5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
4.3.4. Các giải pháp về sử dụng lao động
- Nghiên cứu, điều chỉnh và áp dụng định biên lao động phù hợp với sự phát triển của Công ty
Các điều kiện kinh tế xã hội đang thay dổi, nhu cầu tiêu thụ xăng dầu ngày càng lớn, công nghệ thay đổi tất yếu dẫn đến năng suất và phương thức lao động cũng phải thay đổi. Trong những năm gần đây, dưới sức ép cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, Việt nam ra nhập WTO, ngành xăng dầu cũng đứng trước những thách thức lớn, Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế cũng chịu ảnh hưởng của tình hình chung. Điều đó đòi hỏi Công ty phải xem xét biên chế của các bộ phận cho phù hợp với nhu cầu kinh doanh hiện nay.
Đối với khối các cửa hàng trực tiếp bán xăng dầu đã có định biên cho các cửa hàng loại 1, loại 2, loại 3, với định biên 14,07,03 nhân viên cho mỗi loại cửa hàng như hiện nay là khá phù hợp, nhưng qui định về sản lượng cửa các loại cửa hàng đã có sự thay đổi đáng kể: Trước đây cửa hàng loại 1 thì sản lượng phải đạt 420m3 /01 tháng với định biên là 14 người; cửa hàng loại 2 là: 210m3/01 tháng với dịnh biên là 7 người; cửa hàng loại 3: 90m3/tháng với định biên là: 3 người. Như vậy, trung bình cứ 30m3/01 người/01 tháng. Hiện nay, định mức sản lượng cho các cửa hàng đã thay đổi: Cửa hàng loại 1: 450 m3; loại 2: 240m3; loại 3: 120m3 nhưng định biên lao động không thay đổi, dẫn đến hiện tượng quá tải, tăng ca thường xuyên do thiếu nhân sự lao động trực tiếp. Vì vậy cần phải thay đổi biên chế theo xu hướng thêm 01 lao động định biên cho các loại cửa hàng.
Hiện nay, định biên đối với các Phòng của Công ty thì chưa phù hợp cần phải thay đổi.
Từ trước đến nay, định biên cho khối các phòng của Công ty chủ yếu theo căn cứ vào đầu phòng, nghĩa là Phòng nào cũng có số lượng biên chế là ngang nhau (04 biên chế). Trên thực tế, sự chênh lệch số lượng biên chế của các phòng là rất lớn. Phòng tổ chức hành chính: 12 lao động; phòng kế toán tài chính: 9 lao động; Phòng quản lý kỹ thuật: 5 lao động; Phòng kinh doanh vật tư: 5 lao động; Phòng kinh doanh dầu sáng: 5 lao động. Mỗi Phòng lại có
những chức năng khác nhau, lĩnh vực phụ trách khác nhau, càng nhiều lĩnh vực, lĩnh vực phải giải quyết thì khối lượng công việc càng lớn. Rõ ràng định biên theo đầu Phòng là không phù hợp. Định biên phù hợp cho khối lao động này phải phù hợp với khối lượng công việc, cần dựa theo số lượng các lĩnh vực và thời gian cần thiết để hoàn thành công việc làm căn cứ để tính biên chế lao động cho mỗi phòng. Vì vậy, tính định biên cho mỗi phòng sẽ như sau:
- Số lao động quản lý: Mộtột trưởng phòng và 01 phó Phòng. Đây là số lao động không thể điều chỉnh của mỗi phòng.
- Số chuyên viên, cán sự tham mưu giúp việc: Tính theo số lượng các lĩnh vực phụ trách của phòng: cứ 01 người phụ trách 02 lĩnh vực. Cơ sở đưa ra định mức này dựa vào chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng phòng, thời gian cần thiết để hoàn thành công việc và cơ chế khoán theo đầu công việc theo qui định của Tổng Công ty xăng dầu Việt nam và Công ty xăng dầu Thừa Thiên huế.
