2.2.2.1. Nhận thức VHDN của CBCNV Công ty Điện lực Hải Dương
Để đánh giá sự nhận thức của CBCNV ĐL Hải Dƣơng vê VHDN của DN, tác giả đƣa ra 6 câu hỏi khảo sát (từ câu 4 đến câu 9 trong bản khảo sát).
Hình 2.5 cung cấp câu trả lời cho câu hỏi 4, phần 1 bản khảo sát “Ông/bà đã từng nghe về văn hóa doanh nghiệp của công ty”. Trong số các phiếu trả lời, 87% đã từng nghe, 13% chƣa từng nghe. Điều này chứng tỏ văn hóa doanh nghiệp đã dần dần từng bƣớc ăn sâu vào tâm trí CBCNV Điện lực Hải Dƣơng. Con số 13% trả lời chƣa từng nghe không có nghĩa những ngƣời này hoàn toàn không hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp, có thể họ chƣa đƣợc tiếp cận một cách có hệ thống và sâu sắc về vấn đề này.
13%
87%
Đã từng nghe Chưa từng nghe
Hình 2.5. Kết quả nghiên cứu nhận thức VHDN của DN (câu hỏi 4)
Mặc dù tỷ lệ đã từng nghe khái niệm VHDN trong câu 4 là 87% nhƣng có 100% mẫu khảo sát đồng ý với nhận định “Để tồn tại và phát triển bền vững lâu dài, doanh nghiệp cần xây dựng một bản sắc văn hóa riêng trong mọi hoạt động của mình” (76% đồng ý hoàn toàn, 24% đồng ý). Nhƣ vậy, ngƣời lao dộng đều nhận ra rằng bên cạnh vai trò thƣơng mại thì mọi công ty nên đƣa nhân tố văn hóa doanh
nghiệp (chân – thiện – mĩ) vào hoạt động hàng ngày, vào trong sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Kết quả này chỉ ra rằng việc thực hiện VHDN tại công ty đƣợc sự ủng hộ rất cao của ngƣời lao động.
76% 24% 0 0 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý
Hình 2.6. Kết quả nghiên cứu nhận thức VHDN của DN (câu hỏi 5)
Hiện nay, việc tiếp cận với vấn đề VHDN của nhân viên công ty cải thiện đáng kể. Cách tiếp cận phổ biến nhất là thông qua phƣơng tiện thông tin đại chúng (52%), nhân viên đƣợc tiếp cận khái niệm này từ chính công ty (36%), còn lại là các cách tiếp cận qua các kênh khác (12%). Văn hóa doanh nghiệp ngày càng quen thuộc, đƣợc chú trọng, đƣợc tuyên truyền trên các phƣơng tiện truyền thông. Đây là cách tiếp cận dễ song cần có sự chắt lọc. Do vậy, để nâng cao nhận thức về VHDN, công ty cần có những biện pháp phù hợp để nhân viên tiếp cận khái niệm này từ chính nơi mình làm việc.
Câu hỏi khảo sát 7, phần 1 trả lời lý do doanh nghiệp nên quan tâm đến VHDN. Lý do công ty nên quan tâm đến VHDN là tự nhận thức trách nhiệm của mình (120/147 câu trả lời); áp lực từ cộng đồng (62/147 câu trả lời); do nghĩa vụ pháp lý, quy định nhà nƣớc (35/147 câu trả lời); lý do khác (16/147 câu trả lời). Có thể nhận thấy rằng ngƣời lao động tại Công ty ý thức VHDN là vấn đề mang tính tự nguyện, không bắt buộc, xuất phát từ chính ý thức của Công ty.
Bảng 2.3 chỉ ra các lợi ích dƣới góc nhìn của ngƣời lao động tại Công ty khi thực hiện VHDN. VHDN tác động mạnh nhất đến hình ảnh của doanh nghiệp, tăng sự hài lòng của nhân viên, tiếp đó thu hút nhà đầu tƣ, nhân sự, tăng doanh số, tiết kiệm chi phí. Cuối cùng là tăng khả năng cạnh tranh, quản lý rủi ro.
