giới, và chịu sự điều tiêt rất lớn của Nhà nước (Hệ thống ngân hàng Nhà nước). Do vậy sự trung thành của khách hàng đã trở thành phương châm trong kinh doanh của thời đại hiện nay. Từ đó, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng ngày càng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu. Khái niệm chính sách khách hàng đã xuất hiện trên thế giới một cách tất yếu như vậy. Và ngày nay, quản lí chính sách khách hàng đã trở thành một chiến lược quản lý quan trọng trong các công ty. Đầu tư vào các mối quan hệ hiện trở nên hiển nhiên dẫn đến thành công. Song các doanh nghiệp cũng lo ngại về khả năng tăng cường tính cạnh tranh. Là một công ty cũng có nhiều đối thủ cạnh tranh đáng gờm như Sabeco, Habeco công ty bia Huế cũng đang từng bước hoàn thiện chính sách khách hàng đặc biệt đối với các đại lý cấp 1. Công ty thấy cần phải phân biệt bản thân để giữ lại khách hàng, tìm những phương thức mới để cá nhân hoá những kinh nghiệm đối với khách hàng, điều này làm cho mối quan hệ tăng thêm sức thuyết phục.
Vì vậy để tài: "Hoàn thiện chính sách khách hàng đại lý cấp 1 tại thành phố Huế của công ty THHH Bia Huế" nhằm phân tích thực trạng về chính sách khách hàng đại lý cấp 1 của công ty để từ đó đưa ra những giải pháp để hoàn thiện giúp công ty làm tốt hơn công tác chăm sóc và quản lý quan hệ khách hàng. Việc đưa ra các chính sách khách hàng không những chỉ để giữ chân khách hàng mà nó còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh rất riêng và mạnh cho công ty.
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH KHÁCH HÀNG ĐẠI LÝ CẤP 1 TẠI THÀNH PHỐ HUẾ CỦA CÔNG TY
TNHH BIA HUẾ 2.1.Tổng quan về công ty
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển
- Ngày 20/10/1990, UBND tỉnh Thừa Thiên - Huế ký quyết định số 402 QĐ/UB thành lập Nhà máy Bia Huế. Nhà máy Bia Huế ra đời với số vốn đầu tư 2,4 triệu USD, công suất 3 triệu lít/năm, theo hình thức xí nghiệp liên doanh có vốn góp từ các đơn vị quốc doanh và ngoài quốc doanh trong tỉnh.
-Tháng 11 năm 1990, bia Huế ra mẻ đầu tiên, trên dây chuyền công nghệ 3 triệu lít/năm. Thị trường được mở rộng đến các tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng, Bình Thuận, Tiền Giang và Hồ Chí Minh. Bia Huế chiếm lĩnh được thị trường là nhờ chất lượng ngon và lạ, giá cả hợp lý.
- 2/1991, lãnh đạo nhà máy cho lập luận chứng mở rộng quy trình, tăng sản lượng từ 3 triệu lít lên 6 triệu lít/năm. Tiếp tục phát triển thị trường ra một số tỉnh phía Bắc: Hà Tĩnh, Nghệ An, Quảng Bình, Quảng Trị. Bia Huế trở nên thiếu hụt trầm trọng so với nhu cầu tiêu dùng thực tế.
- 1993, tăng sản lượng bia Huế từ 6 triệu lít lên 12 triệu lít/năm. Đây có thể coi là thời kỳ hoàng kim thứ hai của bia Huế.
- 1994, nhà máy Bia Huế đã liên doanh với Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch), một thương hiệu bia nổi tiếng và có bề dày truyền thống lâu đời trên thế giới. Cũng từ đó trở đi, Công ty TNHH Bia Huế (Huda) chính thức ra đời.
- 1994, ngay sau khi Mỹ bãi bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam, bia Huế đã có mặt tại quốc gia khổng lồ này. Từ thị trường Mỹ, thương hiệu bia Huế đã có sức lan tỏa sang nhiều quốc gia khác. Tính đến nay, ngoài Mỹ ra, bia Huế đang có mặt tại Pháp, Canada, Tây Ban Nha, Lào, Malaixia, Singapore, Inđônêxia…
- 1995 nhà máy tăng sản lượng từ 12 triệu lít lên 30 triệu lít/năm. Mùa hè 1995, nước sông Hương nhiễm mặn trầm trọng. Một số mẻ bia Huế cũng bị nhiễm mặn. Bia nhiễm
mặn gây ảnh hưởng mạnh đến uy tín chất lượng của bia Huế, làm mất đi một phần KH quan trọng. Đó cũng là cơ hội cho một số thương hiệu bia khác cạnh tranh thị trường.
