5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
3.4.2. Đối với việc sắp xếp bố trí sử dụng lao động
Đánh giá của người lao động Qua bảng 3.11 kết quả cho thấy trên 80,2% trong số người được hỏi trả lời là Công ty đã bố trí lao động một cách khách quan, có 18,7% trả lời bố trí chưa khách quan. Như vậy có thể nhận xét rằng việc bố trí lao động hiện nay tại Công ty là chưa thật sự hợp lý. Kiểm nghiệm thực tế cho thấy, việc bố trí lao động tại Công ty đang thừa lao động gián tiếp nhưng thiếu lao động trực tiếp.
Bảng 3.11: Đánh giá việc bố trí lao động
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Khách quan 73 80,2 81,1 81,1 Không khách quan 17 18,7 18,9 100,0 Total 90 98,9 100,0 Missing System 1 1,1 Total 91 100,0
Nguồn: Tính toán từ kết quả từ số liệu điều tra
Khi được hỏi về nguyên nhân nào dẫn đến việc bố trí lao động không khách quan, có 17 người lao động trả lời như sau:
Bảng 3.12. Nguyên nhân của việc bố trí lao động không khách quan
Chỉ Tiêu Trung
bình
Mức độ đồng ý (% trả lời) (1:Hoàn toàn không đồng ý
5: Hoàn toàn đồng ý) 1 2 3 4 5 Bố trí theo cảm tính 4.33 44.4 0.0 0 11.1 0.0 0 44.4 Bố trí do thiếu người 1.78 5.6 11.1 5.6 11.1 66.7 Bố trí do áp lực của cấp trên, bạn bè 2.11 5.6 5.6 33.3 5.6 50. 0
Nguồn: Tính toán từ kết quả từ số liệu điều tra
người đều cho rằng đây là một vấn đề không tốt đang diễn ra tại Công ty ở mức phổ biến khi giá trị mean = 4.33 điểm trong thang điểm đánh giá Likert 5 điểm. Kết quả này cho thấy đây là điều mà ban lãnh đạo Công ty cần phải lưu tâm để có những biện pháp đánh giá chất lượng lao động, trình độ của nhân viên để từ đó có thể bố trí họ theo những tiêu chuẩn công việc phù hợp với họ, thay vì cảm tính.
Vấn đề nâng cao công tác quản trị nhân sự tại Công ty cũng cần phải tìm hiểu xem tình hình bố trí công việc do thiếu người có phải là một hiện tượng phổ biến hay không. Kết quả điều tra nhân viên cho thấy, hiện nay vấn đề bố trí lao động do thiếu người ở Công ty không phải là một hiện tượng phổ biến, khi mà giá trị mean = 1.78 điểm trên thang điểm Likert 5 điểm, tức là ở mức không phổ biến. Thực tế điều này là hoàn toàn đúng trong Công ty, khi việc bố trí nhân sự của Công ty đều căn cứ vào chỉ tiêu, biên chế Tổng Công ty giao, sự thiếu hụt lao động hầu như không xảy ra.
Đối với việc bố trí công việc trong Công ty có phải là một hiện tượng chịu các áp lực khác (từ cấp trên hoặc bạn bè của lãnh đạo) hay không. Kết quả cho thấy, hiện tượng này khá phổ biến khi mà giá trị mean = 2.11 điểm trong thang điểm Likert 5 điểm. Thực tế của Công ty cũng hoàn toàn như vậy vì đây là hiện tượng không phải là cá biệt trong Công ty mà còn phổ biến đối với các doanh nghiệp Nhà Nước khi mà việc bố trí xin việc cho một số nhân viên còn bị chịu áp lực của cấp trên và của bạn bè lãnh đạo Công ty. Xét về mặt bình diện thì đây là một thông lệ không tốt cần phải tránh.
Khi được điều tra về việc bố trí công việc có phù hợp năng lực sở trường công tác không, kết quả thu được như sau:
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Phù hợp 61 67,0 67,8 67,8 Chưa phù hợp lắm 27 29,7 30,0 97,8 Không phù hợp 2 2,2 2,2 100,0 Total 90 98,9 100,0 Missing System 1 1.1 Total 91 100,0
Nguồn: Tính toán từ kết quả từ số liệu điều tra
Qua bảng trên cho thấy, có 29,7% số người trả lời là việc bố trí lao động chưa phù hợp và không phù hợp năng lực công tác, điều này cho thấy sự không bằng lòng của người lao động đối với sự bố trí lao động tại Công ty đang còn chiếm tỷ lệ khá lớn. Vậy nguyên nhân dẫn đến sự không phù hợp năng lực lao động là gì, chúng ta xem bảng 3.13.