Ví dụ: Phòng tổ chức - Hành chính. Chức năng, nhiệm vụ cụ thể như sau: Theo dõi, quản lý cán bộ và thực hiện đúng quy trình; thiết lập đầy đủ hồ sơ bổ nhiệm đề bạt cán bộ, đánh giá cán bộ, luân chuyển, bố trí cán bộ; xây dựng mô hình tổ chức bộ máy quản lý; lập và triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp phù hợp chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; lập và triển khai thực hiện kế hoạch lao động, tiền lương và khoản phải trả cho người lao động; các chế độ tiền thưởng, an toàn lao động; thực hiện công tác quản trị hành chính của đơn vị về lễ tân giao tiếp các đối tượng quan hệ với Công ty; trang cấp và quản lý trang thiết bị dụng cụ và phương tiện làm việc cho văn phòng Công ty; thực hiện công tác thanh tra pháp chế, bảo vệ, dân quân tự vệ; tổ chức duy trì lực lượng và phối hợp với các địa phương, đơn vị
làm tốt công tác an ninh trật tự cơ quan; thực hiện công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật; Xây dựng và ban hành các quy chế, quy định nội bộ Công ty thuộc phạm vi chức trách và nhiệm vụ của phòng Tổ chức hành chính, tham gia hoàn thiện các quy định Công ty về các lĩnh vực khác trong hoạt động của doanh nghiệp.
Như vậy, nội dung lĩnh vực của Phòng tổ chức hành chính gồm có 12 lĩnh vực. Cách tính định mức lao động như sau:
02 cán bộ quản lý + ( 12 lĩnh vực công việc x 01 người/ 02 lĩnh vực) chuyên viên = 08 lao động định biên.
Các Phòng khác tính định mức lao động tương tự như trên.
Sau khi xây dựng định biên lao động mới, cần phải tiến hành rà soát lại lao động toàn Công ty. Lúc đó sẽ xảy ra hai trường hợp những phòng, cửa hàng nào thiếu thì bổ sung, những phòng, cửa hàng nào thừa thì lao động thì có chính sách phù hợp để điều chỉnh, tránh gây mất ổn định trong nội bộ.
- Phân công lại lao động trong các bộ phận của Công ty
Như phân tích ở phần thực trạng cho thấy, việc bố trí lao động ở Công ty thời gian qua vẫn còn nhiều bất hợp lý. Do vậy, Công ty nên có các biện pháp điều chỉnh lại để có một cơ cấu nhân sự hợp lý hơn, cụ thể là:
+ Cần tập trung cơ cấu lại lao động của các bộ phận. Cơ sở của việc cơ cấu lại, là kết quả của việc đánh giá lại chất lượng lao động trong toàn Công ty. Căn cứ vào bảng mô tả công việc đã xây dựng. Tất nhiên trong quá trình cơ cấu lại lao động do tính chất của việc cơ cấu không phải là thực hiện từ đầu, nên không thể thực hiện một cách cứng nhắc. Mà phải căn cứ vào từng trường hợp cụ thể, để có cách xử lý thoả đáng, nhằm đảm bảo duy trì được tính ổn định và tâm lý cũng như môi trường làm việc không quá nặng nề. Cách xử lý cho từng trường hợp có thể là: Cho đào tạo lại (tại chỗ hoặc đào tạo ngắn hạn), bố trí công việc khác phù hợp với năng lực và phẩm chất của
người lao động, hình thức cho thôi việc cũng không loại trừ nếu không thể áp dụng các hình thức đã đưa ra.
+ Việc bố trí lại lao động phải nhất thiết trên cơ sở yêu cầu công việc, đồng thời tính đến yếu tố định hướng phát triển của Công ty. Việc bố trí lại lao động cũng giúp cho Công ty bố trí lao động phù hợp với chuyên môn, sở trường hơn, qua đó năng xuất lao động được nâng cao, hiệu quả kinh doanh cải thiện, đồng thời người lao động cũng có điều kiện phát huy năng lực và cao thu nhập. Vấn đề phải quan tâm là giảm sức ép công việc đối với một số bộ phận, đồng thời tăng lượng công việc phải đảm nhiệm ở một số bộ phận khác.
Một vấn đề lớn đặt ra trong việc phân công bố trí sắp xếp lao động hiện nay của Công ty theo đánh giá của người lao động trong phần khảo sát chương 3 là bố trí theo cảm tính, theo áp lực cấp trên, bạn bè lãnh đạo, bố trí do thiếu người và các nguyên nhân khác đang tồn tại nhiều năm trong Công ty. Để khắc phục nhược điểm này, tổ nhân sự của Công ty phải dựa vào bản mô tả công việc, từ đó xây dựng giờ làm việc để xem xét đánh giá từng loại lao động, bố trí sắp xếp cho đúng chuyên môn và sở trường của họ. Hệ thống giờ giấc làm việc phù hợp, sẽ là cơ sở cho việc tiết kiệm lao động, nâng cao năng lực phục vụ trong thời gian , cũng như giảm thiểu chi phí về lao động .
