cơ khí Ngô gia Tự
1. Phân tích công việc
Công tác phân tích công việc tại công ty cơ khí Ngô Gia Tự đợc thực hiện tơng đối ít, tại đây công việc đợc hoạt động theo sự quy định cụ thể cho từng đơn vị, các công việc quản lý đã đợc quy định trách nhiệm và quyền hạn chung khi thực hiện công việc tại công ty. Các công việc đã đợc quy định số định mức nguyên vật liệu, định mức về số công nhân thực hiện. Các cán bộ nhân viên trong công ty làm việc theo sự điều hành phân công của cấp trên, các cấp trởng phòng, trởng phân xởng nhng vẫn cha có một văn bản nào quy định cụ thể: trách nhiệm, nhiệm vụ, yêu cầu khi làm cán bộ công nhân, cán bộ quản lý ... tại công ty.
Tại các phân xởng cha có bảng miêu tả công việc hay bản tiêu chuẩn cho từng công việc, cho từng ngời khi thực hiện công việc. Tại công ty có ít tài liệu để nhân viên nắm bắt đợc quy định công việc cần làm, về điều kiện làm việc, môi trờng làm việc tại công ty. Khi hoạt động phân tích công việc thực hiện
kém sẽ gây nên sự chồng chéo trong làm việc, dẫn đến sự thừa thãi hoặc thiếu hụt nhân viên. Có thể ở một số nơi phân xởng, phòng ban luôn có tình trạng lãng phí nhân lực trong khi một số nơi khác các nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều công việc cùng lúc. Các công nhân viên trong phân xởng này thì việc làm không hết và phải bố trí làm thêm ca khi công việc cần thiết yêu cầu còn ở một số phân xởng khác thì lại phải chờ đợi công việc. Trong các phân xởng sản xuất thì cha quy định có trách nhiệm, quyền hạn, yêu cầu cụ thể khi thực hiện công việc.
Tuy công ty đã đa ra đợc quy định chung về quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc và đã có quy định về định mức chung nguyên vật liệu, số công nhân Nh… ng nhìn chung tình trạng phân tích công việc tại công ty cơ khí Ngô Gia Tự vẫn còn kém, cha có bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc cho từng công việc cụ thể, cho từng ngời khi tiến hành thực hiện công việc mà tình trạng này không chỉ tồn tại ở một công ty cơ khí Ngô Gia Tự mà là tình trạng hâù chung của doanh nghiệp Nhà nớc. Các nhà quản lý cần nhận thức vai trò của hoạt động này để có kế hoạch thực hiện nó, công tác phân tích công việc cần đợc chú trọng và thiết kế ra bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc cụ thể.
2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Cũng giống nh các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với công ty cơ khí Ngô Gia Tự có thể nói việc hoạch định chiến lợc kinh doanh trung và dài hạn vẫn còn là một lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay công ty hầu nh chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có kế hoạch về nguồn nhân sự trong một năm. Do vậy, công tác sắp xếp và hoạch định nguồn nhân lực thờng đợc xác định vào cuối năm, khi tổng kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự báo nhu cầu nhân lực, công ty thờng dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lợng lao động sẵn có và xác định mức độ phải đào tạo lại và tuyển dụng thêm là bao nhiêu.
Thông thờng, số lợng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất ít. Do vậy hằng năm, công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân lực cho bộ phận này. Chỉ khi nào có ai đó đến tuổi nghỉ hu hoặc có quyết định thuyên chuyển của Bộ GTVT thì công ty mới tiến hành tuyển thêm ngời thay thế. Lao động của công ty tăng lên chủ yếu ở bộ phận sản xuất kinh doanh. Việc xác định nhu cầu cho bộ phận này dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của năm đó, ở đây công ty dựa vào năng suất trung bình để xác định số lao
động cần thiết. Công ty dựa vào doanh thu dự kiến (hoặc số lợng sản xuất kinh doanh một số mặt hàng mang tính chất thời vụ) do vậy có những lúc nhu cầu lao động lên cao, công ty thờng ký kết các hợp đồng lao động ngắn hạn để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh và những lúc nhàn rỗi, công ty thờng giảm bớt giờ lao động bằng cách cho nhân viên thay nhau nghỉ không lơng (chỉ áp dụng với các công nhân sản xuất, dịch vụ và lái xe.