Nguyên nhân lớn nhất và nổi cộm nhất của vấn đề bố trí nhân lực hiện nay tại Công ty là có liên quan chủ yếu đến việc bố trí con người không đúng với sở trường công tác bởi vì theo bảng 3.14 thì điểm số trung bình của các ý kiến là mean = 2.62 trong thang điểm Likert 5 điểm. Điều này chứng tỏ rằng việc bố trí con người không phù hợp sở trường công tác đang diễn ra khá phổ biến tại Công ty.
Bảng 3.14. Nguyên nhân của việc bố trí nhân sự không phù hợp năng lực
Chỉ Tiêu Trung
bình
Mức độ đồng ý (% trả lời) (1:Hoàn toàn không đồng ý
5: Hoàn toàn đồng ý)
1 2 3 4 5
Không đúng ngành nghề đào tạo 2.45 51.7 0.0 0
13.8 20. 7
13.8
Không phù hợp với sở trường 2.62 27.6 20. 7
24.1 17.2 10.3
Không đủ sức khoẻ để hoàn thành
công việc 1.03 3.4 96.6 0.0 0 0.0 0 0.0 0
Vấn đề sức khoẻ lại được Công ty thực hiện khá tốt trong việc bố trí nhân viên. Giá trị mean của các ý kiến được hỏi là 1.03 trong thang điểm Likert 5 điểm là điểm số thể hiện ý kiến trái với câu hỏi được đưa ra. Điều này cho thấy, vấn đề sức khoẻ không phải là vấn đề quan trọng, vì Công ty đã thực hiện rất tốt công việc kiểm tra sức khỏe cho nhân viên trước khi tuyển dụng và sau khi tuyển dụng. Chính vì vậy trong thời gian tới Công ty phải tiến hành tổ chức đánh giá và phân công công việc cho cán bộ công nhân viên cho đúng sở trường và chuyên môn đã được đào tạo.
Bảng 3.15: Kết quả thực hiện chức trách nhiệm vụ
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Đã thực hiện đầy đủ 83 91,2 92,2 92,2
Thực hiện chưa đầy đủ 7 7,7 7,8 100,0
Total 90 98,9 100,00
Missing System 1 1,1
Total 91 100,00
Nguồn: Kết quả tính toán từ số liệu điều tra.
Khi được hỏi về mức độ hoàn thành chức trách nhiệm vụ, số lao động đánh giá như sau: Đại đa số tự đánh giá bản thân đã hoàn thành đầy đủ chức trách nhiệm vụ chiếm trên 91,2%, khoảng 7,7% số người thực hiện chưa đầy đủ chức trách nhiệm vụ, 1 người không có câu trả lời.
Theo bảng 3.16 nguyên nhân lớn nhất và nổi cộm nhất của vấn đề thực hiện không đúng trách nhiệm bản thân liên quan chủ yếu đến tâm lý không thích công việc đang làm bởi vì điểm số trung bình của các ý kiến là mean = 4.0 trong thang điểm Likert 5 điểm, đây thực sự là một vấn đề mà ban lãnh đạo Công ty cần phải lưu tâm. Đồng thời, nguyên nhân do năng lực chuyên môn kém và do chưa được đào tạo cũng đang ở mức độ khá phổ biến khi giá
trị mean đạt số điểm từ 3.0 đến 3.29. Điều này hoàn toàn đúng vì trên thực tế công tác đào tạo lao động và bồi dưỡng chuyên môn tại Công ty chưa được lãnh đạo quan tâm đầu tư đúng mức.
Bảng 3.16. Nguyên nhân của việc thực hiện không đúng trách nhiệm bản thân
Chỉ Tiêu Trung
bình
Mức độ đồng ý (% trả lời) (1:Hoàn toàn không đồng ý
5: Hoàn toàn đồng ý)
1 2 3 4 5
Không thích công việc đang làm 4.0 14.3 14.3 14.3 14.3 57.1
Do chưa được đào tạo 3.0 42.9 0.00 0.00 28.6 28.
6 Do năng lực chuyên môn kém
3.29 28.6 0.00 14.3 28.6 28. 6
Nguồn: Tính toán từ kết quả từ số liệu điều tra
3.4.3. Đối với công tác điều hành
Đánh giá năng lực quản lý điều hành của người lãnh đạo trong Công ty cũng đã được khảo sát. Theo bảng 3.17 kết quả điều tra thể hiện có 71 người cho rằng năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý tốt chiếm 78.0%; còn 20.9% cho rằng năng lực lãnh đạo chưa tốt. Điều này thể hiện, cán bộ lãnh đạo của Công ty đã đáp ứng được cơ bản yêu cầu, mong muốn của người lao động, thể hiện được uy tín, năng lực trong lãnh đạo chỉ đạo điều hành công việc. Tuy nhiên, tỷ lệ người lao động cho rằng cán bộ lãnh đạo chưa tốt vẫn còn 20.9%. Muốn đáp ứng được yêu cầu quản lý hiện đại hiện nay, Công ty cần phải quan tâm đến việc hạ thấp tỷ lệ người lao động không bằng lòng với cán bộ lãnh đạo xuống mức thấp hơn nữa, điều đó sẽ làm cho hiệu quả công việc điều
hành của Công ty được nâng cao.
