Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM

- Dịch vụ

d. Các chiến lược phòng thủ

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM

Ma trận CPM xác đi ̣nh các đối thủ ca ̣nh tranh chính của mô ̣t công ty và các điểm ma ̣nh và điểm yếu của chính công ty trong tương quan với vi ̣ thế chiến lược của công ty ca ̣nh tranh. Tro ̣ng số và điểm theo tro ̣ng số ở cả CPM và EFE cùng ý nghĩa. Tuy nhiên yếu tố thành công chủ yếu trong ma trâ ̣n CPM gồm cả yếu tố bên trong và bên ngoài; Vì vâ ̣y tính điểm dựa vào điểm ma ̣nh và điểm yếu, 4 = điểm ma ̣nh chính, 3 = điểm ma ̣nh thứ yếu, 2 = điểm yếu thứ yếu, 1 = điểm yếu chính. Phân tích ca ̣nh tranh cung cấp thông tin chiến lược bên trong quan tro ̣ng. [7; tr.94].

Bảng 1.7 Ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh (CPM)

Stt

Các yếu tố

thành công

chủ yếu Trsốo ̣ng

Công ty 1 Công ty 2 Công ty 3

Điểm Điểtheo m

tro ̣ng số Điểm Điểm theo tro ̣ng số Điểm Điểm theo tro ̣ng số 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 Tổng 1.00

Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.94

Kết quả từ ma trâ ̣n CPM nếu tổng số điểm theo trọng số của doanh nghiệp cao hơn các đối thủ cạnh tranh, thì có thể kết luận doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh hơn và ngược lại.

1.4.4 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thác thức (SWOT)

Ma trâ ̣n SWOT là công cụ kết hợp quan tro ̣ng giúp các nhà quản tri ̣ phát triển bốn loa ̣i chiến lược: chiến lược SO (điểm ma ̣nh, cơ hô ̣i), chiến lược WO (điểm yếu, cơ hô ̣i), chiến lược ST (điểm ma ̣nh, thách thức), chiến lược WT (điểm yếu, thách thức). Kết hợp các nhân tố tro ̣ng điểm bên trong và bên ngoài là phần khó nhất trong phát triển mô ̣t ma trâ ̣n SWOT vàđòi hỏi mô ̣t khảnăng đánh giá tốt và không có kết hợp nào được xem là tốt nhất.

Chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng lợi thế của các cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản tri ̣ muốn tổ chức của ho ̣ đứng ở mô ̣t vi ̣ trí mà những điểm ma ̣nh bên trong có thể sử dụng để tâ ̣n dụng lợi thế từ các xu hướng và sự kiê ̣n bên ngoài.

Chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội quan tro ̣ng bên ngoài tồn ta ̣i,

nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn chă ̣n làm không cho khai thác những cơ hội đó.

Chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh để ngăn chă ̣n hoă ̣c giảm thiểu những tác động của thách thức bên ngoài. Điều này không có nghĩa là mô ̣t công ty vững ma ̣nh cũng nên đương đầu với các thách thức bên ngoài.

Chiến lược WT là chiến lược phòng thủ theo chiều hướng giảm đi điểm yếu bên trong và tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. Mô ̣t tổ chức phải đối mă ̣t với nguy cơ bên ngoài vàđiểm yếu bên trong có thể thâ ̣t sựđang đứng ở mô ̣t vi ̣ trí bấp bênh. Trong thực tế, mô ̣t công ty như vâ ̣y có thể phải đấu tranh để tồn tại, sáp nhâ ̣p, cắt giảm chi tiêu, tuyên bố phá sản hoă ̣c thanh lý.

Để xây dựng ma trận SWOT ta thực hiện tám bước sau: - Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp - Bước 2: Liệt kê các thách thức chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp - Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp - Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với đe dọa bên ngoài để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bảng 1.8Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức (SWOT)

SWOT O (những cơ hô ̣i)

Liệt kê những cơ hội T (những thách thức)

Liệt kê những thách thức

S (những điểm ma ̣nh)

Liệt kê những điểm mạnh

Các chiến lược SO

Sử dụng những điểm ma ̣nh để tâ ̣n dụng cơ hô ̣i

Các chiến lược ST

Sử dụng những điểm ma ̣nh để ha ̣n chế các nguy cơ

W (những điểm yếu)

