III. Một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhânlự cở các doanh nghiệp n-
2. Các công ty của Nhật Bản
Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển thân kỳ mặc dù đây là một nớc đợc xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới. Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp trên toàn thế giới? Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đề này và đa ra kết luận: Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc và công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản. Để hiểu rõ hơn vấn đề này chúng ta đi sâu vào nghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trng trong công tác quản trị nhân lực của Nhật Bản
Công tác quản trị nhân lực trong công ty của Nhật Bản đợc thể hiện nh một kiểu quan hệ nội bộ mang đậm những dấu ấn truyền thống Nhật Bản. Đặc trng nổi bật của những phơng thức quản trị nhân sự Nhật Bản thể hiện ở phong cách quản trị theo nhân văn: mọi sự quan tâm của công ty đều tập trung vào nhân tố con ngời, qua đó hớng tới những mục tiêu kinh doanh của công ty. Sự quan tâm này tạo ra ở các thành viên của công ty tình cảm gắn bó với công ty, bị sự chi phối, ảnh hởng mạnh mẽ, thậm chí lệ thuộc rất nhiều vào công ty. Từ đó làm nảy sinh tâm lý hớng về công ty, làm việc hết mình vì sự thành công của công ty.
Một số nguyên tắc đợc các công ty Nhật Bản đề ra trong công tác quản trị nhân sự nh sau:
2.1. Về tuyển chọn nhân lực:
Hàng năm các công ty Nhật Bản thờng có đợt tuyển nhân viên mới vào dịp kết thúc năm học của các trờng phổ thông và đại học. Để phục vụ cho việc tuyển ngời đợc chính xác, các công ty thờng dựa vào một số phơng châm cơ bản sau:
• Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những ngời có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn. Đây là một yêu cầu cần thiết đối với tất cả các tầng lớp lao động trong thời đại hiện nay.
• Ngời đợc tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi ngời trên tinh thần đồng đội: Ngời Nhật cho rằng một cá nhân tốt là ngời đợc mọi ngời xung quanh hài lòng và công nhận. Cơ sở của họ là triết lý “ Sức mạnh
của công ty không phải là những cá nhân xuất sắc, mà nhờ công ty có đợc có những cá nhân đồng đều biết hợp tác với nhau”
• Phơng thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân lực phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân viên mới.
Thông thờng các công ty lớn thờng u tiên tuyển vào đội ngũ những ngời đang làm việc tại các xí nghiệp vệ tinh của công ty và các sinh viên vừa tốt nghiệp sau đó mới đến các đối tợng khác.
Thông báo tuyển dụng đợc công bố một cách công khai và cố gắng càng nhiều ngời tham gia càng tốt tuy có tốn kém nhng chất lợng lao động tuyển dụng lại đạt kết quả cao
Bớc có tính chất quyết định là bớc phỏng vấn trực tiếp của hội đồng tuyển dụng công ty. Khi đó họ quan tâm trớc hết là tính trung thực và khả năng hợp tác với đồng nghiệp của ngời đó.
2.2. Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp.
Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới đợc tuyển dụng (dù có bất cứ chuyên môn gì) đều trải qua quá trình đào tạo của công ty, gồm 2 giai đoạn: giai đoạn đào tạo tổng hợp và giai đoạn đào tạo chuyên môn.
+ Giai đoạn đào tạo tổng hợp: thời gian đào tạo kéo dài từ 4 đến 6 tháng. Giai đoạn đào tạo này nhằm 3 mục tiêu:
*Tác phong hoá: xây dựng tác phong làm việc, sinh hoạt và xử thế theo
phong cách chung của hãng, hiểu ngời và việc trong công ty để biết cách liên hệ trong công tác.
*Thực tế hoá: nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên. *Giáo dục tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể.
+Giai đoạn đào tạo chuyên môn: kéo dài trong suốt thời gian ngời nhân viên làm việc cho hãng. Hàng năm, các công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lợng cho các nhân viên làm việc cho hãng nhằm nâng cao nhận thức về chất l- ợng sản phẩm dịch vụ của công ty.
2.3.Phát huy nhân tố con ngời trong công ty.
Các công ty Nhật hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lơng, khen thởng để sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến hết khả năng của họ cho công ty. Đồng thời bằng nhiều hình thức động
viên, khuyến khích ràng buộc ngời nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra sức tiết kiệm chi trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, hết lòng với công ty.
Hệ thống các biện pháp của họ gồm: - Chế độ thu dụng suốt đời .
- Chế độ trả lơng, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thởng. - Sự điều đình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty.
- Đôí nhân xử thế và sử dụng con ngời trong công ty.
- Hoạt động của các nhóm không chính thức của công ty. - Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà.
Nh vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con ngời trong sản xuất kinh doanh nên họ tìm biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động có tâm lý gắn bó với công ty,hết lòng hết sức làm việc và cống hiến cho công ty.Đây là kinh nghiệm chính của Nhật Bản trong công tác QTNL.
