GIÁM ĐỐC Phòng
2.2.3.2 So sánh mức độ hài lòng của các nhóm nhân viên đối với chính sách đào tạo và thăng tiến tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín và Ngân hàng
sách đào tạo và thăng tiến tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín và Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn.
Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp. Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trong bối cảnh hiện nay, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ như ngân hàng.Trong thực tế có rất nhiều lí do khiến doanh nghiệp phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đó có thể là các lý do sau:
-Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể tuyển dụng được người hoàn toàn phù hợp với công việc. Trong một số trường hợp doanh nghiệp phải chấp nhận
tuyển người chưa thật phù hợp và sau đó đào tạo và phát triển các kĩ năng mà họ còn thiếu.
Bảng 2.4: Kết quả kiểm định Mann-WhitneyU theo các nhóm nhân viên của NH SGTT và NHNo&PTNT về chính sách đào tạo và thăng tiến
Yếu tố
Giá trị trung bình Mức ý nghĩa của kiểm định Mann - Whitney U NH SGTT NH No&PTNT Giới tính - Nam 2.8533 2.3333 0.001 * - Nữ 2.4737 3.4359 0.000 * Độ
tuổi - Dưới 25 tuổi 2.0000 2.0000 1.000
- Từ 25 - 40 tuổi 2.7073 2.0769 0.006 *
- Từ 41 - 50 tuổi 4.1111 3.4783 0.040 *
- Trên 50 tuổi 5.0000 4.000 0.001 *
Thâm
niên - Dưới 5 năm 2.1935 2.000 0.190
- Từ 5 - 10 năm 2.9231 2.000 0.002 *
- Trên 10 năm 5.0000 3.7647 0.000 *
Vị trí
công - Lãnh đạo 5.0000 4.000 0.000 *
- Nhân viên 2.3333 2.8533 0.001 *
( Nguồn: Kết quả điều tra tháng 02/2009) (Thang đo Likert 1:Rất không đồng ý; 2: không đồng ý ; 3: không đồng ý lắm; 4: đồng ý; 5: rất đồng ý)
Ghi chú H0: không có sự khác biệt giữa các nhóm khác nhau của các biến kiểm soát
H1: có sự khác biệt giữa các nhóm khác nhau của các biến kiểm soát Sig > 0.05 chấp nhận giả thiết H0
-Đối với nhân viên mới được tuyển dụng, mặc dù họ đã đủ kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc nhưng họ vẫn là những người mới đối với công việc và môi trường làm việc. Họ cần được đào tạo và hướng dẫn bước đầu thực hiện công viêc mới và hội nhập môi trường làm việc tại doanh nghiệp.
- Đối với các nhân viên trong quá trình làm việc, công việc của họ có thể thay đổi hoặc họ có thể được đề bạt hoặc chuyển sang vị trí công việc mới. Họ cần tiếp tục được đào tạo và phát triển những kiến thức và kỹ năng để thích ứng với công việc mới.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ mang lợi ích cho cả hai phía: nhân viên được tạo cơ hội để phát triển bản thân và nghề nghiệp do được trang bị các kiến thức và kỹ năng mới; doanh nghiệp nhận được sự gắn bó và đóng góp nhiều hơn của nhân viên vì động cơ làm việc của họ tăng lên do cơ hội phát triển bản thân .Do vậy mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển chính là sự phát triển của tổ chức thông qua sự phát triển nghề nghiệp của cá nhân trong tổ chức đó.
Theo kiểm định Mann- Whitney U ở bảng 2.4 theo các nhóm nhân viên của NH SGTT và NHN0&PTNT, ta thấy:
Nhìn chung nhân viên ở cả hai ngân hàng đánh giá khá thấp về công tác và chính sách đào tạo thăng tiến tại tổ chức của mình. Mức độ "không hài lòng" về chính sách đào tạo và thăng tiến của CBCNV tại hai ngân hàng tập trung chủ yếu vào câu hỏi "Công việc hiện tại tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho anh chị không?" và "Anh chị có biết được các điều kiện để thăng tiến không?". Đa số nhân viên ở hai ngân hàng đều tỏ ra khá bàng quan với hai vấn đề này tại doanh nghiệp của mình. Cụ thể theo kết quả kiểm định, có sự khác biệt trong cách đánh giá về chính sách đào tạo và thăng tiến của nhân viên tại NHSGTT và NHNo&PTNT nếu phân theo giới tính và vị trí công tác (Sig.<0.05). Nếu phân theo độ tuổi và thâm niên công tác, chỉ có sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên tại hai ngân hàng ở nhóm tuổi từ 25 trở lên và thâm niên trên 5 năm. Còn nhóm nhân viên dưới 25 tuổi và công tác dưới 5 năm ở cả hai ngân hàng đều không có sự khác biệt.
