5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
3.3.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân sự
Hàng năm, Công ty đều xây dựng kế hoạch kinh doanh theo các chỉ tiêu chủ yếu như doanh thu, lợi nhuận nộp ngân sách Nhà Nước, lao động bình quân, thu nhập bình quân… theo chỉ tiêu Tổng Công ty giao, kế hoạch đó được phân chia tỷ lệ cụ thể cho từng bộ phận trực thuộc Công ty đảm nhận.
Là một phần của kế hoạch kinh doanh, kế hoạch về nguồn nhân sự của Công ty do phòng tổ chức hành chính thực hiện cũng dựa trên qui định của Tổng Công ty về biên chế nhân sự cho Công ty. Công ty đã có quy hoạch cán bộ quản lý từ 2006-2010 nhưng qui hoạch nhân sự cụ thể ở các bộ phận chưa xây dựng. Nhất là kế hoạch đưa đi đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý, lao động trực tiếp hàng năm không được đưa vào kế hoạch kinh doanh hàng năm và kế hoạch tài chính của đơn vị. Đã lập kế hoạch bồi dưỡng ngắn ngày nhưng chưa thường xuyên ở các năm, trong ba năm qua chỉ có năm 2005 đã lập kế hoạch bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ bán hàng, năm 2006 lập kế hoạch bồi dưỡng chính trị cho một số chức danh quản lý, nhưng 2007 không lập kế hoạch. Nhìn chung, công tác hoạch định chính sách nguồn nhân sự chưa thực sự được Công ty chú trọng, chủ yếu mang tính giải quyết tình huống khi có vấn đề phát sinh từ cơ sở. Tính chiến lược chưa rõ nét.
- Hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân sự tại Công ty đã được tiến hành theo một trong hai hình thức sau:
Thứ nhất, Ban giám đốc Công ty, phòng tổ chức hành chính căn cứ vào chiến lược kinh doanh và định mức sản lượng cho các bộ phận thuộc Công ty để kiểm tra, đối chiếu nhu cầu về lao động như thế nào, yêu cầu các bộ phận báo cáo số lượng và nhu cầu nhân sự cần thiết. Cách tiến hành: Các phụ trách bộ phận như trưởng các phòng, trưởng kho, cửa hàng trưởng các đơn vị trực
thuộc báo cáo về tình hình nhân sự của đơn vị mình về số lượng, nhu cầu cần bổ sung lao động. Trên cơ sở đó kết hợp với biên chế cho phép của Công ty lãnh đạo Công ty sẽ đánh giá, cân đối và đưa vào kế hoạch bổ sung, điều chỉnh nguồn nhân sự cho các bộ phận. Tuy nhiên, công việc này chưa được thực hiện thường xuyên.
Thứ hai, các bộ phận tự mình kiểm tra, rà soát tình hình nhân sự của mình, chủ yếu là số lượng, sau đó làm tờ trình gửi lên Phòng Tổ chức hành chính để xin tăng thêm hoặc cắt giảm số lượng biên chế. Hình thức này được thực hiện thường xuyên hơn hình thức thứ nhất.
Nhìn chung, hai hoạt động trên chưa phải là công tác đánh giá nguồn nhân sự của Công ty về các mặt cơ cấu, số lượng, chất lượng mà mới chỉ quan tâm đến số lượng lao động; chưa có sự đánh giá đội ngũ lao động về trình độ, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, khả năng đáp ứng sự thay đổi trong tương lai. Việc rà soát về số lượng lao động chưa dựa trên cơ sở định mức lao động khoa học, vì vậy hiện tượng có nơi thiếu lao động thực sự có nơi lại thừa lao động.
Công việc phân tích chất lượng của đội ngũ lao động, khả năng hoàn thành nhiệm vụ cơ bản của họ chưa được thực hiện, tất cả mới chỉ dựa vào những nhận định mang tính định tính, không có các tiêu chuẩn lượng hóa.
