1.3.1. Ảnh hƣởng của văn hoá dân tộc
Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên văn hóa doanh nghiệp là một điều tất yếu. Bản thân văn hóa doanh nghiệp là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc. Mỗi cá nhân trong một nền văn hóa doanh nghiệp cũng thuộc về một nền văn hoá dân tộc nhất định. Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, một doanh nghiệp, những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đƣợc nuôi dƣỡng, giáo dục trong một môi trƣờng văn hóa dân tộc trƣớc đó. Tổng
hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của Doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hoá dân tộc không thể phủ nhận đƣợc.
Việc xác định những giá trị văn hoá dân tộc phản ánh trong một nền văn hóa doanh nghiệp là điều hết sức khó khăn vì văn hoá dân tộc là một phạm trù hết sức rộng lớn và trừu tƣợng. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến tác động của văn hóa doanh nghiệp đến đời sống doanh nghiệp, song đƣợc biết đến nhiều nhất là công trình của Geert Hofstede, chuyên gia tâm lý học ngƣời Hà Lan, Ông đã cho ra đời cuốn sách nổi tiếng “Những ảnh hƣởng của văn hoá” (Culture’s consequences) vào năm 1978 và liên tục đƣợc tái bản thời gian sau này. Cuốn sách đề cập đến những tác động của văn hoá đến các tổ chức thông qua một mô hình gọi là “Mô hình Hofstede”, trong đó tác giả đƣa ra bốn “biến số” chính tồn tại trong tất cả các nền văn hoá dân tộc cũng nhƣ trong các nền văn hoá doanh nghiệp khác nhau, đó là: (1) Tính đối lập giữa cá nhân và chủ nghĩa tập thể; (2) sự phân cấp cấp quyền lực; (3) tính cẩn trọng; (4) chiều hƣớng nam quyền đối lập nữ quyền.
- Thứ nhất, sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể.
Bàn về mức độ thể hiện tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể ở các danh nghiệp thuộc các nƣớc khác nhau. Trong nền văn hoá mà chủ nghĩa cá nhân đƣợc coi trọng, quan niệm cá nhân hành động vì lợi ích của bản thân hoặc của những ngƣời thân trong gia đình rất phổ biến. Có nền văn hoá coi trọng chủ nghĩa tập thể, ngƣợc lại, có nền văn hóa quan niệm con ngƣời theo quan hệ huyết thống hay nghề nghiệp thuộc về một tổ chức có liên kết chặt chẽ với nhau, trong đó tổ chức chăm lo cho lợi ích của các cá nhân, còn cá nhân phải hành động và ứng xử theo lợi ích của tổ chức. Ở nƣớc ta, tinh thần cộng đồng và quyết định tập thể không chỉ là một truyền thống mà còn là một cơ chế lãnh đạo, quản lý chính thống trong hệ thống chính trị hiện nay.
- Thứ hai, sự phân cấp quyền lực:
Bên cạnh tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể, Hofstede đề cập đến một biến số khác là sự “phân cấp quyền lực”. Nền văn hoá nào cũng có sự phân cấp quyền lực bởi thực tế các cá nhân trong một xã hội không thể giống nhau hoàn toàn về thể chất, trí tuệ và năng lực. Tuy nhiên, mức độ chấp nhận sự
phân chia không cân bằng về quyền lực của các thành viên trong những nền văn hoá khác nhau lại không giống nhau. Do vậy việc tìm hiểu biến số này cần tập trung vào việc so sánh mức độ chấp nhận sự phân cấp quyền lực giữa các nền văn hoá. Trong một quốc gia, biểu hiện dễ thấy nhất của sự phân cấp quyền lực là chênh lệch về thu nhập giữa các thành viên và mối quan hệ độc lập hay phụ thuộc giữa cha mẹ-con cái, thầy-trò, thủ trƣởng-nhân viên…Trong một doanh nghiệp, ngoài các yếu tố trên, sự phân cấp quyền lực còn có thể nhận biết thông qua các biểu tƣợng của địa vị (tiêu chuẩn dùng xe doanh nghiệp, có tài xế riêng, đƣợc trang bị điện thoại di động), việc gặp gỡ lãnh đạo dễ hay khó. Đi đôi với sự phân cấp quyền lực là sự phân chia trách nhiệm giữa các cá nhân. Trong cơ chế “tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ trách” của nƣớc ta hiện nay sự phân cấp quyền lực không rõ nhƣ các nƣớc phát triển theo cơ chế lãnh đạo cá nhân.
