Cán bộ công nhân viên trong Công ty, kể cả đội ngũ lãnh đạo vẫn chƣa nhận thức đƣợc đầy đủ về những giá trị của văn hóa doanh nghiệp, chƣa hiểu hết vai trò quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp vẫn chỉ đƣợc bề nổi mà chƣa chú trọng vào chiều sâu. Một số yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh
nghiệp của PC Hải Dƣơng vẫn chƣa thể truyền tải và quảng bá đến mọi thành viên trong Công ty. Cán bộ công nhân viên mới chỉ hiểu đƣợc phần nào bể nổi của văn hóa doanh nghiệp nhƣ: Logo, khẩu hiệu, kiến trúc... vẫn chƣa thấm nhuần những giá trị cốt lõi, vô hình tạo nên nền văn hóa mang bản sắc riêng. Vì vậy CBCNV chƣa nhận thức đƣợc sự cần thiết phải hoàn thiện và phát triển một nền văn hóa mạnh để có thể tạo ra đƣợc tài sản vô hình cho PC Hải Dƣơng. Công ty chƣa tập hợp đƣợc trí tuệ của tập thể cán bộ nhân viên trong việc tạo lập các giá trị văn hóa, hình thành một nền văn hóa mạnh. Do vậy, những giá trị văn hóa hầu hết đều có ở dạng tự phát, và rời rạc. Các giá trị văn hóa mà PC Hải Dƣơng đã tạo dựng đƣợc chủ yếu mới dừng lại ở cấp độ thứ nhất. Đó chủ yếu là những giá trị văn hóa hữu hình. Các yếu tố vô hình, công ty chƣa tạo dựng đƣợc một cách đầy đủ và hoàn thiện các giá trị văn hóa nền tảng ngầm định, những giá trị, quan niệm chung đƣợc mọi cán bộ nhân viên công ty mặc nhiên công nhận và chia sẻ. CBCNV có những nhận thức cũng nhƣ hiểu biết hết sức mơ hồ về những giá trị văn hóa đó.
Qua khảo sát của CBCNV về sức mạnh văn hóa doanh nghiệp của PC Hải Dƣơng thấy đƣợc còn một số mặt hạn chế, đƣợc đánh giá thấp nhƣ:
- Về ấn phẩm chỉ đạt 2.51 điểm điều này chứng tỏ công ty chƣa chú trọng xây dựng riêng cho mình một tạp chí, một bản tin nội bộ có tính tuyên truyền cao để mọi thành viên trong công ty có thể nắm bắt những thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh cũng nhƣ hoạt động về văn hóa, đời sống của nhân viên. Nguyên nhân xuất phát từ nhận thức của ban lãnh đạo chƣa chú trọng xây dựng một kênh truyền thông để quảng bá, tuyên truyền VHDN đến mọi CBCNV công ty.
- Lễ nghi, lễ hội cũng chỉ đƣợc đánh giá mức trung bình đạt 2.88 điểm, điều này cho thấy các nghi lễ của PC Hải Dƣơng còn ít và không mang tính truyền thống, nội dung chƣa hấp dẫn. Do công ty chƣa xây dựng đƣợc lễ nghi lễ hội đặc sắc mang bản sắc riêng, các chƣơng trình chƣa hấp dẫn và thu hút đƣợc các thành viên tích cực tham gia. Các lễ nghi, lễ hội đƣợc tổ chức một cách dập khuôn từ năm này sang năm khác, không có sự đổi mới và sáng tạo gây sự nhàm chán cho CBCNV.
tấm gƣơng điển hình, các giai thoại về những thành viên đã có những đóng góp to lớn cho sự hình thành và phát triển công ty. Các câu chuyện và giai thoại hầu nhƣ CBNV không quan tâm và biết đến, nguyên nhân là do không có sự sƣu tầm câu truyện giai thoại về Công ty và chƣa có sự tuyên truyền về những câu chuyện, giai thoại đến toàn thể CBCNV.
- Chế độ họp hành đạt mức trung bình 2.86 điểm, công ty chƣa xây dựng đƣợc chế độ họp hành hợp lý do đặc thù là một doanh nghiệp nhà nƣớc, nên các thủ tục hành chính còn rƣờm rà, nặng về các thủ tục họp hành. Các yếu tố khác nhƣ: Kiến trúc, ngôn ngữ giao tiếp, bài hát, các hoạt động ngoài giờ cũng chƣa thực sự đƣợc tốt còn chƣa thực sự hữu ích và mang đến hiệu quả tích cực trong việc góp phần phát triển văn hóa doanh nghiệp do chƣa đƣợc ban lãnh đạo công ty quan tâm phát triển đúng mức.
- Về các chế độ đãi ngộ, lƣơng thƣởng của công ty đối với CBCNV vẫn còn hạn chế, quy định chi trả lƣơng thƣởng cho nhân viên vẫn chƣa hợp lý chƣa tạo đƣợc động lực phấn đấu của nhân viên trong công việc. Do chế độ lƣơng thƣởng chƣa tốt nên sự cam kết gắn bó làm việc của CBCNV đối với công ty là chƣa cao, chƣa thực sự thu hút đƣợc nguồn nhân lực có chất lƣợng cao. Nguyên nhân là đo đặc thù là một doanh nghiệp nhà nƣớc nên vẫn có bình quân hóa thu nhập, một số nhân viên giỏi, làm việc hiệu quả cao nhƣng lƣơng thƣởng vẫn chỉ nhƣ những nhân viên có trình độ yếu kém, chỉ đƣợc giao làm những việc đơn giản. Các chế độ chi trả lƣơng theo nhiệm vụ đƣợc giao, hiệu quả công việc chƣa rõ ràng và họp lý.
- Về triển khai thực hiện Bộ quy tắc ứng xử, bộ quy chuẩn đạo đức còn nhiều mặt hạn chế. Bộ quy tắc ứng xử, bộ quy chuẩn đạo đức mới chỉ đƣợc áp dụng một cách rộng rãi trong toàn công ty, nhân viên mới chỉ biết đến nhƣng việc thực thi vẫn chƣa đạt đƣợc kết quả cao. Nguyên nhân là do nhiều nội quy, quy tắc vẫn chƣa thực sự phù hợp. Nhân viên vẫn chƣa hiểu đƣợc vai trò to lớn của việc áp dụng Bộ quy tắc ứng xử tới hiệu quả công việc, cuộc sống của họ cũng nhƣ thành công của công ty. Công tác tuyên truyền và đào tạo về các giá trị văn hóa vô hình của công ty vẫn chƣa đƣợc chú trọng, chỉ dừng ở việc ban hành các nội quy, quy tắc mà chƣa kiểm
tra, đánh giá xem nhân viên thực hiện nhƣ thế nào, nhân viên nắm đƣợc các nội dung trong đó đến đâu.
- Về tầm nhìn và sứ mệnh, chiến lƣợc kinh doanh, triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi, đƣợc đánh giá ở mức trung bình. Nguyên nhân do sự hiểu biết của CBCNV còn rất mơ hồ, CBNV không mấy quan tâm đến tầm nhìn sứ mệnh, chƣa có sự phổ biến chiến lƣợc kinh doanh một cách sâu rộng trong công ty. Nhân viên công ty coi triết lý kinh doanh chỉ mang tính hình thức chứ chƣa thật sự hiểu ý nghĩa của triết lý kinh doanh, do chƣa có sự đào tạo cũng nhƣ truyền bá ý nghĩa của triết lý kinh doanh của công ty.
- Về văn hóa đội ngũ cán bộ quản trị vẫn còn một số mặt hạn chế, đội ngũ cán bộ quản trị tại PC Hải Dƣơng tuy có đủ trình độ chuyên môn và kinh nghiệm quản lý song trình độ hiểu biết và nhận thức tầm quan trọng những giá trị của văn hóa doanh nghiệp vẫn chƣa cao nguyên nhân do:
+ Việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị tại PC Hải Dƣơng vẫn chỉ tập trung chú trọng vào việc tuyển chọn những thành viên có đủ trình độ, năng lực và kinh nghiệm cao, có đạo đức tốt. Đào tào cán bộ quản trị cũng chỉ chú trọng vào trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý mà chƣa chú trọng vào việc đào tạo nâng cao năng lực, trình độ hiểu biết về VHDN và đạo đức kinh doanh cho đội ngũ cán bộ quản trị. Cũng chính vì thế mà hầu hết cán bộ quản trị của công ty còn thiếu kinh nghiệm trong việc đứng đầu và tổ chức các chƣơng trình về VHDN cho nhân viên, chƣa thực sự trở thành tấm gƣơng dẫn dắt CBCNV công ty trong các phong trào về VHDN.
+ Đội ngũ cán bộ quản trị vẫn có khoảng cách đối với nhân viên, chƣa thực sự gần gũi và thân thiện nên nhiều khi nhân viên vẫn không thể chia sẻ những tâm tƣ nguyện vọng, cũng nhƣ trình bày ý kiến, quan điểm của mình. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý của một số cán bộ quản trị ở các điện lực còn yếu kém, chƣa nhận thức đúng đắn cũng nhƣ tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển bền vững của công ty. Việc thực hiện áp dụng bộ quy tắc ứng xử của các điện lực đó còn chƣa thực sự hiệu quả, làm chỉ để cho xong việc, và để lấy thành tích. Cán bộ quản trị ở các điện lực đó chƣa là tấm gƣơng cũng nhƣ đủ
sức lôi kéo nhân viên của mình tham gia nhiệt tình trong các chƣơng trình đạo đức và văn hóa ứng xử.
+ Qua khảo sát về sự thân thiện, gần gũi với CBCNV của lãnh đạo chỉ đạt mức điểm trung bình là 2.75 điểm do đội ngũ cán bộ quản trị vẫn có tƣ tƣởng lãnh đạo theo phong cách độc đoán, chuyên quyền. Lãnh đạo chƣa tận dụng đƣợc mọi cơ hội để truyền đạt, quảng bá văn hóa của công ty đến mọi thành viên do còn thiếu kinh nghiệm trong việc dẫn dắt và tổ chức các chƣơng trình về VHDN cho nhân viên, qua khảo sát về khía cạnh này chỉ đạt đƣợc 2.62 điểm, về khía cạnh khơi nguồn cảm hứng, khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên cũng chỉ đạt mức thấp với 2.61 điểm do đội ngũ cán bộ quản trị vẫn điều hành và lãnh đạo công ty theo kiểu độc đoán, chuyên quyền, chỉ huy từ trên xuống dƣới, chƣa tiếp thu những đóng góp và ý kiến của nhân viên trong việc ra các quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động về VHDN. Đội ngũ cán bộ quản trị chƣa thực sự trở thành tấm gƣơng dẫn dắt, lôi kéo CBCNV công ty tham gia nhiệt tình trong các chƣơng trình về đạo đức kinh doanh và VIIDN. Việc thực hiện, áp dụng bộ quy tắc ứng xử còn chƣa thực sự nhiệt tình và nghiêm túc, chƣa mang lại hiệu quả cao.
- Về nhận thức của một số cán bộ công nhân viên về VHDN còn yếu kém. Nguyên nhân là do PC Hải Dƣơng chƣa có quy trình đào tạo bài bản và kiểm tra kiến thức về VHDN đối với CBCNV. Công ty chỉ giáo dục, tuyên truyền về VHDN thông qua Lãnh đạo nói chuyện trong các buổi họp, sinh hoạt văn hóa và giao tài liệu cho CBCNV đọc nên xảy ra tình trạng hầu nhƣ CBCNV nào cũng hiểu rất 1Ĩ1Ơ hồ về VHDN, chƣa thấm nhuần các giá trị cốt lõi tạo nên văn hóa công ty, mà chỉ hiểu biết sơ sơ về các biểu hiện bên ngoài của VHDN.
- Về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, thái độ của nhân viên đối với khách hàng, phong cách làm việc của nhân viên, quảng bá thƣơng hiệu PC Hải Dƣơng đến với khách hàng cũng còn nhiều mặt hạn chế.
Tuy PC Hải Dƣơng rất chú trọng đến chất lƣợng dịch vụ nhƣng lại chƣa đào tạo bài bản và hệ thống cho nhân viên về triển khai các sản phẩm, dịch vụ đó đến khách hàng . Các sản phẩm, dịch vụ của PC Hải Dƣơng vẫn chƣa đáp ứng cũng
nhƣ thỏa mãn đƣợc yêu cầu về chất lƣợng của khách hàng. Nguyên nhân do công ty chƣa áp dụng và trang bị những trang thiết bị hiện đại để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt hơn, trình độ của nhân viên trong việc triến khai áp dụng các dịch vụ đó còn yếu kém, chƣa hƣớng dẫn khách hàng đƣợc một cách đầy đủ về hệ thống dịch vụ mà công ty triển khai.
Nhân viên công ty vẫn chƣa có phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại; thái độ phục vụ của nhân viên đối với khách hàng chƣa thực sự tốt, thiếu nhiệt tình, thân thiện đối với khách hàng. Do công tác đào tạo nhân viên giao dịch khách hàng của công ty vẫn chƣa bài bản và đạt hiệu quả. Nhân viên chƣa nhận thức đƣợc phong cách làm việc, giao tiếp khách hàng của mình có ảnh hƣởng lớn đến bộ mặt của doanh nghiệp, làm cho khách hàng có cái nhìn thiếu thiện cảm về nhân viên ngành điện nói chung và PC Hải Dƣơng nói riêng. Mặt khác cũng do đặc thù một ngành độc quyền nên có một số nhân viên thƣờng có thái độ quan cách, hách dịch, có thái độ ban ơn đối với khách hàng đến làm việc. Điều này cũng một phần do khâu tuyển chọn các nhân viên làm công việc trực tiếp giao dịch với khách hàng của ban lãnh đạo công ty, chƣa chú trọng đến đạo đức và văn hóa của những nhân viên đó.