- 1998, trên thị trường Quảng Trị đã gặp sự cạnh tranh quyết liệt của bia Bivina. 1999 Bia Sài Gòn nắm được cơ hội, đã ào ạt tung ra chiếm lĩnh thị trường Huế. Và họ đã thắng thế trong gần một năm. Khôi phục, rồi giữ vững sự ổn định chất lượng đã giúp bia Huế trỗi dậy với sức mạnh như thuở nào đã chinh phục được người tiêu dùng bằng chất lượng đi liền với hợp lý giá cả.
- Từ 2008 trở đi công ty bia Huế, tất cả tập trung cho KH. Thay vì sản xuất theo những quy trình sẵn có, thì bây giờ là sản xuất theo nhu cầu, đi liền với khẩu vị, thị hiếu của KH. Công tác marketing càng được đẩy mạnh, từ “thượng tầng kiến trúc” là tham gia các hoạt động cộng đồng, đến “hạ tầng cơ sở” là đầu tư một phần trang thiết bị cho các nhà hàng; ưu tiên cho thị trường mới, đề cao yếu tố vùng, miền…Bia Huế hiện có mặt tại 22 tỉnh, thành trên cả nước, trong đó thị trường chính là các tỉnh khu vực Bắc miền Trung.
- 9/2006, giai đoạn 1 của nhà máy bia Phú Bài đã được khởi công xây dựng với năng lực sản xuất 80 triệu lít/năm. Với tổng mức đầu tư 415 tỷ đồng, suất đầu tư 31,25 USD/100 lít, là dây chuyền sản xuất bia có mức đầu tư thấp nhất Việt Nam hiện nay
- 4/2010, dự án nhà máy bia Phú Bài giai đoạn 2 đã hoàn thành nâng tổng công suất sản xuất lên 230 triệu lít/năm, đáp ứng tối đa nhu cầu tiêu thụ bia trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, đây là một dự án có hệ thống máy móc thiết bị thuộc loại tiên tiến bậc nhất thế giới.
- 2009 công ty tăng sản lượng lên 170 triệu lít/năm; theo kế hoạch, đến năm 2015 sẽ là 300 triệu lít/năm. Nhìn từ tốc độ tăng trưởng sản lượng của bia Huế ta có thể đánh giá tổng quát sự phát triển thị trường tiềm năng của nó trong tương lai.
- Hiện Công ty bia Huế là DN có mức thu nhập bình quân của người lao động cao nhất toàn tỉnh khoảng 5,2 triệu đồng/tháng. Năm 2009, Huda đã đóng góp vào ngân sách tỉnh 737 tỷ đồng, gần bằng một nửa thu ngân sách toàn tỉnh Thừa Thiên - Huế.
-Công ty Bia Huế không chỉ được biết đến như một DN sản xuất kinh doanh hiệu quả hàng đầu Việt Nam mà còn là đơn vị đầy năng nổ, nhịêt tình trong các hoạt động từ thiện, giúp đỡ cộng đồng. Bằng vào những nỗ lực của mình, công ty Bia Huế hiện là
một trong những đơn vị đóng góp nhiều nhất cho ngân sách của tỉnh Thừa Thiên - Huế, góp phần xây dựng tỉnh nhà ngày càng phồn vinh, phát triển, hướng đến xây dựng hình ảnh "Một thương hiệu, một tấm lòng trên đất Cố đô".