Đối với nhân viên, đặc biệt là nhân viên trẻ tuổi, mục tiêu và khát khao của họ là được đào tạo và có cơ hội thăng tiến. Trong công việc, mục đích của họ là học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm và luôn tìm kiếm những nét mới, sáng tạo, thử thách để có thể khám phá và tự thể hiện mình. Kì vọng vào sự thăng tiến và được thăng tiến là động lực giúp các nhân viên hứng thú, say mê hơn với công việc, và hài lòng với doanh nghiệp nhiều hơn. Thực tế cho thấy tại hai ngân hàng thì các khóa huấn luyện và đào tạo mà ngân hàng tổ chức cho CBCNV là tuỳ theo yêu cầu của công việc. Thông thường các ngân hàng áp dụng đào tạo, hướng dẫn ( hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về doanh nghiệp; giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện và cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới. Ngoài ra đào tạo và huấn luyện kĩ năng nhằm gíúp cho nhân viên có các trình độ và kĩ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu như khoá học về nghiệp vụ như tín dụng, giao dich thanh toán, thẻ...và khoá học về tất cả các sản phẩm của ngân hàng từ đó giúp nhân viên thông thạo hơn về phương hướng kinh doanh của ngân hàng. Những loại đào tạo này mang tính thường xuyên và đa số là do những người có bề dày kinh nghiệm trong chính tổ chức truyền đạt, kèm cặp, hướng dẫn lại cho những nhân viên mới. Quá trình đào tạo này diễn ra ngay tại nơi làm việc. Còn với nhân viên làm việc thâm niên trên 5 năm thì hiếm khi được tham gia đào tạo và nâng cao nghiệp vụ. Vì vậy CBCNV tại hai ngân hàng đều "không hài lòng" vì hình thức đào tạo rất hạn chế. Đối với lãnh đạo thường có các khoá đào tạo ngắn hạn các nghiệp vụ như: phát triển sản phẩm mới, cải tiến công nghệ, bổ sung hệ thống báo cáo... Chủ yếu các hình thức đào tạo dành cho nhà quản trị là đào tạo nâng cao kĩ năng chuyên sâu và đào tạo, phát triển các năng lực quản trị, nhằm giúp các nhà quản trị được tiếp xúc và làm quen với phương pháp làm việc mới.
Tuy nhiên qua tìm hiểu thì đa số nhân viên ở hai Ngân hàng đều cho rằng hình thức đào tạo không đa dạng và phong phú như họ từng kì vọng. Sự không thoả mãn này được thể hiện rõ nét qua kết quả thống kê tại biểu đồ 2.2. Chúng ta có thể nhận thấy ở mức độ "không hài lòng" về chính sách đào tạo và thăng tiến tại hai ngân hàng
có tỷ lệ rất cao, có đến 57.9% tại NHN0&PTNT và 72.6% số lượng CBCNV tại NHSGTT là đánh giá "không hài lòng" hoặc "không hài lòng lắm" về công tác này tại tổ chức của mình.Và công tác đào tạo tại hai ngân hàng bị đánh giá thấp là do xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Biểu đồ 2.2:Kết quả thống kê về mức độ hài lòng của CBCNV đối với chính sách đào tạo và thăng tiến tại NHSGTT và NHN0&PTNT
(Nguồn: Kết quả điều tra tháng 2/2009)
- Tại hai ngân hàng chưa có phương pháp tiên tiến để xác dịnh và đánh giá nhu cầu đào tạo khách quan và khoa học. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo đang áp dụng chủ yếu dựa trên thông tin phản hồi cho các yêu cầu, đề xuất chủ quan, có nơi chỉ làm chiếu lệ do các bộ phận gửi đến.
- Chưa có chiến lược đào tạo và chương trình đào tạo dài hạn cho từng giai đoạn, từng thời kì.
- Chương trình đào tạo phần lớn vẫn mang tính chất " thiếu đâu bù đấy"; chưa có chương trình đào tạo chuyên sâu để đào tạo những cán bộ giỏi trở thành các chuyên gia đầu ngành; chưa có chương trình đào tạo kiến thức kinh tế, kĩ thuật của các ngành, kĩnh vực mà ngân hàng đang đầu tư; đồng thời chưa có chương trình giáo dục đạo đức nghề nghiệp, truyền thống doanh nghiệp cho CBCNV. Ngoài ra các
chương trình đào tạo hiện có chủ yếu là chương trình đào tạo ngắn hạn, các chuyên đề lặp lại hàng năm, thiếu tính hệ thống, kế tục và nâng cao.
- Công tác quản lý sau đào tạo còn bị để trống ở tất cả các cấp quản lý. Sau khi khoá học kết thúc, học viên ra về và danh sách học viên được đóng vào hồ sơ là gần như xong qui trình đào tạo. Còn việc nhân viên sử dụng kiến thức học được để làm việc ra sao, khả năng phát triển như thế nào, có cần phải tiếp tục đào tạo nữa hay không... thì chưa được theo dõi và đánh giá...