Về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực có u điểm sau: do công ty tiến hành công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực sau khi tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của một năm và từ đó đa ra kế hoạch cho năm tới nên công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực sát với yêu cầu thực tế trong năm tới nhng có thể nói công tác hoạch định nguồn nhân lực ở công ty cơ khí Ngô Gia Tự vẫn còn rất nhiều hạn chế. Đặc biệt là việc hoạch định nguồn nhân lực cho dài hạn và trung hạn cha đợc chú trọng làm cho việc sử dụng lao động bị động. Và do đó công ty không thực hiện tốt đợc kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn và trung hạn vì khi thực hiện những kế hoạch này thì công ty cha dự trù đợc sự thay đổi của lực lợng lao động trong công ty cũng nh trên thị trờng lao động trong dài hạn và trung hạn. Vấn đề này đặt ra yêu cầu đối với nhà quản trị cấp cao là phải xây dựng đợc một chiến lợc kinh doanh trong đó có chiến lợc về con ngời trong dài hạn và trung hạn mới đảm bảo sản xuất kinh doanh không đi chệch quỹ đaọ và đạt hiệu quả cao.
Việc ký kết hợp đồng lao động ngắn hạn để phục vụ sản xuất kinh doanh khi nhu cầu công việc cần lên cao chỉ phát huy tác dụng tối u khi công việc không yêu cầu trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, chẳng hạn nh công tác thu mua nguyên vật liệu, bốc xếp hàng hoá trong kho…
Còn đối với những công việc yêu cầu về từng độ chuyên môn nghiệp vụ cao, đòi hỏi phải cần thẩn và trung thực thì thông thờng những lao động ký kết hợp đồng ngắn hạn không đảm bảo đợc yêu cầu. Họ làm việc chỉ vì khoản tiền lơng thởng mà họ nhận đợc, chứ ít quan tâm tới mục tiêu, nề nếp, truyền thống của công ty. Biện pháp cho công nhân thay nhau nghỉ tạm thời khi hết việc đã ảnh hởng rất lớn tới việc ổn định đời sống của cán bộ công nhân viên và do vậy có tác động xấu tới tâm lý của họ khi họ luôn phải lo nghĩ tìm một việc làm khác để lấp đầy khoảng trống thời gian đồng thời tăng thu nhập để ổn định cuộc sống. Từ đó ảnh hởng từ năng suất và hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên.
3. Tuyển dụng nhân viên.3.1. Với lao động thừa hành 3.1. Với lao động thừa hành
Xác định lý do tuyển dụng: tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lợng của cán bộ công nhân viên trong công ty có hợp lý không. Nhận thức đợc vấn đề đó nên công ty cơ khí Ngô Gia Tự tiến hành tuyển dụng nhân viên là xuất phát từ nhu cầu lao động. Chẳng hạn nh mấy năm gần đây, việc sản xuất kinh doanh đợc mở rộng, có thêm một số mặt hàng đợc đa vào sản xuất và có thêm lắp ráp xe máy, vì thế số nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất tăng lên để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của mình.
+ Nguồn tuyển dụng và phơng pháp thông báo nhu cầu tuyển dụng:
Công ty cơ khí Ngô Gia Tự tiến hành tuyển chọn nhân viên của mình chủ yếu từ nguồn bên ngoài đó là công ty tuyển ngay từ bạn bè, con em của nhân viên trong công ty (85% lao động đợc tuyển mới từ nguồn này). Những nhân viên đang làm việc trong công ty biết rõ bạn mình, con em mình đang cần một công việc và họ giới thiệu cho công ty những ngời mà họ thấy có khả năng và đ- ợc họ tin yêu.
u điểm: cách tuyển dụng nh vậy sẽ giảm đợc chi phí vì không phải đăng quảng cáo để thông báo mà công ty chỉ cần thông báo nội bộ để toàn thể cán bộ công nhân viên biết đợc về nhu cầu tuyển dụng nhân viên. Và chỉ sau một thời gian ngắn, đã có ứng cử viên nộp đơn cho công ty thông qua chính nhân viên giới thiệu. Hơn nữa sẽ tạo cho nhân viên cảm thấy các quyền lợi mà công ty cho họ lớn hơn đó là con em của họ có cơ hội đợc nhận vào làm việc tại công ty.
