gạch ốp lát Hà Nội trên thị trờng Miền Bắc.
Năm 1995 đạt 34 tỷ đồng Năm 1996 đạt 37,5 tỷ đồng Năm 1997 đạt 42,3 tỷ đồng Năm 1998 đạt 64 tỷ đồng Năm 1999 đạt 168 tỷ đồng Năm 2000 đạt 211 tỷ đồng Năm 2001 đạt 208 tỷ đồng
4. Đánh giá chung về hoạt động phân phối của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trờng Miền Bắc. trên thị trờng Miền Bắc.
Trong hoạt động phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội trong những năm gần đây ngày càng tiến bộ và đạt đợc những thành công nhất định nh doanh số bán liên tục tăng, hệ thống kênh phân phối ngày càng đợc mở rộng, vấn đề quản trị kênh phân phối đợc công ty ngay càng chú trọng hơn. Nhìn chung với cơ cấu phân phối hiện nay của công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trờng và khả năng tài chính của công ty.
Tuy nhiên, trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm qua kênh còn có một số vấn đề nảy sinh do nhiều nguyên nhân khác nhau ảnh hởng tới hiệu quả của kênh. Song đây có thể hiểu nó là những hiện hữu tất yếu trong mọi hệ thống kênh và
với công ty gạch ốp lát Hà Nội cũng tất yếu phải thừa nhận và luôn giải quyết thoả đáng nhằm làm mạnh hoạt động tiêu thụ, không ngừng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình.
Trong những năm qua, tốc độ tăng trởng bình quân của toàn kênh khá cao. Doanh thu từ tiêu thụ cũng tăng mạnh. Tuy nhiên đây chỉ là sự khă quan về sức tiêu thụ của thị trờng Miền Bắc và là bớc đầu của sự thành công trong hoạt động phân phối. Trong hoạt động của hệ thống kênh vẫn bộc lộ những yếu điểm và cha thực sự khai thác có hiệu quả.
Thứ nhất, trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của
công ty cha xác định rõ ràng mục tiêu, yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh phân phối phải đạt đợc chẳng hạn nh đặt mức doanh thu dự kiến cho môĩ kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả kênh hoạc cho kết quả không chính xác ảnh hởng đến công tác quản lý của công ty.
Nguyên nhân của vấn đề này là công ty cha có một chiến lợc phân phối hoàn chỉnh cũng nh việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá mục tiêu và yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh. Do đoa nó ảnh hởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của các thành viên trong kênh và đến công ty. Chính vì vậy trong thời gian tới công ty cần tìm các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối mà công ty đa lựa chọn.
Thứ hai, công tác tuyển chọn các thành viên krrnh cha thực sự chính xác.
Điều này đợc thể hiện qua sự biến động doanh thu của các kênh, sự tăng doanh thu giữa các kênh không đồng đều đó là do việc tuyển chọn và sử dụng kênh của công ty cha hợp lý.
Nguyên nhân của tình trạng này là do công ty cha quan tâm đến một ssố yếu tố nh chu kỳ sống sản phẩm, tính mùa vụ của việc tiêu thụ sản phẩm, khả năng của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của công ty có tính thời vụ( vào dịp cuối năm, mùa khô), do đó việc phân phối sản phẩm của công ty cần quan tâm
dến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định.
Thứ ba, trình độ của cán bộ quản lýa kênh và lực lợng bán hàng của công
ty, các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế.
Nguyên nhân là do công ty cha có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lợng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý kênh. Mặt khác, khi lựa chọn các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ công ty cha thực sự quan tâm đến các yếu tố để lựa chọn các thành viên kênh sao cho đạt hiệu quả cao.Hơn nữa, việc đánh giá các thành viên kênh cha dợc thờng xuyên do đó không đáp ứng kịp thời các thông tin cập nhật để điều chỉnh hoạt động kênh hợp lý. Bởi vậy chất lợng hoạt động của họ là không cao dẫn đến hoạt động của kênh cũng không cao.
Thứ t, mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành
viên kênh nh thởng theo doanh số bớc đầu tạo đợc sự khuyến khích lớn đối với các trung gian nhng nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây nên sự nhàm chán và có thể gây nên biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian.
Nguyên nhân là do công ty chỉ dựa vào kinh nghiệm để thực hiện các chính sách khuyến khích mà không áp dụng các phơng pháp khoa học nh phân tích tâm lý, những yêu câud thiết thực của các trung gian phân phối. Điều nà dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng các chính sách động viên.
Thứ năm, mức độ liên kết giữa các kênh cha cao. Việc giải quyết xung đột
trong kênh cũng nh giữa các kênh cha đợc tốt, dẫn tới việc công ty bị mất trung gian, khách hàng và hình ảnh của công ty dễ bị phai mờ bởi ngời tiêu dùng.
Thứ sáu, các hoạt động hỗ trợ phân phối cha đợc chú trọng: các hoạt động
quảng cáo, hỗ trợ cho tiêu đợc thực hiện nhng kết quả không cao. Hoạt động nghiên cứu thị trờng mới chỉ sơ khai, cha thực sự đợc chú trọng. Lực lợng bán
hàng khá mạnh, song cha có biện pháp khuyến khích phù hợp để tăng hiệu quả tiêu thụ.
phần iii
Một số định hớng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