Bảng: 3.17. Đánh giá của người lao động đối với năng lực điều hành của cán bộ lãnh đạo
Frequency Percent PercentValid CumulativePercent
Valid Chưa tốt 19 20.9 21.1 21.1
Tốt 71 78.0 78.9 100.0
Total 90 98.9 100.0
Missing System 1 1,1
Total 91 100,0
Nguồn: Kết quả tính toán từ số liệu điều tra.
Nguyên nhân dẫn đến lãnh đạo chưa tốt được, đại đa số mọi người đều cho rằng do lãnh đạo thiếu kiểm tra qua bảng 3.18 khi giá trị mean = 3.74 trong thang điểm đánh giá Likert 5 điểm. Đồng thời, vấn đề lãnh đạo thiếu năng lực quản lý cũng chiếm một tỷ lệ rất lớn khi mức trung bình mean = 3.63 điểm trong thang điểm đánh giá Likert 5 điểm. Điều này hoàn toàn phù hợp với thực tế của Công ty khi tỷ lệ cán bộ quản lý đã qua đào tạo quản lý chiếm tỷ lệ rất ít. Nếu muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự thì vấn đề năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo cũng cần được Ban giám đốc Công ty quan tâm xem xét.
Bảng 3.18. Nguyên nhân của việc đánh giá năng lực của cán bộ lãnh đạo chưa tốt
Chỉ Tiêu Trung bình
Mức độ đồng ý (% trả lời) (1:Hoàn toàn không đồng ý
5: Hoàn toàn đồng ý)
1 2 3 4 5
Lãnh đạo thiếu kiểm tra 3.74 36.8 36.8 5.3 5.3 15.3
Lãnh đạo chưa được đào tạo chuyên môn
1.53 10.5 47.4 5.3 10.3 26.3 Xử lý vi phạm không nghiêm 1.79 10.5 0.00 15.8 15.8 57.9
Thiếu năng lực quản lý 3.63 21.1 52.6 0.00 21.1 5.3
Nguồn: Kết quả tính toán từ số liệu điều tra.
3.4.4. Đối với công tác đào tạo, phát triển nhân sự
Bảng 3.19. Đánh giá về công tác đào tạo
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Thường xuyên 43 47,3 47,8 47,8
Chưa thường xuyên 47 51,6 52,2 100,0
Total 90 98,9 100,0
Missing System 1 1,1
Total 91 100,0
Nguồn: Kết quả tính toán từ số liệu điều tra.
Kết quả điều tra trình bày tại bảng 3.19, cho thấy đại đa số những người được điều tra (chiếm trên 51,6%) đã trả lời là chưa thường xuyên hoặc không được đào tạo. Trong 91 người được điều tra thì chỉ có 43 người trả lời là thường xuyên chiếm 47%, 1 người không trả lời chiếm 1.1%.
Để lượng hóa ý kiến đánh giá của người được phỏng vấn, luận văn đã sử dụng thang điểm Likert 5 điểm, với thứ tự điểm số 1 chỉ ra rằng người được phỏng vấn hoàn toàn không đồng ý với ý kiến đưa ra, trong khi đó nếu người được phỏng vấn chọn điểm 5 để trả lời thì điều đó sẽ cho thấy rằng hoàn toàn đồng ý với câu trả lời đưa ra.
Khi được hỏi Công ty có thường xuyên kiểm tra và uốn nắn cho nhân viên hay không, qua bảng 3.20 kết quả cho thấy giá trị trung bình mean = 2.41 trong thang điểm Likert tối đa là 5. Điều này cho thấy, Công ty đã thực hiện việc kiểm tra và uốn nắn cho nhân viên một cách ở mức độ từ “tương đối thường xuyên” .
Đối với vấn đề được điều tra để biết mức độ quan trọng của việc cán bộ quản lý phải xây dựng chương trình đào tạo, kết quả cho thấy là ở mức dưới
trung bình khi giá trị mean = 1.98. Điều này có thể thấy rằng vai trò của cán bộ quản lý chỉ được những nhân viên Công ty xem là chất xúc tác, mang tính chất trung gian. Vai trò mang tính chất quyết định hiệu quả của đào tạo nhân sự trong Công ty là chính bản thân những nhân viên. Vì họ là những người trực tiếp tham gia vào các khóa đào tạo, và là đối tượng trực tiếp của đào tạo. Vì vậy nội dung đào tạo cũng phải có sự tham gia của chính những nhân viên đó.