Để xây dựng hệ thống giờ làm việc phù hợp phải dựa trên các yếu tố sau: Xác định cường độ công việc trong ngày của từng bộ phận; nhu cầu trình độ chuyên môn của các vị trí; tính công bằng trong phân công lao động; các công việc khác nhau giữa các bộ phận không nhất thiết phải bắt đầu và kết thúc giờ làm việc cùng một lúc; thực hiện nghiêm túc các quy định về giờ làm việc, thời gian làm việc tối đa trong một ca và trong năm.
+ Phải sắp xếp lại lao động giữa bộ phận trực tiếp và gián tiếp phù hợp với yêu cầu kinh doanh Công ty.
Như đã trình bày tại chương 3, số lao động gián tiếp tại Công ty khá cao, đây là một trong những yếu tố làm giảm năng suất lao động. Nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của bộ máy quản trị, giảm tỷ lệ lao động gián tiếp của Công ty là một yêu cầu tất yếu. Hơn nữa, định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty sẽ thực hiện chế độ khoán biên chế và hạch toán độc lập cho các cửa hàng bộ phận, do đó khi thực hiện hình thức khoán này, các cửa hàng Trưởng phải chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự, chi phí kinh doanh và lợi nhuận thu về, Công ty sẽ không quản lý các cửa hàng trực tiếp như hiện nay mà các cửa hàng toàn quyền quyết đinh về mặt hàng, nguồn hàng, kỹ thuật, nhân công lao động, các cửa hàng tự chịu trách nhiệm công nợ, chế độ lương cho nhân viên….Công ty chỉ quản lý ở tầm vĩ mô, còn tác nghiệp cụ thể giao quyền tự quản cho các cửa hàng. Do đó, số lượng lao động gián tiếp tại Công ty không cần nhiều. Để đạt được hiệu quả trong tinh giảm gọn nhẹ bộ máy, Công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
* Không tăng thêm số lao động gián tiếp khi mở rộng, thay đổi quy mô kinh doanh trong những năm tới.
* Tinh giảm bộ máy bằng cách sát nhập, rút gọn một số phòng ban vào làm một. Cụ thể là nhập Phòng kinh doanh xăng dầu và Phòng kinh doanh vật tư thành Phòng kinh doanh. Việc sát nhập này sẽ rút gọn được 4 lao động gián tiếp tại Công ty và nâng cao được hiệu quả trong sử dụng năng lực của người lao động, giảm sự dôi dư lao động không cần thiết. Việc này sẽ làm giảm đầu mối, giảm số lao động chuyên viên gián tiếp, giảm số lượng các chức danh trưởng phó phòng. Số lao động dôi dư này chuyển xuống các bộ phận lao động trực tiếp. Giảm số lượng lao dộng gián tiếp tại văn phòng Công ty, cụ thể: Phòng tổ chức hành chính giảm 04 người (tổ quản trị nhân sự: cần 03 người; tổ hành chính tổng hợp: 05 người); Phòng kỹ thuật giảm 01 người; Phòng kế toán tài chính giảm 03 người).
* Áp dụng biện pháp động viên nghỉ hưu sớm đối với những lao động lớn tuổi, sức khỏe giảm sút. Chuyển một số lao động là chuyên viên, cán sự các phòng ban chức năng của Công ty không đủ khả năng, năng lực xuống các bộ phận trực tiếp để làm việc. Song song với việc tinh giảm bộ máy, cũng cần phải rà soát lại trình độ người lao động ở các bộ phận gián tiếp có kế hoạch đào tạo lại, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc để đáp ứng yêu cầu của công việc.
* Tăng cường số lượng lao động trực tiếp: Hiện nay, trong qui hoạch mạng lưới xăng dầu của Tỉnh, Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế cũng đứng trước những khó khăn rất lớn, việc tinh giảm bộ phận gián tiếp không có nghĩa là thu hẹp phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty mà cần phải mở rộng hơn nữa phạm vi hoạt động của Công ty trên địa bàn Tỉnh, bảo đảm được mục tiêu phát triển bền vững của mình, Công ty cần đầu tư mở rộng thêm số lượng các cửa hàng về các huyện cũng như ngoại ô Thành Phố huế, có nghĩa tăng số lượng lao động trực tiếp. Cần tiến hành chính sách thuê lao động ngoài biên chế để thực hiện tiết kiệm lao động. Phải bảo đảm chất lượng của đội ngũ lao động trực tiếp theo tiêu chuẩn yêu cầu về đội ngũ nhân sự đã được Công ty đề ra.