- Thứ ba, tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền:
Phản ánh mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giới trong công việc. Trong môi trƣờng nam quyền, vai trò của giới tính rất đƣợc coi trọng (đồng nghĩa với việc phân biệt giữa nam và nữ). Nền văn hoá chịu sự chi phối của các giá trị nam tính truyền thống nhƣ: Sự thành đạt, quyền lực, tính quyết đoán…sẽ có những biểu hiện: Với thiên nhiên thì muốn chinh phục, với mọi ngƣời thì thiên về bạo lực, với môi trƣờng xã hôi thì là độc tôn…Điều này có xu hƣớng ngƣợc lại trong nền văn hoá bị chi phối bởi các giá trị nữ quyền. Chịu ảnh hƣởng của văn hóa Đông Á – các nền văn hóa theo tƣ tƣởng Khổng Tử coi phụ nữ là “tiểu nhân” song xã hội Việt Nam hiện nay vẫn có mức độ bình đẳng giới khá cao so với các nƣớc trong khu vực. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp, lãnh đạo chính trị cấp cao hiện nay là phụ nữ.
- Thứ tư, tính cẩn trọng:
Tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà thành viên của những nền văn hóa khác nhau chấp nhận các tình thế rối ren hoặc sự bất ổn. Một trong những biểu hiện của tính cẩn trọng là cách suy xét để đƣa ra quyết định. Tƣ duy của ngƣời phƣơng Tây mang tính phân tích hơn, trừu tƣợng hơn, giàu tính tƣởng tƣợng hơn, trong khi cách nghĩ của ngƣời Châu Á lại mang tính tổng hợp hơn, cụ thể hơn, thực tế hơn. Các thành viên trong nền văn hóa mang tính cẩn trọng cao thƣờng không ngại chi tiền
mua bảo hiểm cho an toàn lao động, tiền hƣu trí; Giám đốc có trách nhiệm đƣa rcác chỉ dẫn, còn sáng kiến của cấp dƣới thƣờng đƣợc cân nhắc rất kỹ lƣỡng. Phƣơng pháp lãnh đạo “cầm tay chỉ việc” vẫn đƣợc áp dụng khá phổ biến trong quản trị doanh nghiệp và nhiều hình thức tổ chức khác.
1.3.2. Nhà lãnh đạo - Ngƣời tạo ra nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp
a. Nhà lãnh đạo - người quản lý các giá trị văn hoá doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo không chỉ là ngƣời sáng tạo ra các giá trị VHDN mà quan trọng hơn phải là ngƣời truyền đạt, duy trì và biến chúng thành một “hệ thống dẫn đạo” đối với toàn công ty. Bất cứ công ty nào muốn tồn tại và thành công phải có một hệ thống nguyên tắc vững chắc, trên đó, công ty đặt toàn bộ các đƣờng lối và hành động của mình. Quan trọng hơn là hệ thống nguyên tắc ấy phải tạo đƣợc sự trung thành, gắn bó, tuân thủ triệt để. Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo, ngƣời đã tạo hình ra hệ thống giá trị của công ty, phải đi sâu đi sát và đề cao các giá trị chung với toàn bộ công nhân viên.
b. Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp
Ngoài chức năng định hình, quản lý các giá trị VHDN, nhà lãnh đạo còn phải thay đổi chúng do yêu cầu của sự thay đổi chiến lƣợc trong trƣờng hợp văn hoá không hỗ trợ hoặc thậm chí còn đối ngƣợc với chiến lƣợc mới.
Chiến lƣợc mới thƣờng bị chi phối bởi thị trƣờng và các lực lƣợng cạnh tranh - là những yếu tố của môi trƣờng bên ngoài mà doanh nghiệp không có khả năng kiểm soát. Trong khi đó, văn hoá do tập thể thành viên trong doanh nghiệp tạo ra nên việc thay đổi văn hoá cho phù hợp với chiến lƣợc hiệu quả hơn nhiều so với việc thay đổi chiến lƣợc cho phù hợp với môi trƣờng văn hoá hiện tại.