Liệt kê những điểmyếu

Các chiến lược WO

Ha ̣n chế các điểm yếu để tâ ̣n dụng cơ hô ̣i

Các chiến lược WT

Ha ̣n chế các điểm yếu để giảm bớt nguy cơ

Trong số các chiến lược kết hợp từ trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện. Các chiến lược này được đánh giá qua công cụ là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Mă ̣c dù ma trâ ̣n SWOT được sử dụng rô ̣ng rãi trong hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược, phân tích cũng có những ha ̣n chế. Thứ nhất ma trâ ̣n SWOT không thể hiê ̣n được cách làm thế nào để đa ̣t được lợi thế ca ̣nh tranh, vì thế ma trâ ̣n SWOT không thể tự nó kết thúc. Thứ hai, ma trâ ̣n SWOT là hành động đánh giá tĩnh đúng lúc. Như trong trường hợp này, mô ̣t ma trâ ̣n đơn không thể hiê ̣n hết các năng lực, thách thức, và thay đổi chiến lược, vì sự năng đô ̣ng của môi trường ca ̣nh tranh. Thứ ba, phân tích SWOT có thể dẫn công ty đến viê ̣c tâ ̣p trung nhiều vào mô ̣t yếu tố đơn bên trong hoă ̣c bên ngoài khi xây dựng chiến lược. Ở đây có mối tương quan giữa các yếu tố chủ yếu bên trong và bên ngoài mà SWOT không thể hiê ̣n được và có thể điều này rất quan tro ̣ng trong viê ̣c xây dựng các chiến lược [7; tr.200].

1.5 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC

1.5.1 Các chiến lược kết hợp dựa trên bảng ma trận tổng hợp (SWOT)

Sử dụng điểm mạnh (S) khai thác các cơ hội (O), sử dụng điểm mạnh (S) ngăn chặn nguy cơ (T), tận dụng cơ hội (O) khắc phục điểm yếu (W) thì ngăn chặn nguy cơ (T). Trong ma trận tổng hợp SWOT này tác giả đã kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để hình thành các chiến lược cần lựa chọn thể hiện Bảng 1.9.

Bảng 1.9Ma trận SWOTkết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

SWOT Những điểm mạnh - S

Liệt kê những điểm mạnh Những điểm yếu - W

Liệt kê những điểm yếu Các cơ hội – O Liệt kê những cơ hội Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lược WO

Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

Các mối đe doạ - T

Liệt kê những đe dọa

Các chiến lược ST

Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe doạ

Các chiến lược WT

Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ

1.5.2 Chiến lược dựa vào ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

(SPACE)

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là công cụ được sử dụng ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp). Ma trận SPACE giúp doanh nghiệp biết được mình đang ở vị trí chiến lược nào và xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn tương ứng. Khung góc tư của Ma trận SPACE là các chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ, cạnh tranh. Trên các trục của Ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong và 2 khía cạnh bên ngoài của doanh nghiệp.

a. FS (Financial Strengths): sức mạnh tài chính của doanh nghiệp. Các yếu

tố có thể sử dụng cho trục FS như doanh lợi trên vốn, khả năng thanh toán, đòn cân nợ, luân chuyển vốn…

b. CA (Competitive Advantage): lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các

yếu tố có thể sử dụng cho trục CA như thị phần, chất lượng, chất lượng sản phẩm, sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và nhà phân phối, công suất sản xuất…

c. ES (Enviroment Stability): sự ổn định của môi trường. Các yếu tố có thể

sử dụng cho trục ES như tỷ lệ lạm phát, sự thay đổi của công nghệ, áp lực cạnh tranh, sự thay đổi của nhu cầu…

d. IS (Internal Strenghts): sức mạnh của ngành. Các yếu tố có thể sử dụng

cho trục IS như quy mô vốn, bí quyết công nghệ, sự dễ dàng thâm nhập thị trường, sự ổn định về tài chính, mức lợi nhuận, mức tăng trưởng…

Hình 1.5Ma trậnvị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)

*Các bước lập Ma trận SPACE

1. Chọn một nhóm các yếu tố biểu hiện cho các trục sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), sức mạnh của ngành (IS). 2. Ấn định giá trị bằng số từ +1 (xấu nhất) cho tới +6 (tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc khía cạnh FS và IS. Tiếp tục ấn định giá trị bằng số tứ - 1 (tốt nhất) cho tới – 6 (xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc khía cạnh ES và CA.

3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các yếu tố của mỗi khía cạnh rồi chia cho số yếu tố thuộc khía cạnh tương ứng

4. Đánh số điểm trung bình của FS, IS, ES, CA lên các trục thích hợp của Ma trận SPACE

5. Cộng 2 số điểm trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X. Cộng 2 sốđiểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. Xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY.

6. Vẽ véctơ có hướng từ điểm gốc của Ma trận SPACE qua giao điểm mới. Véctơ này thể hiện loại chiến lược cho doanh nghiệp: tấn công, thận trọng, phòng thủ, cạnh tranh. [13; tr.45-47] FS +6 +5 Thận trọng +4 Tấn công +3 +2 +1 0 CA - 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 0 + 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 IS -1 -2 Phòng thủ -3 Cạnh tranh -4 -5 -6 ES

Qua chương này tác giả đã (1) khái quát những khái niệm, vai trò, và các

yêu cầu của hoạch định chiến lược, (2) trình bày các chiến lược Trung tâm học

liệu theo đuổi có thể được phân loại thành 8 hoạt động: hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, liên kết ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực, xây dựng và phát triển thương hiệu