Việc mở các khóa tập huấn ngắn ngày luôn là vấn đề thường được các doanh nghiệp quan tâm. Trong nghiên cứu này, vấn đề này cũng được đề cập bằng cách trong bảng câu hỏi, nhân viên được đề nghị đánh vào câu hỏi có nên mời chuyên gia trong các khóa tập huấn chuyên sâu chuyên môn ngắn ngày hay không. Theo bảng 3.20 kết quả cho thấy, đại đa số người được phỏng vấn trả lời rất đồng ý khi mà giá trị mean=3.90, tức là hiện nay Công ty chưa có chủ trương mời chuyên gia tham gia vào các khóa tập huấn chuyên môn sâu ngắn ngày vì ban lãnh đạo Công ty còn chưa coi trọng điều này. Nhưng nhân viên của Công ty lại coi vấn đề mời chuyên gia trong các khóa tập huấn chuyên môn sâu ngắn ngày là quan trọng. Như vậy, kết quả điều tra cho thấy, giữa ban lãnh đạo Công ty và nhân viên vẫn đang còn những điểm chưa thống nhất với nhau về quan điểm đào tạo.
Bảng 3.20. Kết quả đánh giá hiệu quả các hình thức đào tạo tại Công ty
Chỉ Tiêu Trung bình
Mức độ đồng ý (% trả lời) (1:Hoàn toàn không đồng ý
5: Hoàn toàn đồng ý)
1 2 3 4 5
Thường xuyên kiểm tra 2.41 34.1 33.0 3.3 14.3 14.3
Nên thường xuyên đào tạo 2.26 20.9 50.0 13.2 9.9 4.4 Nên xây dựng chương trình
đào tạo
1.98 37.4 45.1 2.2 9.9 4.4
Mời chuyên gia để mở các lớp tập huấn chuyên môn ngắn ngày
3.90 7.7 0.00 18.9 48.9 24.2
3.4.5. Đối với các chế độ lương
Qua bảng 3.21 khảo sát sự phù hợp về mức lương của Công ty, phần lớn số người được hỏi trả lời là chưa phù hợp lắm chiếm 27,4%, số trả lời là không phù hợp 23 người chiếm 25,3%, có 1 người không trả lời.
Bảng 3.21: Khảo sát sự phù hợp về mức lương của Công ty
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Chưa phù hợp lắm 25 27,4 27,8 27,8 Không phù hợp 23 25,3 25,6 53,4 Phù hợp 42 46,2 46,6 100,0 Total 90 100,0 100,0 Missing System 1 1,1 Total 91 100,0
Nguồn: Tính toán từ kết quả từ số liệu điều tra
Qua kết quả điều tra, đại đa số người lao động cho rằng mức lương hiện nay được Công ty trả chưa phù hợp lắm, chưa trở thành động lực để khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động. Do đó, Công ty cần xây dựng chính sách trả lương phù hợp hơn nữa để tiền lương thực sự là đòn bẩy tăng năng suất lao động và tăng cường sự gắn bó giữa người lao động với Công ty.
3.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY
Như phần phương pháp nghiên cứu đã giới thiệu, các căn cứ để đánh giá được sử dụng từ những số liệu sơ cấp và thứ cấp, kết hợp với quá trình tìm hiểu thực tế hoạt động tại đơn vị và qua phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty đã có những mặt thành công và những hạn chế nhất định.
3.5.1. Thành công
- Trong những năm qua, công tác quản trị nhân sự của Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế đã được lãnh đạo Công ty quan tâm, bước đầu công tác quản trị nhân sự của Công ty đã đi vào nề nếp, từng bước hoàn thiện theo hướng áp dụng mô hình quản trị nhân sự hiện đại.
- Công ty đã lập được qui hoạch về cán bộ quản lý đến năm 2010, tiến hành phân tích thực trạng nguồn lao động tại Công ty chủ yếu về mặt số lượng, đây là căn cứ cơ sở cho việc tuyển dụng, bố trí sắp xếp nhân sự tại Công ty.
- Đồng thời Công ty đã thực hiện rất tốt việc tuyển dụng lao động thông qua hình thức xét tuyển, tận dụng được các nguồn tuyển dụng nội bộ và nguồn tuyển dụng bên ngoài, chất lượng lao động được tuyển dụng đáp ứng cơ bản yêu cầu chức danh công việc, bằng cấp chuyên môn theo qui định tiêu chuẩn của Tổng Công ty. Công tác tuyển dụng được tiến hành thường xuyên nên đã đáp ứng khá tốt về nhu cầu nhân sự cho các bộ phận tại Công ty.