Tuy nhiên, cái gì đã mất một thời gian để hình thành thì cũng cần phải có một thời gian mới mất đi đƣợc. Sự thay đổi những gắn bó với một môi trƣờng văn hoá cũ để thực hiện chiến lƣợc mới thƣờng gây ra "cảm giác đau khổ sâu sắc" cho các nhân viên và quản trị viên. Con ngƣời hình thành nhƣng gắn bó mạnh mẽ với những anh hùng, huyền thoại, những lễ nghi của đời sống hàng ngày, những lễ hội, và tất cả những vật tƣợng trƣng ở nơi làm việc. Sự thay đổi tƣớc mất đi những mối
quan hệ và để lại cho các nhân viên sự bối rối, không an toàn và thƣờng khiến họ giận dữ. Trừ khi ngƣời ta làm một điều gì đó để dành sự hỗ trợ cho những chuyển đổi từ cũ sang mới, còn không thì sức mạnh văn hoá có thể làm mất tác dụng và suy yếu những thay đổi chiến lƣợc. Đặc biệt, việc thay đổi VHDN đối với sáng lập viên - ngƣời đã dày công tạo dựng và quản lý các giá trị văn hoá cũ - là rất khó.
Khi VHDN đƣợc thay đổi thích hợp với chiến lƣợc mới thì sẽ đóng góp rất lớn cho thành tích của doanh nghiệp.
Nhìn chung, nếu văn hóa dân tộc có xu hƣớng ảnh hƣởng một cách tự nhiên đến VHDN thì nhà lãnh đạo lại đóng vai trò rất chủ động trong quá trình hình thành của VHDN. Điều này có nghĩa là nhà lãnh đạo với mục tiêu hƣớng doanh nghiệp đạt hiệu quả hoạt động cao, bằng hành vi quản lý của mình đã góp phần tạo nên “phong cách” cho doanh nghiệp, đó chính là VHDN.
1.3.3. Những giá trị văn hoá học hỏi đƣợc
Có những giá trị văn hoá doanh nghiệp không thuộc về văn hoá dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, đƣợc gọi là những kinh nghiệm học hỏi đƣợc. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hƣởng của chung đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực.
Hình thức của những giá trị học hỏi đƣợc thƣờng rất phong phú, phổ biến là: những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp; những giá trị đƣợc học hỏi từ các doanh nghiệp khác; những giá trị văn hoá đƣợc tiếp nhận trong qua trình giao lƣu với nền văn hoá khác; những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đem lại; những xu hƣớng hoặc trào lƣu xã hội...
Nhìn chung khó có thể thống kê hết những hình thức của những giá trị học hỏi đƣợc trong doanh nghiệp, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có rất ít sự góp mặt của nhà lãnh đạo, mà phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những ngƣời biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt đƣợc hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi trƣờng văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.4. Môi trƣờng kinh doanh và đội ngũ công chức quản lý
Tác động của môi trƣờng kinh doanh nhƣ cơ chế, chính sách của nhà nƣớc, pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa kinh doanh nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng.
Tác động tiêu cực lớn nhất của cơ chế thị trƣờng đến văn hóa doanh nghiệp chính là sự chao đảo các hệ thống giá trị trong mỗi con ngƣời nói riêng và xã hội nói chung. Trong một thời gian dài, cả xã hội Việt Nam không có tâm lí coi trọng những ngƣời giàu và đặc biệt là giới kinh doanh. Ngƣời Việt Nam vẫn cho rằng của cải của cá nhân có đƣợc do kinh doanh là sự tích tụ từ nhiều đời mà có, nhƣng khi sang nền kinh tế thị trƣờng, những ai có đầu óc, quyết đoán và dám chấp nhận rủi ro đều giàu lên nhanh chóng, và đa số họ lại là những ngƣời trẻ tuổi nên đã làm thay đổi nhiều giá trị và quan niệm truyền thống. Hơn nữa, môi trƣờng kinh doanh của Việt Nam lại không ổn định, chƣa ủng hộ những doanh nhân làm ăn chân chính. Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp không đƣợc đào tạo cơ bản nên có nhiều hạn chế về kiến thức và năng lực quản trị kinh doanh. Do vậy, khi cơ hội đƣợc đặt và tay họ mà trình độ và đạo đức không tƣơng xứng thì dễ dàng nảy sinh những tham vọng vô hạn. Luật và các chính sách thuộc môi trƣờng kinh tế thƣờng xuyên thay đổi nên khó có thể giữ đƣợc chữ tín, hay viện dẫn những lí do khách quan để khƣớc từ việc thực hiện cam kết. Nguy hại ở chỗ, đây lại trở thành lí do để các cá nhân hoặc doanh nghiệp chống chế với những sai sót.