Bên cạnh đó, sự "không hài lòng" của nhân viên đối với chính sách đào tạo và thăng tiến của doanh nghiệp còn xuất phát từ nguồn thông tin liên quan đến công tác đề bạt, thăng tiến. Bên cạnh nhu cầu về đào tạo, mọi nhân viên đều muốn thăng tiến. Ai cũng muốn nắm giữ những vị trí cao hơn, có nhiều đặc quyền, đặc lợi hơn. Nhiều lúc nhân viên cảm thấy chán nản, cảm thấy mình chưa sử dụng hết công sức, mình xứng đáng nhận trách nhiệm nhiều hơn. Cơ hội thăng tiến là một trong những nhu cầu của người lao động, họ làm việc cống hiến hết mình để phát triển nghề nghiệp và được đề bạt vào những vị trí cao hơn. Cơ hội thăng tiến là mục tiêu và khát khao của nhiều người. Kỳ vọng vào sự thăng tiến và được thăng tiến sẽ giúp người lao động hứng thú với công việc và hài lòng với doanh nghiệp nhiều hơn. Tại NHSGTT, các điều kiện và cơ hội thăng tiến thì nhân viên có thể được tìm hiểu thông qua "Bản mô tả công việc". Tức là nhân viên biết được những thông tin khái quát về các yêu cầu liên quan đến trình độ, kinh nghiệm, tuổi đời, sức khoẻ, các đặc điểm cá nhân liên quan... ở một vị trí và chức danh nào đó. Nhưng việc xây dựng "Bản mô tả" công việc tại NHSGTT cũng như một số các doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn còn lúng túng, không rõ ràng và còn nhiều bất cập. Còn với NHN0&PTNT thì dường như CBCNV không quan tâm hoặc không hề biết đến vấn đề này. Đây cũng chính là nguyên nhân khiến nhân viên không thoả mãn với vấn đề đào tạo và thăng tiến, dễ gây ra hiện tượng bất mãn trong công việc. Nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị "vắt" sức lực và trí tuệ thay vì cảm giác cống hiến. Bởi nhiều nhân viên cảm thấy họ không đạt được những điều họ mong muốn so với mục tiêu, tham vọng khi mới vào
nghề họ đã đặt ra. Ngoài ra, nhân viên không được phát huy tính sáng tạo vì tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo khiến nhân viên nản lòng.
Điều đó càng khẳng định đào tạo là một nhu cầu vô cùng cấp bách và rất khó có thể đáp ứng đủ nhu cầu này cho nhân viên. Tuy nhiên nếu như nhân viên cảm thấy thiếu hụt những kĩ năng và kiến thức cần thiết để tiến hành công việc thì sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí chất xám do chưa được khai thác và sử dụng hết. Tình hình này buộc ban lãnh đạo hai ngân hàng trong thời gian tới phải quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo để phát huy tối đa nguồn tài nguyên chất xám cũng như nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp
Tóm lại: Đối với chính sách đào tạo và thăng tiến, nhân viên ở cả hai ngân
hàng đều đánh giá ở mức độ " không hài lòng''. Đây là vấn đề đáng lưu ý và quan tâm của Ban lãnh đạo ở NHSGTT và NHN0&PTNT, bởi mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển chính là sự phát triển của tổ chức thông qua sự phát triển nghề nghiệp của cá nhân trong tổ chức đó. Doanh nghiệp sẽ nhận được sự gắn bó và đóng góp nhiều hơn của nhân viên vì động cơ làm việc của họ tăng lên nếu họ được tạo cơ hội phát triển bản thân. Qua kết quả kiểm định Mann - Whitney U cũng đã chỉ ra:
+ Có sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với chính sách đào tạo và thăng tiến của nhóm nhân viên phân theo giới tính và vị trí công tác tại hai ngân hàng.
+ Với nhóm nhân viên phân theo độ tuổi và thâm niên công tác, ở hai ngân hàng chỉ có sự khác biệt ở nhóm nhân viên trên 25 tuổi và thâm niên trên 5 năm. Kết quả này đã ủng hộ một phần về sự khác nhau của mức độ hài lòng về chính sách đào tạo và thăng tiến của nhân viên tại hai ngân hàng. Tuy nhiên so sánh với nhóm tuổi dưới 25 và thâm niên dưới 5 năm, có mức Sig.>0,05 thì không đủ cơ sở để kết luận. Do đó ta không đủ căn cứ để kết luận có sự khác biệt về mức độ hài lòng với chính sách đào tạo và thăng tiến của nhóm nhân viên phân theo độ tuổi và thâm niên công tác tại NHSGTT và NHNo&PTNT.