Tuy nhiên, cách tuyển dụng này cũng có một số nhợc điểm nh: Tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, và khâu truyển dụng dễ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó trách khỏi. Mặt khác do chỉ tuyển con em, ngời thân của nhân viên trong công ty, nên nhiều khi ứng cử viên không đáp ứng đợc các yêu cầu những vẫn đợc tuyển vào làm. còn những ngời không quen biết mà có năng lực thực sự có thể bị loại hoặc không có cơ hội để tham gia thi tuyển.
Bên cạnh nguồn tuyển dụng xuất phát từ con em cán bộ trong công ty thì một vài năm gần đây công ty tiến hành tuyển dụng từ các nguồn khác bằng cách gọi điện cho các trung tâm giới thiệu việc làm đa ra chỉ tiêu công ty cần tuyển để họ đáp ứng (do phòng quản lý cán bộ - tiến hành đảm nhiệm) và khi cần thiết thì tiến hành đăng báo lao động và việc làm để tuyển lao động.
Ưu điểm nổi bật của phơng pháp này là dễ dàng lựa chọn ngời cần tuyển và không xảy ra tình trạng thiên vị, chủ quan trong khi tuyển dụng. Khi thông báo trên báo hoặc gọi điện cho trung tâm giới thiệu việc làm thì họ sẽ cung cấp ngời theo các yêu cầu của công ty đề ra còn những ngời đọc báo thì đén nộp hồ sơ xin thi tuyển vào công ty. Nhng nhợc điểm của nó là tốn kém, mất thời gian chờ đợi.
+ Phơng pháp tuyển chọn.
Công ty chủ yếu tuyển chọn nhân viên thông qua xem xét hồ sơ và phỏng vấn. Sau khi ứng cử viên nộp đơn xin việc, trởng phòng tổ chức cán bộ lao động tiến hành xem xét hồ sơ xin việc xem có đáp ứng đủ yêu cầu hay không, có đầy đủ các loại giấy tờ, bằng cấp, chứng chỉ cần thiết không trong đơn xin việc của ứng cử viên phải theo mẫu do công ty soạn thảo. Nếu bộ hồ sơ có đầy đủ thì Ban giám đốc, cùng trờng Phòng Tổ chức cán bộ, trởng bộ phận thiếu ngời sẽ tiến hành phỏng vấn trực tiếp đồng thời qua tiếp xúc trực tiếp để đánh giá về sức khoẻ, hình thức bên ngoài. Tuy nhiên có một số trờng hợp sau khi kiểm tra xem kỹ bộ hồ sơ xin việc, công ty tiến hành tuyển luôn mà không qua phỏng vấn nếu công việc ấy không cần thiết. Việc tuyển chọn thông qua hai bớc hay một bớc nh thế này sẽ giảm đợc thời gian và chi phí cho công ty mà vẫn mang lại kết quả tốt nếu nh Ban giám đốc và các trởng phòng tổ chức cán bộ là những nhà quản trị nhạy cảm và sắc bén trong nắm bắt thông tin cũng nh phán đoán về triển vọng của nhân viên trong tơng lai. Tuy nhiên, dù sao sự phán đoán của các nhà quản trị đều ít nhiều mang tính chủ quan, vì vậy việc có thêm bớc kiểm tra trắc nghiệm là rất cần thiết, cũng nh việc kiểm tra sức khoẻ phải do bộ phận chuyên môn đảm nhiệm, nh vậy việc tuyển chọn nhân viên sẽ mang tính khách quan hơn, cũng nh có khả năng phát hiện đợc các nhân tài thông qua trắc nghiệm vì một số ngời có triển vọng và kiến thức nhng do ảnh hởng của yếu tố tâm lý nên qua cuộc phỏng vấn có thể có nhiều hạn chế đối với họ trong việc biểu lộ khả năng của mình.
u điểm của phơng pháp tuyển chọn: công tác tuyển chọn đã xem xét kỹ hồ sơ cho một số đối tợng và tiến hành phỏng vấn thử việc đã thu đợc những kết quả rất tốt. Bên cạnh đó có những trờng hợp thì công ty tiến hành tuyển chọn luôn sau khi sau khi đã xem xét kỹ hồ sơ điều này làm cho công tác tuyển chọn diễn ra nhanh chóng và đỡ tốn kém hơn.
