5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
3.3.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự
Công ty đã xây dựng và ban hành qui chế đào tạo và bồi dưỡng trình độ bao gồm:
+ Bồi dưỡng thường xuyên các nghiệp vụ liên quan đến kinh doanh xăng dầu. + Bồi dưỡng về an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy.
+ Bồi dưỡng về tin học. + Đào tạo tại chức.
Bảng 3.8: Kết quả công tác đào tạo của Công ty từ năm 2005-2007
Stt Nội dung Chương trình Đối tượng Số
lượng
1 Tập huấn giám đốc doanh nghiệp
Bồi dưỡng ngắn ngày Ban giám đốc 02
2 Đào tạo đại học Đào tạo tại chức (văn bằng 2)
Trưởng, phó phòng. 02 3 Nghiệp vụ kinh
doanh xăng dầu
Bồi dưỡng ngắn hạn Nhân viên lao động trực tiếp
37
4 Nâng bậc Bồi duỡng Nhân viên lao động
trực tiếp
17 5 Trình độ cao cấp
chính trị
Đào tạo cao cấp chính trị
Ban giám đốc 1
6 Nghiệp vụ phòng cháy chữa cháy
Bồi dưỡng ngắn ngày Nhân viên lao động trực tiếp
191
Nguồn: Số liệu báo cáo của Công ty
Thực trạng đào tạo nhân sự từ năm 2005-2007, Công ty đã tiến hành: Cử 02 phó giám đốc tham gia lớp tập huấn giám đốc chuyên nghiệp; cử 02 đồng chí trong diện qui hoạch đi học bằng quản trị kinh doanh (bằng 2); cử 37 lượt cán bộ tham dự đào tạo ngắn hạn về nghiệp vụ kinh doanh xăng dầu (01-02 tháng); bồi dưỡng, nâng bậc cho 17 công nhân viên; cử 01 cán bộ chủ chốt
học cao cấp chính trị; bồi dưỡng nghiệp vụ phòng cháy chữa cháy cho 191 CBCNV.
Như vậy, theo số liệu trên cho thấy Công ty chưa thực sự quan tâm đến việc nâng cao trình độ, năng lực cho người lao động. Chính sách đào tạo của Công ty chủ yếu là bồi dưỡng. Do công tác đánh giá năng lực của người lao động để làm căn cứ cho đào tạo, trả lương…được thực hiện hình thức, không cụ thể, chưa đúng với mục đích của công tác đánh giá nên không có cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo: Loại kỹ năng cần đào tạo, thời gian, chương trình đào tạo và các hình thức đào tạo. Đặc biệt chi phí đào tạo chưa được Công ty dự toán đầy đủ, chưa lập thành một phương án chi tài chính riêng cho lĩnh vực này. Đây là một bất cập cần được khắc phục.
Về công tác tập huấn nâng cao kỹ năng nghề nghiệp: Mặc dù công tác tập huấn nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động là việc làm cần thiết, thường xuyên hàng năm và cũng có thể nói là một trong những nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị. Nhưng do chưa xác định công tác này đúng mức nên chưa được Công ty quan tâm. Chủ yếu tập huấn về nghiệp vụ bán xăng dầu, phòng cháy chữa cháy và tin học cho lao động trực tiếp. Công tác này phải được đào tạo cho tất cả mọi người lao động trong các bộ phận, đơn vị trong Công ty không phân biệt trình độ tay nghề, kỹ năng kỹ thuật của mỗi cá nhân nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng dịch vụ và uy tín của Công ty.
Về công tác đào tạo phát triển: Công ty chưa xác định nhu cầu phát triển và cũng chưa có quy hoạch đào tạo, phát triển cán bộ quản trị cũng như các ngành nghề đáp ứng sự thay đổi trong công việc trong tương lai. Chưa xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ nguồn chuyên sâu. Do vậy việc đào tạo này sẽ do từng lao động xác định nhu cầu đào tạo cho riêng mình, Công ty sẽ tùy từng trường hợp, căn cứ vào nhu cầu bản thân người lao động và nhu cầu cụ
thể để tạo điều kiện giải quyết cho lao động đó đi học, hoặc không giải quyết. - Thực hiện đào tạo
+ Công tác bồi dưỡng thường xuyên và bồi dưỡng nâng bậc: Trong 03 năm có 17 công nhân viên được nâng bậc. Công ty chưa tổ chức bồi dưỡng học tập về kiến thức nâng bậc cho các đối tượng lao động thuộc diện được nâng bậc hàng năm. Hàng năm, phòng tổ chức hành chính Công ty thông báo danh sách các lao động thuộc các bộ phận trong toàn Công ty sẽ được nâng bậc trong năm nay. Sau đó các đối tượng lao động này sẽ làm bản tự kiểm điểm bản thân để hội đồng nâng bậc của Công ty xem xét. Vào thời gian thuận lợi, Công ty sẽ tổ chức xét nâng bậc.