Chơng II
thực trạng hoạt động quản trị nhân lực ở công ty cơ khí ngô gia tự
I.Khái quát về công ty cơ khí Ngô Gia Tự
1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty cơ khí Ngô Gia Tự.
Nhà máy ô tô Ngô Gia Tự (nay là công ty cơ khí Ngô Gia Tự) đợc thành lập ngày 13/7/1968 theo quyết định số 2081/QĐ-CB-LĐ của bộ Giao thông vận tải. Là doanh nghiệp nhà nớc, là đơn vị hoạch toán kinh tế độc lập có t cách pháp nhân đầy đủ, mở đợc tài khoản tại ngân hàng và đợc sử dụng con dấu riêng.
Vào những năm 1930, nhà máy có tên gọi là hãng AVIAT là tên của một nhà t bản pháp, một trong những trùm bóc lột sức lao động. Trong quả trình làm việc ở AVIAT do không chịu đợc áp bức bóc lột của bọn t bản, công nhân nhà máy dới sự lãnh đạo của Đảng đứng đầu là đồng chí Ngô Gia Tự đã đứng lên đấu tranh chống lại sự bóc lột dã man của bọn chủ t bản. Đồng chí Ngô Gia Tự là tấm gơng soi đờng cho công nhân vừa đấu tranh, vừa tổ chức giành lấy hãng AVIAT về tay công nhân và đã lấy tên Ngô Gia Tự làm tên nhà máy bây giờ.
Khi mới thành lập, nhà máy mới chỉ có 200 công nhân bậc thợ 2/9. Với mặt bằng của nhà máy là hơn 10.000 m 2 với qui mô sản xuất thì mặt bằng này không đủ đáp ứng yêu cầu sản xuất. Do vậy một bộ phận phải chuyển sang Đông Anh tiếp tục nhiệm vụ sữa chữa, bộ phận ở lại làm nhiệm sản xuất phụ tùng ô tô.
Những năm đầu thập kỷ 70, nhà máy tập trung vào kiến thiết cơ bản để phù hợp với tình hình và yêu cầu nhà máy cho nên giá trị tổng sản lợng của nhà máy có tăng lên nhng những năm đó cha cao. Năm 1970 nhà máy đã đợc khôi phục lại và đẩy mạnh sản xuất , lúc đó mới tạm gọi là đơn vị làm ăn có hiệu quả.
Giá trị tổng sản lợng 1975 con số là 139% so với 1973. Giá trị sản lợng năm 1975 là 140% so với 1973.
Với một vài con số trên đủ cho chúng ta thấy tuy nhà máy gặp rất nhiều khó khăn nhng với sự nổ lực luôn cố gắng vơn lên của cả tập thể cán bộ công nhân viên cả với sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nớc,nhà máy ô tô Ngô Gia Tự đã
phát triển không ngừng biến cái không thể thành cái có thể, đi từ chỗ không có gì đến chỗ có tất cả. Nhà máy đã đợc Nhà nớc tặng một huân chơng lao động hạng ba và hai huân chơng lao động hạng hai.
Từ 1991 đến nay: từ cơ chế bao cấp sang cơ chế kinh tế thị trờng nhà máy kinh doanh độc lập. Ngoài sản xuất những sản phẩm cho ngành giao thông vận tải còn phát triển sang các ngành khác nh nông nghiệp và phụ tùng đánh bắt thuỷ sản. Và các phụ tùng cho ngành giao thông nh phụ kiện cầu đờng,bulông cờng độ cao thay thế cho ngoại nhập, các bộ lan can cho các đờng bộ. Ví dụ: chắn sóng, biển báo giao thông, ...
Hiện nay, công ty cơ khí Ngô Gia Tự có khoảng 500 cán bộ công nhân viên chức với ba phân xởng chế tạo sản phẩm, một xởng đại tu ô tô loại nhỏ và công ty có sáu phòng ban. Thu nhập bình quân hằng năm từ 800.000-1.050.000đ/tháng, dự kiến hiện nay để phát triển sản xuất và tăng cờng mở rộng thơng mại và dịch vụ. Sau khi đổi tên nhà máy Ngô Gia Tự thành công ty cơ khí Ngô Gia Tự (1996) có hai địa điểm là 14,16 Phan Chu Trinh và một bộ phận chuyển ra ngoài để mở rộng ngành sản xuất. Dự kiến trong thời gian tới công ty sẽ đầu t khoảng 190 tỉ đồng để phát triển cơ sở sản xuất ra ngoại thành và phần thơng mại dịch vụ khoảng hàng trăm tỉ đồng khác.
Qua các đợt tổng kết công ty đều đợc Bộ giao thông vận tải truy tặng là đơn vị xuất sắc trong việc hoàn thành nhiệm vụ nhà nớc giao.