Bên cạnh u điểm đó thì công tác tuyển chọn có nhợc điểm sau: có những trờng hợp công tác tuyển dụng quá sơ sài. Công tác tuyển dụng đợc xét duyệt thông qua hồ sơ, các văn bằng chứng chỉ kèm theo và cùng với niềm tin vào sự
giới thiệu của CBCNV – LĐ trong công ty là quá lạc hậu trong thời đại hiện nay. Việc tuyển chọn nh vậy đôi khi mang tính chủ quan, không đánh giá đợc năng lực thực sự của ngời lao động. Và vấn đề này cần có biện pháp khắc phục.
3.2. Tuyển dụng lao động quản trị.
Công ty không tuyển dụng các nhà quản trị từ nguồn bên ngoài. Đây là một điểm chung về tuyển dụng nhà quản trị hiện còn tồn tại khá phổ biến trong các doanh nghiệp Nhà nớc mà công ty cơ khí Ngô Gia Tự là một ví dụ điển hình. Các nhà quản trị đợc tuyển dụng từ nguồn bên trong của công ty tức là thông qua thuyên truyển công tác, đề bạt thăng chức.
Việc tuyển dụng nh thế này có u điểm là biệt đợc năng lực của nhân viên, sở trờng, sở đoạn của nhân viên đó và giảm đợc chi phí tuyển dụng. Tuy nhiên, trong trờng hợp có nhiều cán bộ cùng trong danh sách dự tuyển vào một chức vụ nào đó hiện tại công ty đang thiếu sẽ gây ra sự ganh đua, đấu đá mất đoàn kết nội bộ và kết quả là hiệu quả kinh doanh bị giảm sút, và hơn nữa do nguồn tuyển dụng quá hạn hẹp cho nên đôi khi không lựa chọn đợc những nhà quản trị tài giỏi.
Khi công việc tuyển dụng xong thì công ty tiến hành thử việc cho những ngời mới đợc tuyển dụng vào, tức là ký hợp đồng lao động có thời hạn là ba tháng, 6 tháng, 1 năm nhng thông thờng là ký hợp đồng ba tháng và trong thời gian này ngời thử việc đợc hởng mức lơng không quá 70% mức lơng cơ bản. Trong quá trình thử việc tại công ty thì ngời thử việc có ngời theo dõi tình hình thực hiện công việc và đánh giá công việc thực hiện của ngời đó. Sau thời gian ký hợp đồng thử việc thì công ty sẽ quyết định tuyển ngời đó nếu ngời đó có đủ năng lực để thực hiện công việc đợc giao và sau đó công ty tiến hành ký hợp đồng dài hạn với ngời đó. Còn nếu không hoàn thành công việc đợc giao trong thời gian thử việc thì công ty sẽ chấm dứt hợp đồng lao động với những ngời này. Nhìn chung thì công ty có kế hoạch sản xuất kinh doanh từng năm và hoạch định nguồn lao động trong năm đó và sau đó công ty tiến hành tuyển dụng nếu thấy cần thiết phải bổ sung. Khi có những công việc sản xuất kinh doanh diễn ra bất thờng thì công ty tiến hành tuyển dụng ngay thời điểm công việc yêu cầu (đối với lao động thừa hành).
u điểm của tuyển chọn lao động thừa hành: sau quá trình thử việc thì công ty có thể đánh giá đợc đúng năng lực của ngời thử việc có đáp ứng đợc yêu cầu công việc đề ra hay không. Hình thức thử việc này đang đợc tiến hành rất phổ biến nhng nó có nhợc điểm là làm cho ngời thấp thỏm lo âu và mất thời gian chờ đợi nếu không đựoc nhận vào làm việc.
Còn đối với lao động quản trị thì sau quá trình tuyển chọn thì công ty tiến hành bố trí vào làm trực tiếp ngay công việc đang yêu cầu.
Hình thức tuyển chọn lao động quản trị nay có u điểm: sau khi lao động