+ Về công tác đào tạo tập trung: Trong 03 năm qua, Công ty không tổ chức đào tạo tập trung dài ngày, chỉ tổ chức đào tạo ngắn ngày, bồi dưỡng tin học cho cửa hàng trưởng, trưởng phó phòng về tin học trong vòng 20 ngày. Chất lượng bồi dưỡng chưa cao.
Nguyên nhân của chất lượng đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên và bồi dưỡng tập huấn nâng bậc hàng năm của Công ty còn thấp là:
* Do chưa tổ chức đánh giá năng lực thực hiện nhiệm vụ của người lao động nên không xác định đúng nhu cầu đào tạo: Đối tượng đào tạo, kỹ năng cần đào tạo, thời gian và hình thức đào tạo. Công ty mới chỉ tập trung vào vần đề về trình độ bán hàng của người lao động, chưa quan tâm đến các vấn đề khác như: Cách thức phục vụ đối với các nhân viên, thái độ phục vụ, kỹ năng bán hàng đối với các nhân viên bán hàng.
* Trong quá trình đào tạo, chưa quan tâm đúng mức tới vấn đề giáo dục đạo đức và phong cách chuyên nghiệp, rèn luyện tính chủ động, tính kế hoạch, phương pháp làm việc khoa học cho người lao động.
* Đào tạo tại chức và các đào tạo trên đại học: Trong 03 năm Công ty chỉ cử 02 cán bộ đi đào tạo tại chức. Tại Công ty, việc đào tạo tại chức cũng như các đào tạo khác (đào tạo trên đại học) chỉ được coi là nhu cầu cá nhân của
người lao động, chưa được xem xét trên cơ sở yêu cầu phát triển của Công ty và các đơn vị trực thuộc. Người lao động tự bố trí sắp xếp thời gian để học. Sau khi học xong vẫn không được chính sách đãi ngộ như về vấn đề lương, đề bạt chưa có.
- Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
+ Về mặt số lượng đào tạo: Với các số liệu thống kê và khảo sát cho thấy, số đợt tổ chức đào tạo qua các năm tại Công ty còn ít, cách thức và loại hình đào tạo còn chưa đa dạng.
+ Về mặt chất lượng bồi dưỡng: Tiêu chí để đánh giá chất lượng đào tạo cũng như hiệu quả công tác đào tạo của Công ty là số lao động được nâng bậc/số lao động thuộc diện nâng bậc trong năm. Thực ra tiêu chí trên chỉ là một phần rất nhỏ kết quả của hoạt động đào tạo, phần chính là trình độ lành nghề của người lao động, khả năng hoàn thành công việc của họ, mức độ đáp ứng sự thay đổi công việc cũng như chi phí đào tạo thì không được đề cập đến. Kết quả đánh giá vì vậy không phản ánh được thực chất hiệu quả công tác đào tạo tại Công ty.
3.3.5. Thực trạng công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương
- Công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc
Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế đã xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của các bộ phận thuộc văn phòng Công ty dạng bảng điểm. Về thực chất, đây mới chỉ là đánh giá và cho điểm về năng lực điều hành của người quản lý. Công ty không có bảng phân tích công việc, vì thế cũng không có tiêu chuẩn đánh giá thực hiện nhiệm vụ của người lao động ở từng vị trí công tác. Việc đánh giá năng lực người lao động được thực hiện 01năm/01lần, đánh giá chung theo yêu cầu đánh giá thi đua cuối năm. Cuối năm, các trưởng bộ phận đánh giá nhân viên căn cứ trên việc theo
dõi hàng ngày ở bộ phận mình. Sau đó gửi lên bộ phận Tổ chức - Hành chính tổng hợp trình Ban giám đốc Công ty. Kết quả bình bầu thể hiện qua các bậc A,B,C… vừa là căn cứ để hưởng lương vừa là tiêu chí để khen thưởng - kỷ luật đối với nhân viên.
Tiêu chuẩn chung để xếp loại A, B, C: Chấp hành nghiêm nội quy, quy chế của Công ty, thực hiện tốt chính sách của Nhà nước; Hoàn thành nhiệm vụ được giao; Có sáng kiến, cải tiến, thực hành tiết kiệm trong công việc được giao; Tham gia học tập, nâng cao trình độ về mọi mặt; Có tinh thần đoàn kết, tích cực tham gia các hoạt động phong trào. Việc đánh giá đó không làm cơ sở cho việc đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động.
