Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt Nam ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các cơ quan, doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu.
So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các công ty Việt nam chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề của các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà nước. Các cơ quan, doanh nghiệp Việt nam, nhất là các doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nước, hoạt động thiếu chủ động. Thói quen đó đã trở thành nét văn hoá của các công ty nhà nước, và vẫn in đậm dấu ấn kể cả ngày nay, khi các doanh nghiệp nhà nước đã phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài nước. Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp nhà nước của Việt nam nói riêng lại càng được đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt nam đang hội nhập ASEAN, BAT và WTO. Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển được nguồn nhân lực tốt, thì phải hiểu rõ những vấn đề chúng ta đang gặp phải trong công tác này.
So với phương pháp tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được đúc kết trong lý thuyết, công tác tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam còn có nhiều bất cập. Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực được xem như “chi phí” chứ không phải là “đầu tư”. Ở các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nhận định chung nhất là mặc dù đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở cấp độ thứ hai hoặc dưới thứ 3 theo mô hình của Ashridge, trong đó cấp độ 1 là tổ chức đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ chức chính thức, nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng, cấp độ 3 là tổ chức có trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định nhưng chưa đóng vai trò chiến lược, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên đóng vai trò chiến lược. Trong khi ở nhiều nước phát triển, có nhiều công ty và tổ chức đã ở cấp độ 3 hoặc 4.
Một thực tế mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hầu hết các ứng viên mới ra trường đều cần đào tạo lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những ứng viên đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Rất ít các cơ sở giáo dục đào tạo hướng tới thực tiễn của các ngành kinh tế hiện nay. Chính vì thế, các tổ chức Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp làm việc trong các ngành công nghệ có tốc độ thay đổi nhanh, đều phải đào tạo bổ sung rất nhiều cho các nhân viên mới tuyển dụng, trước khi có thể chính thức giao việc cho họ.
Bên cạnh đó, hầu hết các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam không có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng không có, hoặc có thì cũng rất sơ sài hình thức. Bức tranh trong nhiều tổ chức hiện nay là: lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, cán bộ phụ trách đào tạo không có, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh phí đào tạo quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo…
Nhiều lãnh đạo các cơ quan, doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ tuyển dụng những cán bộ lành nghề, đã
được đào tạo và biết làm việc. Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thay thế được công tác đào tạo trong chính tổ chức mình. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của tổ chức, đào tạo phát triển nhân sự có sẵn bên trong thông thường là biện pháp tối ưu nhất.
Ngay cả những tổ chức nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo, nhưng việc triển khai công tác đào tạo còn gặp rất nhiều khó khăn như:
Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: Nhiều công ty không tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả lương cao, nhưng cũng không tìm được nhân sự như ý. Hầu hết những ứng viên vào vi trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách đào tạo, có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai kế hoạch đào tạo...
Khó bố trí được thời gian đào tạo: đa số các nhân viên trong các tổ chức thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa đào tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày.
Xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân viên của mình chưa phù hợp với các yêu cầu phát triển của tổ chức, cũng như với sự phát triển của cán bộ nhân viên.
Chưa quan tâm đến hiệu quả của đào tạo, việc lên kế hoạch và triển khai các chương trình đào tạo như là một giải pháp đối phó, chạy theo chỉ tiêu số lượt đào tạo, cũng như phải sử dụng cho hết kinh phí đào tạo đã được duyệt.
Đánh giá, chọn lựa đối tác cung cấp dịch vụ đào tạo chưa phù hợp, do chưa xác định được nhu cầu đào tạo là cần được cung cấp các kiến thức mang tính lý thuyết, học thuật hay muốn có được các kiến thức, kỹ năng mang tính ứng dụng.
Các trường, trung tâm đào tạo chỉ tập trung vào đào tạo, mà không thực hiện đúng qui trình đào tạo: xác định nhu cầu, đào tạo, đánh giá sau đào tạo. Khi cung ứng dịch vụ đào tạo, thường cung cấp các chương trình đào tạo theo đúng yêu cầu trong hợp đồng, thiếu xác minh, phản hồi, tư vấn, hay nói khác đi, một số trường, trung tâm chưa có được tính chuyên nghiệp trong lãnh vực hoạt động của mình.
Tuy nhiên, hiện nay, đánh giá một cách khách quan cho thấy số lượng cơ quan, doanh nghiệp nhìn nhận được “đào tạo là đầu tư” đã có phần gia tăng đáng kể, và đang có cái nhìn tích cực về việc quản trị nguồn nhân lực, xem nhân lực là nguồn lực quan trọng trong hoạt động kinh doanh sản xuất. Đây cũng là một tín hiệu tốt trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam!
Tiểu kết:
Với ý nghĩa quan trọng, công tác đào tạo nhân lực là hết sức cần thiết đối với bất kì một tổ chức, doanh nghiệp nào. Các khái niệm về nhân lực, đào tạo cùng với nội dung quy trình đào tạo đã mang lại một cách hiểu tổng quan về vấn đề đào tạo nhân lực trong tổ chức. Trong thực tế, các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một cách sáng tạo lý thuyết về đào tạo nhân lực để tìm ra những hướng đi đúng đắn, phù hợp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của mình. Cùng với những lý thuyết trên và thực tế đào tạo nhân lực trong thực tế, có thể nói, ngân hàng Vietinbank là một mô hình tiêu biểu, điển hình cho hoạt động đào tạo nhân lực.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC Ở NGÂNHÀNG VIETINBANK CHI NHÁNH HAI BÀ TRƯNG HÀNG VIETINBANK CHI NHÁNH HAI BÀ TRƯNG