Bảng 2.3. Kết quả nghiên cứu nhận thức VHDN của Công ty (câu hỏi 8)
Nội dung Tác động mạnh Tác động bình thƣờng Không tác động Số tuyệt đối (ngƣời) Số tƣơng đối (%) Số tuyệt đối (ngƣời) Số tƣơng đối (%) Số tuyệt đối (ngƣời) Số tƣơng đối (%)
Nâng cao hình ảnh của Doanh
nghiệp 145 98,3% 2 1,7% 0 0,0%
Doanh số bán hàng và cung
cấp dịch vụ 89 60,5% 37 25,2% 11 14,3%
Tiết kiệm chi phí 54 36.7% 49 33.3% 44 30,0%
Quản lý tốt hơn các rủi ro 31 53,1% 56 38,1% 60 40,8% Thu hút, giữ chân nhân sự tài
năng 137 93.2% 10 6,8% 0 0,0%
Thu hút các nhà đầu tƣ 98 66.6% 49 33.4% 0 0,0% Tăng khả năng cạnh tranh 38 25,9% 62 42,2% 47 31.9% Tăng sự hài lòng cho KH 144 98,3% 3 1,7% 0 0,0%
(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại PC Hải Dương)
Những rào cản chính khi thực hiện VHDN đƣợc trả lời qua kết quả khảo sát câu 9, phần 1. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, rào cản lớn nhất đó là Công ty thiếu sự khuyến khích của các bên liên quan (67,2%); vấn đề vốn, nhân lực cũng là một rào cản lớn (27,6% và 24,1%); 20,7% kết quả khảo sát cho rằng việc không đạt đƣợc lợi ích từ việc thực hiện VHDN cũng là một rào cản, còn lại các trở ngại khác là 10,3%.
Bảng 2.4. Kết quả nghiên cứu nhận thức VHDN của Công ty (câu hỏi 9)
Nội dung nghiên Mẫu
cứu
Kết quả Số tuyệt
đối Số tƣơng đối
Thiếu vốn 147 16 27,6%
Thiếu sự khuyến khích các bên liên quan 147 39 67,2% Không đạt đƣợc lợi ích mong đợi từ việc
thực hiện VHDN
147
12 20,7%
Trở ngại khác 147 6 10,3%
(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại PC Hải Dương)
Qua nghiên cứu ta thấy rằng, khái niệm VHDN của DN đã dần dần phổ biến rộng rãi trong Công ty TNH MTV Điện lực Hải Dƣơng và cũng đang đi vào trong tiềm thức của CBCNV. Bên cạnh việc nhận thức đƣợc tầm quan trọng của hoạt động thực thi VHDN, việc hiểu thế nào VHDN còn nhiều hạn chế. Văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đƣờng tuyển dụng, thiếu thị trƣờng có thể từng bƣớc mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chƣớc và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhƣng lại không thể bắt chƣớc hay đi mua đƣợc sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh.. Ngƣời lao động cũng đã ý thức đƣợc VHDN là vấn đề cần đƣợc sự quan tâm của doanh nghiệp cũng nhƣ lợi ích và rào cản khi thực hiện VHDN.
2.2.2.2. Đánh giá của CBCNV về các yếu tố cấu thành VHDN tại PCHD
Trong phần này, tác giả sẽ tiến hành phân tích thực trạng VHDN tại PC Hải Dƣơng. Việc phân tích thực trạng đƣợc thực hiện dựa trên việc sử dụng phƣơng pháp khảo sát bảng hỏi, để lƣợng hóa các yếu tố cấu thành của VHDN, trên cơ sở đó đánh giá sức mạnh VHDN tại PC Hải Dƣơng. Các biểu hiện của VHDN sẽ đƣợc đánh giá theo thang điểm (Hoàn toàn đồng ý = 5 điểm, Đồng ý = 4 điểm, Bình thƣờng/không có ý kiến = 3 điểm, Không đồng ý = 2 điểm, Hoàn toàn không đồng ý = 1 điểm)
Theo kết quả khảo sát về VHDN mà tác giả đã tiến hành trong thời gian qua, tác giả đã tổng hợp đƣợc kết quả về nhận thức đánh giá việc xây dựng VHDN của PC Hải Dƣơng bao gồm: Các giá trị hữu hình; các giá trị đƣợc chia sẻ, đƣợc tuyên bố và các quan niệm chung nhƣ sau:
Bảng 2.5: Đánh giá sức mạnh văn hóa doanh nghiệp PCHD
Các chỉ tiêu Đánh giá chung
Các giá trị văn hóa hữu hình Kiến trúc 3.38 Logo 4.1 Khẩu hiệu 4.21 Đồng phục 3.81 Thẻ nhân viên 3.99 Ấn phẩm 2.51 Lễ nghi, lễ hội 2.88 Giai thoại 2.39 Bài hát 3.12
Ngôn ngữ giao tiếp 3.67
Văn hóa, văn nghệ 3.66
Hoạt động từ thiện 4.25
Chế độ họp hành 2.86
Các hoạt động ngoài giờ 3.07
Các giá trị đƣợc tuyên bố và quan niệm chung Bộ quy tắc ứng xử 3.14 Tầm nhìn, sứ mệnh 3.19
Chiến lƣợc kinh doanh 2.95
Triết lý kinh doanh 2.8
Bộ qui chuẩn đạo đức 3.03
Chế độ lƣơng, thƣởng 3.54
Tận tâm với công việc 3.89
Tự hào với công việc 3.94
Giá trị cốt lõi 2.93
(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại PC Hải Dương)
Từ bảng đánh giá trên cho thấy, còn nhiều giá trị văn hóa hữu hình mà PC Hải Dƣơng đang có chỉ đƣợc đánh giá ở mức trung bình và dƣới trung bình. Điều đó cho thấy còn nhiều mặt hạn chế đối với sự phát triển văn hóa doanh nghiệp tại PC Hải Dƣơng. Các giá trị văn hóa đƣợc đánh giá cao nhƣ: Logo, khẩu hiệu, thẻ nhân viên, đồng phục, hoạt động từ thiện, tƣơng ứng với 4.1 điểm, 4.21 điểm, 3.99 điểm,
3.81 điểm, 4.25 điểm. Các yếu tố đƣợc đánh giá là trung bình là ấn phẩm, lễ nghi lễ hội, giai thoại, chế độ họp hành tƣơng ứng với số điểm là 2.51 điểm, 2.88 điểm, 2.39 điểm, 2.86 điểm. Các yếu tố còn lại thì đƣợc đa số cán bộ nhân viên công ty đánh giá ở mức trên trung bình.
Các nhân tố thuộc các giá trị văn hóa vô hình đƣợc đánh giá thấp hơn các nhân tố thuộc giá trị văn hóa hữu hình. Đa số các các giá trị văn hóa đƣợc đánh giá ở mức độ trung bình và trên trung bình, chỉ có ba nhân tố là chế độ lƣơng thƣởng, tận tâm công việc, tự hào công việc đƣợc đánh giá cao nhất tƣơng ứng với số điểm là 3.54 điểm, 3.89 điểm, 3.94 điểm. Đặc biệt các giá trị đƣợc tuyên bố nhƣ: Triết lý kinh doanh, chiến lƣợc kinh doanh, tầm nhìn và sứ mệnh, các giá trị cốt lõi chỉ đƣợc đánh giá ở mức độ trung bình tƣơng ứng với số điểm là 2.8 điểm, 2.8 điểm, 2.95 điểm và 2.92 điểm. Điều này cho thấy cán bộ công nhân viên chƣa thấm nhuần cũng nhƣ hiểu đƣợc các giá trị văn hóa vô hình mà công ty đang có. Các nhân tố nhƣ: Bộ quy chuẩn đạo đức, bộ quy tắc ứng xử cũng chỉ đƣợc đánh giá ở mức độ trên trung bình tƣơng ứng với 3.03 điểm và 3.14 điểm.