Hơn nữa, việc đánh giá người lao động thực hiện còn chậm và chưa có cơ chế thông báo lại cho người lao động biết để phát huy mặt mạnh, khắc phục nhược điểm nên hiệu quả đánh giá không cao.
Việc đánh giá mang tính định tính, chung chung. Chỉ khi nào người lao động ở bộ phận nào đó xảy ra sự cố chủ quan, Công ty mới xem xét phân tích hành vi, trình độ của người lao động và có các biện pháp cụ thể đối với trường hợp cụ thể đó như lương, thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển….Mục đích của việc đánh giá, trong đó việc xác định nội dung, chương trình đào tạo, đối tượng đào tạo, đào tạo lại không đạt được.
- Tiền lương
Tiền lương của người lao động nhận được phải gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh đơn vị mình. Chỉ tiêu để phân phối là mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu kết hợp với lợi nhuận của đơn vị. Về chính sách tiền lương của Công ty đã được xây dựng rất cụ thể và đầy đủ.
Công ty đã áp dụng chế độ tiền lương khoán sản phẩm, cụ thể lương được tính thành 02 vòng: Lương vòng một: áp dụng tiền lương theo hệ số cấp bậc,
ngạch đối với từng vị trí công tác (áp dụng theo văn bản xếp lương đối với cán bộ, công nhân viên trong các Công ty Nhà Nước). Lương vòng hai: Được tính toán theo năng suất lao động của các bộ phận trong Công ty, chủ yếu dựa vào sản lượng bán hàng ra của khối các cửa hàng, căn cứ vào sản lượng đó để phân bổ lương vòng hai cho lao động trực tiếp và gián tiếp tại Công ty.
Mức lương trung bình hiện nay của lao động tại Công ty là: từ 2.500.000đ đến 3.000.000đ tùy theo vị trí công việc. Đây là một mức lương khá cao so với mặt bằng chung về mức lương của các Công ty Nhà Nước trên địa bàn Tỉnh.
Công ty đã xây dựng và thực hiện tốt các nguồn quỹ để bảo đảm ổn định thu nhập và có điều kiện điều tiết khi cần thiết. Giải quyết đầy đủ và kịp thời các chế độ chính sách cho người lao động theo qui định của ngành.
Chương trình quản lý tiền lương trên máy vi tính đã được áp dụng và ngày càng hoàn thiện, tiết kiệm được thời gian tính toán tiền lương và thu các khoản phải thu đối với người lao động. Quản lý các dữ liệu tiền lương một cách hiệu quả để phục vụ công tác thi đua khen thưởng, nâng lương, nâng bậc và giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động.
Mặc dù được đánh giá là có hệ thống qui chế trả thù lao tiến bộ, cụ thể nhưng việc trả lương, thưởng tại Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế còn bộc lộ những bất cập sau:
Thứ nhất, do chưa có bảng phân tích công việc nên tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc của người lao động còn mang nặng tính chủ quan, cảm tính, sự chênh lệch trong thu nhập giữa lao động gián tiếp tại văn phòng Công ty và khối lao động trực tiếp còn khá lớn. Chưa thực hiện tốt việc đánh giá chấm điểm chất lượng lao động trong toàn Công ty để có cơ sở trả lương, thưởng chính xác. Do đó tiền lương chưa trở thành công cụ để bảo đảm tính công bằng, chính xác, tạo động lực kích thích người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
Thứ hai, chưa có chính sách trả lương cạnh tranh để giữ và thu hút những người lao động có trình độ cao về làm việc cho Công ty. Với mức thu nhập là 2.5 triệu đến 3 triệu đồng/người tháng, so với mức sống trung bình hiện tại thì không thấp, song các chính sách về lương, thưởng và chế độ đãi ngộ của Công ty tỏ ra chưa phù hợp với thực tế thị trường, chưa thu hút được người lao động có trình độ tay nghề cao. Đối với nội bộ Công ty, mức chênh lệch trong thu nhập đáng kể giữa lực lượng lao động gián tiếp và trực tiếp bán hàng từ 500.000đ-800.000đ đã làm chảy máu chất xám, một số người lao động của Công ty có trình độ Thạc sỹ, đại học, có kinh nghiệm làm việc đã chuyển sang làm việc cho các doanh nghiệp khác, vì ở đó chế độ thu hút lao động ưu việt hơn Công ty.
Hơn nữa, Công ty không có chính sách sử dụng nhân tài, chế độ lương thưởng của Công ty trả cho người lao động chủ yếu mang tính chất trả theo thâm niên công tác và hệ số sản lượng kinh doanh, chính vì vậy khi vào làm việc tại Công ty người lao động chưa được hưởng các chế độ ưu đãi theo như năng lực làm việc của mình nên thái độ thờ ơ với công việc diễn ra khá lớn ở một số bộ phận người lao động.
3.4. ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY