III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị tại công ty cơ
3. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng lao động
3.2. Đối với công tác tuyển chọn
Làm tốt công tác này sẽ giúp công ty chọn đúng ngời cho đúng việc. Công ty có thể áp dụng một số phơng pháp tuyển chọn nh phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp, tiến hành thi tuyển, thử tay nghề...
Đối với bộ phận quản lý, vấn đề lựa chọn ngời thay thế sao cho phù hợp với trình độ và năng lực là rất cần thiết vì chất lợng của họ quyết định đến chất lợng đội ngũ công nhân viên trong công ty . Để chủ động trong vấn đề nhân sự, công ty cần có biện pháp nắm bắt thông tin về đội ngũ cán bộ quản lý nh: định kỳ hàng năm ban giám đốc yều cầu các trởng phòng ban, các quản lý phân xởng dự báo tình hình công việc của mình và tình hình công việc của từng cá nhân trong bộ phận quản lý thuộc đơn vị của mình, xây dựng sơ đồ nhân sự để tiện theo dõi.
Đối với lực lợng công nhân sản xuất và cán bộ quản lý thì công ty nên xây dựng một mẫu chung nhất cho khâu tuyển chọn các vị trí làm việc. Sau khi công ty đã thông báo về tuyển dụng lao động cũng nh yêu cầu của công ty về ngời lao động ( tuổi, giới tính, hộ khẩu, phơng tiện ) ra bên ngoài và trong nội bộ…
công ty. Và ứng cử viên nào thấy mình có khả năng thì gửi hồ sơ xét duyệt về phòng tổ chức cán bộ lao động. Đối với bất cứ đơn vị nào, ứng cử viên đợc chọn cũng nên phải qua các bớc:
+nhận hồ sơ xin việc bao gồm:
Công ty nên thông báo chung về yêu cầu của hồ sơ là phải có : đơn xin việc, lý lịch, các văn bằng, chứng chỉ, phải ghi rõ đào tạo ở chuyên ngành gì ...
+ tiến hành nghiên cứu và phân loại hồ sơ. Sau khi xem xét hồ sơ thấy ứng cử viên nào không đủ các yêu cầu mà công ty đặt ra từ trớc thì loại luôn. Ví dụ: quá tuổi quy định, chứng chỉ văn bằng không đạt loại tốt, không có hộ khẩu Hà nội Nếu hồ sơ đã đạt đ… ợc các yêu cầu đã nêu ra thì tiến hành chuyển sang các bớc tiếp theo. Công việc này đòi hỏi các nhà tuyển dụng nên thực hiện khách quan, công bằng trong khâu xét duyệt ngay từ đầu và tránh tình trạng thiên vị.
+ Sau khi các hồ sơ cảu các ứng cử viên đã xem xét và đạt yêu cầu thì các nhà tuyển dụng thông báo cho ứng cử viên biết và hện gắp tại công ty và phỏng vấn sơ bộ, cụ thể là: hỏi về khả năng, yêu cầu, nguyện vọng, mục đích của họ khi đợc vào làm ở công ty. Nếu ứng cử viên nào phù hợp với mục đích của công ty thì công ty tiếp tục tuyển chọn ở bớc sau.
+ trắc nghiệm: sau khi qua bớc khám sức khoẻ xong thì cần tiến hành cho các ứng cử viên làm các bài kiểm tra trắc nghiệm. Các câu hỏi đa ra trong bài kiểm tra trắc nghiệm nên ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu. Mục đích của trắc nghiệm là: kiểm tra khả năng phán đoán, phân tích, xử lý tình huống cụ thể, nhà quản trị đa ra một tình huống thờng gặp trong vị trí làm việc để xem ứng viên xử lý nh thế nào.
+kiểm tra sức khoẻ phù hợp với các vị trí trong tơng lai. Tuỳ theo yêu cầu của từng loại công việc mà công ty đa ra loại sức khoẻ để tuyển dụng vào cho phù hợp với việc sản xuất kinh doanh. ở bớc này ban tuyển chọn tiến hành khám sức khoẻ cho các ứng cử viên để kiểm tra xem sức khoẻ của họ có đáp ứng đợc công việc hay không, các ứng cử viên sẽ đợc trạm y tế của công ty trực tiếp khám sức khoẻ. Nếu sức khoẻ của ứng viên không thể đảm nhận đợc vị trí công việc mà họ thích thì nhà tuyển dụng có thể hớng chọn vị trí công việc khác hoặc giới thiệu họ tới các công ty, doanh nghiệp khác phù hợp với họ hơn.
+ phỏng vấn sâu: có thể gặp trực tiếp hoặc gián tiếp ứng viên để trao đổi với họ. ở bớc này, nhà tuyển dụng nên kiểm tra hiểu biết của ứng viên về công ty, về vị trí mà họ sẽ vào làm việc. Chỉ khi họ hiểu rõ về công ty, hiểu vị trí công việc mình thì họ mới tận tâm tận lực với công việc. Phỏng vấn sâu sẽ giúp cho công ty tìm hiểu tính cách, bản chất của ứng viên xem họ có là ngời muốn thăng tiến trong công ty hay không, về trình độ chuyên môn vàkhả năng hội nhập vào môi trờng làm việc.
3 kiểm tra trình độ chuyên môn: các vị trí khác nhau có thể đa ra một công việc nào đó mà ứng viên bằng chuyên môn đã học của mình có thể làm đ- ợc. Qua việc kiểm tra lý thuyết về những am hiểu chuyên môn công việc thì nên cho ứng cử viên làm một công việc cụ thể nào đó ngay tại nơi làm việc.
3 khả năng hội nhập vào môi trờng làm việc: xem ứng viên đó có phải là ngời cởi mở hay không, dễ hoà nhập hay không. Nếu không, có thể hớng cho họ nên làm nh thế nào khi bắt tay vào công việc .
+ thử việc: công ty tiến hành cho ngời đó làm thử công việc có thể là 1 tuần, một tháng, ba tháng, sáu tháng tuỳ từng ví trí công việc. Sau giai đoạn…
này nếu đáp ứng đợc nhu cầu công việc thì sẽ nhận bố trí vào vị trí còn trống. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng rất tốn kém tuỳ mức độ phức tạp của vị trí công việc mà có thể tiến hành tuyển chọn đúng trình tự các bớc nêu trên, có thể có các thao tác các bớc trung gian khác hoặc không. Trong quá trình tuyển chọn phải chú ý tới các yếu tố ảnh hởng từ môi trờng bên trong công ty (tình hình tài
chính, chính sách nhân sự, thái độ lãnh đạo của công ty) hay các yếu tố môi tr- ờng bên ngoài (cung cầu thị trờng lao động, các quy định pháp lý về lao động, hình ảnh tiềm năng của công ty trên thị trờng). Sau đây là sơ đồ tóm tắt các bớc tuyển chọn mà công ty nên áp dụng trong thời gian tới:
Sơ đồ 5: Quá trình tuyển chọn.
4
. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho ngời lao động .
Vấn đề đào tạo nâng cao trình độ cho lực lợng lao động đợc coi là hớng sử dụng hiệu quả nhất trong bất cứ một công ty nào. Đào tạo, nâng cao đợc trình độ chuyên môn để đáp ứng yêu cầu công việc, vợt qua những hạn chế về thành tích hiện tại.
Đối với công ty cơ khí Ngô Gia Tự cùng với xu hớng mở rộng cơ sở sản xuất kinh doanh trong năm tới thì nhu cầu về lao động có trình độ chuyên ngành nh: quản trị kinh doanh, kỹ s cơ khí, công nhân có trình độ tay nghề cao.... có xu hớng tăng lên. Vì vậy công ty cần phải có chính sách khuyến khích ngời lao động học tập lên cao, tích luỹ kiến thức, nhất là đối với những vị trí
Nhận hồ sơ dự tuyển Phỏng vấn sơ bộ Khám sức khoẻ Trắc nghiệm Phỏng vấn sâu Thử việc Quyết định tuyển Nhận vào làm việc ứng viên bị loại
đang làm việc không đúng chuyên môn, đảm bảo không đào tạo tràn lan, kém chất lợng.
Hàng năm, công ty nên tiến hành việc đánh giá lại tình hình thực hiện đào tạo và áp dụng nhiều hình thức đào tạo hợp lý (không nhất thiết phải đào tạo ở nớc ngoài hay đào tạo cao cấp mới tốt).
Vấn đề đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của ngời lao động cần phải đợc tiến hành thờng xuyên, liên tục thông qua các hoạt động kiểm tra tay nghề định kỳ, thi nâng bậc định kỳ. Hiện nay, định kỳ một năm một lần công ty tổ chức cho các công nhân viên tham gia thi nâng bấc, qua đó có thể kiểm tra đợc tay nghề của họ, có điều kiện phổ biến kỹ thuật mới, công nghệ mới cho ngời lao động .
Đào tạo và phát huy nguồn nhân lực là công tác có vị trí quan trọng trong hoạt động của công ty. Đào tạo phải qua quá trình lập kế hoạch đào tạo đến lựa chọn các hình thức, phơng thức đào tạo và cuối cùng đánh giá kết quả đào tạo .
- Xác định nhu cầu đào tạo : công ty nên xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể cho nhiều năm và từ đó để biết đợc yêu cầu về nhân lực đối với từng công việc. Mục đích là lên kế hoạch để cử bao nhiêu ngời đi đào tạo cho các nghề trong thời gian đó.
- Lập kế hoạch đào tạo :
+ Nội dung đào tạo : xác dịnh rã đào tạo chuyên ngành trên đại học, đại học, trung cấp hay đào tạo tay nghề, đào tạo nâng cao kiến thức quản lý
+ Kinh phí đào tạo : xác định rõ nguồn kinh phí, công ty nên có quỹ riêng để thực hiện các kế hoạch đào tạo .
+ Đối tợng đào tạo : kỹ s, cử nhân, công nhân... việc cử cán bộ đi học theo từng chơng trình phải đảm bảo sự thông nhất khách quan trong toàn công ty. Nên thực hiện đề cử cán bộ theo theo trình tự sau:
3 Phòng tổ chức có kế hoạch đề cử ban đầu.
3 Thông qua kế hoạch đề cử và ban lãnh đạo lấy ý kiến của nhân viên về kế hoạch đề cử đi học.
3 Sau khi thu thập thông tin, lấy ý kiến, phòng tổ chức nộp hồ sơ giới thiệu lên bộ để có quyết định cử cán bộ đi học.
Nếu thực hiện tốt vấn đề nay sẽ giúp cho hoạt động đi học mang tính khách quan công khai không gây nên sự thắc mắc khó hiểu giữa các nhân viên củacông ty
- Phơng thức đào tạo :
+ Đào tạo trong công việc: công ty tổ chức các buổi học thực tế tại phân x- ởng, trạm sữa chữa, phòng ban... ngời hớng dẫn là những kỹ s, cử nhân có chuyên môn giỏi, kinh nghiệm lâu năm nhằm mục đích nâng cao tay nghề trình độ chuyên môn cho nhân viên . Hình thức đào tạo này giúp cho nhân viên tiếp cận với thực tế, trực tiếp hỏi đợc các thắc mắc dễ dẫn đến sai sót trong quá trình làm việc. Ngoài ra công ty có thể mời các kỹ s giỏi của bộ, các ngành, các bộ có chuyên môn giỏi ở các công ty khác có uy tín đến trực tiếp giảng dạy, truyền đạt kinh nghiệm. Phơng pháp này tốn kém hơn, nhng thu đợc hiệu quả cao hơn, khuyến khích nhân viên tính sáng tạo hơn. Công việc đào tạo này cần đợc duy trì nh trớc đây; cần phải quản lý, có kế hoạch đào tạo rõ ràng cụ thể hơn để tránh trình trạng lãng phí và thu đợc kết quả cao hơn
+Đào tạo ngoài công việc : công ty giới thiệu hồ sơ về Bộ để trực tiếp cử ngời đi học tại các trờng đại học Bách Khoa, Kinh Tế, GTVT, các trờng đào tạo cán bộ quản lý, các trung tâm đào tạo tay nghề. Hình thức này cần phải đợc phát huy tốt hơn so với trớc đây. Ngoài việc cử ngời đi học ở các trờng chuyên môn, các công ty có thể cử một số lợng trởng phòng, cán bộ quản lý trực tiếp phân xởng đi học tập về kinh nghiệm quản lý, chuyên môn tại các công ty cơ khí khác có hiệu quả làm việc cao. Công việc này trớc đây cha có và nên có thêm hình thức này trong thời gian tới. Sau đó có nhiệm vụ phổ biến lại các kinh nghiệm cho các nhân viên trong công ty. Đây là phơng pháp tốt nhng khá tốn kém.
- Thời gian đào tạo : xác định chơng trình đào tạo ngắn hạn hay dài hạn từ đó công ty có kế hoạch sắp xếp thay thế cán bộ đi học tránh tình trạng mất cân đối, ứ đọng công việc.
- Đánh giá kết quả đào tạo : việc đánh giá kết qủa đào tạo là một việc cần thiết trong qúa trình đào tạo . hoạt động này giúp công ty biết đợcchất lợng đội ngũ nguồn nhân lực sau khi đào tạo. Trên cơ sở đó bổ sung những sai sót trong kế hoạch đào tạo.
+ Đối với đào tạo trong công việc : khi kết thúc đợt đào tạo, công ty tiến hành tổ chức chấm bài thu hoạch và công bố kết quả trên toàn công ty . Đối với
các bài cha đạt kết quả cao cần có biện pháp khuyến khích để nhân viên có ý thức học tập nghiên cứu hơn.
+ Đối với đào tạo ngoài công việc: cần tổ chức xem xét lại kết quả công việc ngời lao động sau thời gian đào tạo. Công ty nên đánh giá sau một tháng làm việc của nhân viên đã đợc cử đi học và cho nhận xét về kết qủ thực hiện công việc của ngời đó. Từ đó rút ra kết luận là chơng trình đào tạo đó có phù hợp không, có giait quyết đợc yêu cầu công việc hay không, xem công tác đào tạo có những nhợc điểm gì để rút kinh nghiệm.
Đào tạo là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực, vì vậy công ty cần thực hiện chặt chẽ, khoa học, có những đánh giá nghiêm túc đối với những ngời đợc cử đi đào tạo.
Tóm lại, những giải pháp nêu ở trên nếu thực hiện đợc sẽ giúp công ty có đợc một đội ngũ nhân lực có chất lợng cao. Công tác quản trị nhân lực đợc thực hiện từ phân tích công việc đến đào tạo theo một quy trình rõ ràng. Công ty phải có các kế hoạch đào tạo cụ thể phù hợp với khả năng sản xuất kinh doanh và chiến lợc phát triển của công ty. Phải xác định chính xác nhu cầu đào tạo (khi nào, ở đâu, kỹ năng nào,bao nhiêu ngời), đối tợng nào cần thiết phải đào tạo, chi phí bình quân đào tạo cho mỗi loại hình đào tạo là bao nhiêu. Sau đó đánh giá chơng trình đào tạo đã đem lại đợc kết quả nh thế nào; nên rút ra kinh nghiệm cho đợt đào tạo sau; lên kế hoạch rõ ràng và cụ thể cho các năm tới.
Đặc biệt đối với lao động quản lý, công ty phải chú ý đào tạo thế hệ kế tiếp. Ngoài việc đào tạo về trình độ chuyên môn, công ty cần nâng cao trình độ hiểu biết kinh tế, chính trị, xã hội ...cho ngời lao động và nhất là cán bộ quản lý.