- Công tác dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự
Sự phát triển của ngành kinh doanh xăng dầu được Bộ Thương mại lập thành các kế hoạch dài hạn 5-10 năm, chiến lược phát triển kinh doanh xăng dầu được mở rộng không chỉ ở những Tổng Công ty Nhà Nước mà còn vươn rộng ra các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tiến tới cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà Nước. Các Công ty kinh doanh thương mại có xu hướng liên kết nhau lập thành những Công ty cổ phần mở rộng phạm vi hoạt động. Đây chính là cơ sở cho công tác dự báo nguồn nhân sự cho Tổng Công ty xăng dầu Việt nam nói chung và Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế nói riêng.
Cơ sở xác định nhu cầu lao động của Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế
Thứ nhất, là một Công ty thành viên của Tổng Công ty Xăng dầu Việt nam nên Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế phải căn cứ vào chiến lược phát triển nguồn nhân sự của Tổng Công ty, căn cứ vào chỉ tiêu biên chế lao động đã được Tổng Công ty phân bổ cho Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế.
Thứ hai, căn cứ vào khả năng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty: Hiện nay, Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế đã mở rộng xây dựng một số của hàng mới và trở thành thành viên sáng lập Công ty Bất động sản Ptrolimex. Vì vậy, khối lượng công việc, sản lượng kinh doanh sẽ tăng lên đáng kể. Do đó Công ty phải tiến hành dự báo nhu cầu lao động để chủ động trong kinh doanh, nâng cao năng suất hiệu quả kinh doanh.
Thứ ba, việc xác định nhu cầu lao động của Công ty còn phải căn cứ vào sự thay đổi về tổ chức quản lý làm tăng năng suất lao động và sự thay đổi về chất lượng lao động. Dựa vào chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam và kế hoạch kinh doanh năm 2008 của Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế thì Công ty sẽ có sự thay đổi về tổ chức quản lý kinh doanh bắt đầu từ năm 2009, hiện nay, Công ty đang quản lý các đơn vị kinh doanh trực thuộc Công ty theo hình thức Văn phòng Công ty quản lý trực tiếp tất cả mọi lĩnh vực hoạt động của các đơn vị trực thuộc: Như quản lý về lao động, tiền lương, kế hoạch kinh doanh… nhưng đến năm 2009 thì Công ty sẽ tiến hành áp dụng mô hình ” khoán trực tiếp” cho các bộ phận trực thuộc Công ty, khối văn phòng Công ty chỉ thực hiện chức năng quản lý vĩ mô, mọi hoạt động trực tiếp từ quản lý nhân sự đến tiền lương, kế hoạch kinh doanh, doanh thu… sẽ do trưởng các bộ phận tiến hành theo sự phân bổ chỉ tiêu của Công ty. Như vậy, nếu theo hình thức này thì sẽ có sự thay đổi lớn về nguồn lao động trực tiếp và gián tiếp.
Thứ tư, căn cứ vào tỷ lệ thuyên chuyển lao động của Công ty. Hàng năm Công ty luôn có một số lượng người nghỉ hưu hoặc nghỉ mất sức đáng kể. Điều này dẫn đến sự biến động về nguồn lao động tại Công ty.
Như vậy, nếu căn cứ vào tình hình chung nêu trên thì Công ty phải có dự báo về nhu cầu nhân sự hàng năm và dài hạn (từ 2009-2014). Tuy nhiên, cho đến 06 tháng đầu năm 2008 Công ty vẫn chưa có kế hoạch dự báo nhu cầu lao động hàng năm và dài hạn, đây là một nhược điểm cần được khắc phục kịp thời.
Qui mô kinh doanh của Công ty ngày càng mở rộng nên hàng năm Công ty luôn có nhu cầu tuyển thêm người, vừa cho kinh doanh vừa bù vào số lượng chuyển đi hoặc nghỉ hưu, hiện tại ở Công ty chỉ tính đến việc tuyển người bù vào các vị trí nghỉ hưu. Với các cửa hàng mới, nhu cầu đòi hỏi cả lao động quản lý và lao động trực tiếp, bố trí các lực lượng đó như thế nào cho phù hợp đòi hỏi phải đưa vào dự báo nhu cầu.
Tóm lại, công tác dự báo nhu cầu lao động của Công ty chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính chắp vá, giải quyết khi có yêu cầu bổ sung từ các bộ phận, tính chủ động, thường xuyên chưa cao.