2.2.2.3. Đánh giá văn hóa đội ngũ cán bộ quản trị PC Hải Dương
Bảng 2.6: Đánh giá văn hóa đội ngũ cán bộ quản trị PC Hải Dƣơng
Chỉ tiêu đánh giá Đánh giá chung
Quyết sách của lãnh đạo ứng biến kịp với môi trƣờng kinh doanh 4.03 Cán bộ quản trị có kinh nghiệm và năng lực làm việc hƣớng dẫn
chỉ bảo cấp dƣới nhiệt tình
3.42 Cán bộ quản trị thân thiện, gần gũi, lắng nghe tâm tƣ nguyện
vọng của nhân viên
2.75 Cán bộ quản trị nhất quán giữa lời nói và hành động của các lãnh
đạo và cán bộ quản lý
3.62 Lãnh đạo tham gia tích cực vào các chƣơng trình đạo đức, là tấm
gƣơng cho nhân viên học tập
3.01 Lãnh đạo uy tín, gƣơng mẫu, nghiêm túc trong việc thực hiện bộ
qui tắc ứng xử và hệ giá trị cốt lõi
3.24 Lãnh đạo tận dụng mọi cơ hội để truyền đạt, quảng bá văn hóa 2.62
Công ty đến mọi thành viên
Phong cách lãnh đạo có cá tính thể hiện bản sắc riêng 3.52 Cán bộ quản trị là ngƣời khơi nguồn cảm hứng làm việc, khuyến
khích tính sáng tạo của nhân viên
2.61 Lãnh đạo và cán bộ quản lý tạo đƣợc niềm tin và sự khâm phục
của nhân viên
3.08 Lãnh đạo có tính nhất quán và rõ ràng của các giá trị định hƣớng
cho hoạt động kinh doanh
4.04
Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại PC Hải Dương
Theo kết quả khảo sát cho thấy rằng các giá trị văn hóa đội ngũ cán bộ quản trị đƣợc đánh giá cao, đƣợc đa số cán bộ công nhân viên đồng tình là: Quyết sách của lãnh đạo với 4.03 điểm, tính nhất quán và rõ ràng của các giá trị định hƣớng cho hoạt động kinh doanh đƣợc 4.04 điểm, một số giá trị đƣợc đánh giá ở mức khá nhƣ: kinh nghiệm và năng lực làm việc đƣợc 3.42 điểm, nhất quán giữa lời nói và hành động của lãnh đạo đƣợc 3.62 điểm, cho thấy lãnh đạo công ty là những ngƣời có năng lực, tính quyết đoán và nhạy bén trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhƣng bên cạnh đó các yếu tố thiên về văn hóa doanh nghiệp lại đƣợc đánh chỉ ở mức trung bình nhƣ: Thân thiện gần gũi với CBCNV đƣợc 2.75 điểm, Lãnh đạo tận dụng mọi cơ hội để truyền đạt quảng bá VHDN đƣợc 2.62 điểm, Là ngƣời khơi nguồn cảm hứng làm việc, khuyến khích sự sáng tạo nhân viên đƣợc 2.61 điểm. Qua đó thấy đƣợc rằng đội ngũ cán bộ quản trị vẫn chƣa thực sự gần gũi nhân viên, lắng nghe tâm tƣ nguyện vọng của nhân viên. Lãnh đạo theo kiểu tập quyền, chỉ đạo từ trên xuống nên không khuyến khích đƣợc sự sáng tạo của nhân viên. Một số yếu tố còn lại cũng chỉ đƣợc đánh giá ở mức trên trung bình, cho thấy văn hóa đội ngũ cán bộ quản trị vẫn còn nhiều lỗ hổng cần bổ sung.