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
2.1.2.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Những thành quả mà Công ty Bia Huế đạt được như ngày hôm nay là do chính sách đổi mới kịp thời, đúng đắn của Đảng và Nhà nước, của một quá trình phấn đấu của tập thể cán bộ, công nhân viên toàn Công ty và đặc biệt là sự đổi mới về phương thức quản lý. Bộ máy quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Huế được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Nhìn chung, bộ máy tổ chức quản lý của Công ty khá đơn giản, chặt chẽ, bảo đảm tính độc lập, thống nhất. Do vậy mệnh lệnh ban ra ít qua khâu trung gian nên đảm bảo tính cập nhật, kịp thời, chính xác. Sơ đồ mô hình tổ chức quản lý của Công ty TNHH Bia Huế được thể hiện ở sơ đồ 2.1.
2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý
- Hội đồng quản trị: có quyền lực cao nhất do Hội đồng Cổ đông bầu ra, có nhiệm kỳ 3 năm. Với nhiệm vụ là hoạch định các chính sách, chiến lược phát triển ngắn hạn và dài hạn cho Công ty, đề cử các chức danh chủ chốt trong công ty.
- Tổng Giám đốc: là thành viên của Hội đồng thành viên do Hội đồng thành viên đề bạt và được UBND Tỉnh chấp thuận. Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký và đúng với pháp luật hiện hành. Tổng giám đốc do người Việt Nam nắm giữ. (Tổng Giám Đốc hiện nay của Công Ty là Ông Nguyễn Mậu Chi).
- Giám đốc tài chính: quản lý Phòng kế hoạch vật tư và Phòng tài chính của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên và Tổng giám đốc.( Ông Mai Xuân Hùng).
- Giám đốc kỹ thuật: quản lý hoạt động sản xuất của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc. (Ông Nguyễn Minh Châu)
- Giám đốc tiếp thị và tiêu thụ: quản lý phòng tiếp thị và phòng tiêu thụ, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc.( Ông Nguyễn Tiến Bộ)
+ Bộ phận Marketing: Nghiên cứu thị trường, đề ra các chiến lược tiếp thị
+ Bộ phận quan hệ công chúng: Đề ra và thực hiện các hoạt động cộng đồng, xã hội nhằm xây dựng hình ảnh của Công ty đối với giới công chúng.
Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Bia Huế
+ Bộ phận bán hàng: Tổ chức, quản lý lực lượng bán hàng, theo dõi quản lý mạng lưới phân phối, mở rộng quan hệ KH…
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÒNG HÀNH CHÍNH PHÒNG NHÂN SỰ PHÒNG CUNG ỨNG GIÁM ĐỐC SALE & MARKETING GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH BỘ PHẬN QUAN HỆ CỘNG ĐỒNG BỘ PHẬN MARKETING BỘ PHẬN SALES 37
- Phòng Nhân sự: Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và các vấn đề liên quan.
- Phòng Hành Chính: chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan hành chính.
Mức độ phân cấp quản lý trong các phòng ban tương đối cao, bảo đảm tính tự chủ, linh hoạt cho các bộ phận. Tạo điều kiện nâng cao tính chuyên môn của từng bộ phận và gắn trách nhiệm với kết quả cuối cùng đạt được. Mỗi bộ phận đều có chức năng riêng biệt, tuy nhiên chúng lại có mối liên hệ mật thiết với nhau, hỗ trợ cho nhau cùng tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc ra quyết định, nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, mang lại lợi nhuận cho Công ty.
2.1.3 Các sản phẩm kinh doanh
HUE BEER: Là sản phẩm được sản xuất dùng cho xuất khẩu, được biết nhiều qua thị trường xuất khẩu tại Hoa Kỳ. Bia được đóng chai 355ml kèm theo xách 6 chai rất tiện lợi cho khách hàng. Hue BEER đã được đăng ký nhãn hiệu tại Mỹ.
HUDA BEER: Là loại bia dòng chính, bia HUDA luôn luôn được KH trong và ngoài nước yêu mến và ủng hộ, chiếm vị trí hàng đầu tại các tỉnh miền Trung. Bia HUDA được sản xuất ngay những ngày đầu tiên thành lập nhà máy bia Huế. Hiện nay Bia HUDA đã có những chủng loại khác nhau nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng: Bia HUDA chai 45cl, Bia HUDA lon 33cl, Bia HUDA chai 35,5cl, Bia tươi HUDA, Bia hơi HUDA.
HUDA BEER LON: Được sản xuất trên hai loại bao bì: thùng 12 lon và thùng 24 lon