Mở cửa hội nhập cũng có những tác động tiêu cực nhƣ tâm lí sùng ngoại quá đáng và thái độ phủ nhận tất cả các giá trị truyền thống.
Nhận thức xã hội về văn hóa doanh nghiệp cũng là vấn đề cần nêu ra. Quan niệm xã hội nhìn nhận về doanh nhân nói chung còn thiên về coi họ là những ngƣời ích kỷ, chỉ vì tiền, muốn làm giàu cho bản thân mình, hay trốn thuế, buôn lậu, làm hàng giả…Bản thân một số doanh nhân còn mặc cảm với trạng thái tâm lí coi thƣờng nghề kinh doanh trong lịch sử dân tộc. Với trạng thái đó họ chƣa thực sự tự
tin và mạnh dạn dồn hết sức lực và trí tuệ của mình cũng nhƣ chƣa động viên ngƣời khác cùng hợp sức đầu tƣ phát triển quy mô lớn và dài hạn.
1.4. Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp
1.4.1. Mục tiêu của việc xây dựng và phát triển vǎn hóa doanh nghiệp
Doanh nghiệp là nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con ngƣời (đội ngũ doanh nhân các loại), là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau cả ở tầng vĩ mô lẫn vi mô nhằm góp phần hình thành nên một môi trƣờng sản xuất kinh doanh (thƣơng trƣờng) phát triển theo một chiều hƣớng nào đó. Xây dựng nền văn hoá kinh doanh vì vậy về thực chất chính là việc thực hiện các điều kiện khách quan, chủ quan trên cơ sở phát huy các nhân tố tích cực, tự giác nhằm đẩy nhanh quá trình văn hoá hoá trong toàn bộ mọi yếu tố cấu thành nền sản xuất kinh doanh của đất nƣớc, trƣớc hết tập trung lấy phát triển văn hoá doanh nghiệp làm điểm tựa đầu tiên. Trong điều kiện thực tế hiện nay, theo cách thức đó chúng ta có thể tạo ra quá trình tích hợp và phát huy mạnh mẽ những giá trị vốn có trong nền văn hoá truyền thống của dân tộc (những truyền thống yêu nƣớc và thƣơng ngƣời, đoàn kết cộng đồng và trong tín nghĩa, cần cù, năng động và linh hoạt v.v…) kết hợp với các thành tựu văn hoá thế giới (nếp tƣ duy, phong cách và trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ, về phƣơng pháp, năng lực tổ chức quản lý kinh tế - xã hội trong quá trình đô thị hoá, công nghiệp hoá - hiện đại hoá v.v…)… nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng ở nƣớc ta sẽ ngày càng đƣợc trật tự, lành mạnh và đạt hiệu quả cao hơn, hƣớng đến những mục tiêu kinh tế - xã hội toàn diện, bền vững lâu dài của đất nƣớc đồng thời vừa có thể đem lại những lợi ích thiết thực ngay trƣớc mắt cho các doanh nghiệp. Cụ thể hơn, xây dựng VHDN để góp phần vào chiến lƣợc phát triển văn hoá kinh doanh Việt Nam hiện nay không thể khác đó là việc nâng cao bản lĩnh, trình độ đội ngũ doanh nhân theo hƣớng ngày càng "chuyên nghiệp hoá" nhiều hơn, trƣớc hết ở cung cách, khả năng sử dụng tốt các phƣơng tiện, các thành tựu khoa học kỹ thuật trong lao động, tổ chức sản xuất, năng lực cạnh tranh và hội nhập với thị trƣờng (nội địa lẫn quốc tế), trong giao tiếp
với khách hàng, tuyên truyền quảng bá thƣơng hiệu, giới thiệu và bán sản phẩm…Bên cạnh đó việc nâng cao năng lực và điều kiện, biện pháp để chăm lo đội ngũ (cả về đời sống văn hoá cá nhân lẫn đời sống văn hoá tập thể), không ngừng tăng cƣờng cơ sở vật chất - kỹ thuật cùng một nề nếp, kỷ cƣơng hoạt động theo phong cách công nghiệp, hiện đại dựa trên nền tảng phát huy tốt những giá trị văn