Trong khi làm việc một số nhân viên chƣa có đủ trình độ, năng lực để giải quyết công việc, nhân viên chƣa tuân thủ hết các quy tắc, quy trình làm việc gây ấn tƣợng không tốt với khách hàng.
Các phòng giao dịch cũng chƣa đƣợc quan tâm đầu tƣ đúng mức một số trang thiết bị vẫn còn sơ sài, thiếu sót, khách hàng vẫn chƣa cảm thấy thấy tiện nghi và thoải mái khi đến làm việc gây ấn tƣợng không tốt đối với khách hàng.
Nguyên nhân của những tồn tại:
* Nguyên nhân khách quan
- Do ngành điện là ngành độc quyền nhà nƣớc, chƣa có sự cạnh tranh thị trƣờng về kinh doanh bán điện. Vì vậy, dễ sinh ra việc cửa quyền, một số cán bộ công nhân viên nhầm là độc quyền doanh nghiệp. Ngoài ra, việc cung cấp điện luôn thiếu, không có dƣ thừa, nhiều thời điểm điện phải phân phối đã tạo nên sự bất bình
đẳng, nhiều khi thể hiện sự xin cho. Điều này dẫn tới việc giao tiếp chƣa đúng mực của một số nhân viên đối với khách hàng và đối tác.
- Do còn bị ảnh hƣởng bởi các khuynh hƣớng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chƣa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chƣa có cơ chế dùng ngƣời, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lƣợng chƣa cao.
* Nguyên nhân chủ quan
- Lãnh đạo doanh nghiệp chƣa gƣơng mẫu trong thực thi mọi quy tắc chuẩn mực về VHDN. Dù lãnh đạo doanh nghiệp vi phạm một điều tƣởng nhƣ rất nhỏ, nhƣng lại để lại hậu quả lớn: đó là tất cả nhân viên cấp dƣới đều thấy bản thân cũng có thể vi phạm tƣơng tự nhƣ vậy. Trong giao tiếp, đôi khi lãnh đạo có thái độ chỉ trích một chiều đối với cấp dƣới. Thiếu sự bình tĩnh, điềm đạm; xử lý công việc còn vội vàng, chƣa linh hoạt, làm cho cấp dƣới e ngại không dám bộc lộ những suy nghĩ, tâm trạng của mình qua công việc. Sự khen ngợi của lãnh đạo đối với cấp dƣới chƣa đúng lúc, đúng ngƣời, hoặc không đúng với hoàn cảnh thực tại.
- Khâu tuyển chọn và đào tạo nhân lực của công ty, tình trạng nhận ngƣời theo tiêu chuẩn “con ông cháu cha” vẫn còn phổ biến dẫn đến một số nhân viên không có trình độ vẫn đƣợc tuyển dụng. Bên cạnh đó công ty vẫn chƣa nghiêm túc kiểm tra và đánh giá trình độ cũng nhƣ năng lực của nhân viên xem nắm đƣợc các quy tắc và quy trình làm việc đến đâu nên công tác đào tạo vẫn không mang lại hiệu quả.
- Nhận thƣ́c chƣa đồ ng đều của cán bô ̣ công nhân viên. Trong khi hầu hết CBCNV 95% đều nhận thức đƣợc việc xây dựng VHDN tại Công ty là rất quan trọng và là yếu tố quyết định và 87% CBCNV nhận thấy tầm ảnh hƣởng lớn của VHDN đối với Công ty. Nhƣng trên thƣ̣c tế chỉ có 102/147 CBCNV hiểu đƣợc khái niê ̣m VHDN là nhƣ thế nào và 51% CBCNV hiểu đƣợc cấu trúc của VHDN bao gồm nhƣ̃ng yếu tố nào . Điều này chỉ ra mô ̣t thƣ̣c tra ̣ng : một nƣ̉a CBCNV của Công ty thƣ̣c hiê ̣n xây dƣ̣ng VHDN nhƣng chƣa có đƣợc nhâ ̣n thƣ́c đầy đủ về VHDN . Nhƣ vâ ̣y , cách ứng xử với VHDN của CBCNV trong Công ty cũng khác nhau . Trong khi gần 70% CBCNV có sự hiểu biết cơ bản về VHDN , thƣ̣c hiê ̣n xây dƣ̣ng
VHDN với tinh thần tích cƣ̣c , hăng say và tƣ̣ hào về kết quả Công ty đã ta ̣o dƣ̣ng đƣơ ̣c thì khoảng 30% CBCNV lại tham gia xây dựng VHDN một cách thụ động , thiếu niềm say mê.
- Hành vi và thói quen của nhân viên đã kìm hãm sự phát huy VHDN. Các