(3) quy trình xây dựng và lựachọnchiến lược: đề xuấttầm nhìn và sứ mệnh, phân

tích các yếu tố bên ngoài, phân tích các yếu tố bên trong. Trong quy trình này tác

giả đã trình bày mô hình xây dựng và chọn lựa chiến lược toàn diện gồm 3 giai đoạn: (a) giai đoạn đầu vào, tóm tắt những thông tin đầu vào cơ bản cần thiết cho

việc xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận EFE, IFE, và ma trận CPM; (b) giai đoạn kết hợp, tập trung vào xây dựng các phương án khả thi kỹ thuật ma trận SWOT, và (c) là giai đoạn quyết định. (4) Giai đoạn lựa chọn chiến lược, sử dụng 2 kỹ thuật phân tích để xác định sự hấp dẫn tương đối của các phương án hành động khả thi. Hai kỹ thuật này là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

(QSPM) & Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) đểlựa chọn

Chương 2

THỰC TRẠNG DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC LIỆU VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM

HỌC LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

Chương này có ba phần chính: (1) giới thiệu khái quát về Trường Đại học Cần Thơ, Trung tâm học liệu (2) đánh giá tổng quát về các yếu tố tác động đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu, và (3) phân tích môi trường dịch vụgồm môi trường bên trong (nội bộ), và phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022.

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRUNG TÂM HỌC LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ ĐẠI HỌC CẦN THƠ

Tác giả giới thiệu sơ lược về Trường Đại học Cần Thơ trước, sau đó mới giới thiệu đến Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần thơ sau. Vì Trung tâm học liệu là một bộ phận cấu thành không thể tách rời của Trường Đại học Cần Thơ.

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Trường Đại học Cần Thơ

Cơ sở đào tạo đại học và sau đại học trọng điểm của Nhà nước ở ĐBSCL,

là Trung tâm văn hóa - khoa học kỹ thuật của vùng. Trường đã không ngừng hoàn thiện và phát triển, từ một số ít ngành đào tạo ban đầu, Trường đã củng cố, phát triển thành một trường đa ngành đa lĩnh vực. Hiện nay Trường đào tạo 93 chuyên ngành đại học, 34 chuyên ngành cao học, 13 chuyên ngành nghiên cứu sinh và 02 chuyên ngành cao đẳng.

Trường cam kết xây dựng hệ thống quản trị hiệu quả, chuyên nghiệp, trách nhiệm, sáng tạo và luôn đổi mới. Hoạt động quản lý của Trường sẽ được quy trình hóa, tin học hóa, áp dụng các phương thức quản trị cập nhật và được giám sát, đánh giá thường xuyên.

Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi Trường Đại học Cần Thơ

a. Sứ mệnh (Mission)

Sứ mệnh của Trường Đại học Cần Thơ là trung tâm đào tạo, nghiên cứu

khoa học chuyển giao công nghệ hàng đầu của quốc gia đóng góp hữu hiệu vào

học phục vụ phát triển kinh tế - xã hội vùng và quốc gia. Trường Đại học Cần Thơ

là nhân tố động lực có ảnh hưởng quyết định cho sự phát triển của vùng Đồng

bằng sông Cửu Long.

b. Tầm nhìn (Vision)

Trường Đại học Cần Thơ sẽ trở thành một trong những trường hàng đầu

về chất lượng của Việt Nam và nằm trong nhóm các trường mạnh về đào tạo,

nghiên cứu khoa học trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương vào năm 2022.

c. Giá trị cốt lõi (Core Values)

Đồng thuận - Tận tâm - Chuẩn mực - Sáng tạo.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ website Trường Đại học Cần Thơ, 2016

Trong đó, Trung tâm học liệu đóng vai trò rất quan trọng và có mối liên hệ hữu cơ không thể tách rời Trường Đại học Cần Thơ.

2.1.2 Giới thiệu sơ lược về Trung tâm học liệu

Tiền thân là Thư viện trung tâm Trường Đại học Cần Thơ được Tổ chức Atlantic Philanthropies (Mỹ) tài trợ xây dựng mới trên cơ sở chuyển khoảng 70% vốn tài liệu và toàn bộ cán bộ của Thư viện trung tâm sang Trung tâm học liệu. Video clip giới thiệu TTHL tại đường link này: www.lrc.ctu.edu.vn/video-gioi- thieu-tthl

Hình 2.1 Cổng A, Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ website Trung tâm học liệu, 2016

Trung tâm học liệu được tọa lạc trên diện tích đất 7.560 m2 ngay lối vào cổng A của khu II, Đại học Cần Thơ, một địa điểm lý tưởng thuận tiện cho khách hàng đến sử dụng Trung tâm học liệu để phục vụ cho việc học tập và nghiên cứu. Trung tâm học liệu được xây dựng 4 tầng với tổng diện tích xây dựng là 4.800m2

được thiết kế và sắp xếp mỗi tầng của tòa nhà rất hấp dẫn và khoa học phù hợp cho từng góc học tập, nghiên cứu, làm việc độc lập và theo nhóm. Đặt biệt là sự bố trí một cách khoa học dây chuyền hoạt động tổ chức, điều hành và phục vụ khách hàng, tạo sự linh hoạt và dễ dàng cho khách hàng đến sử dụng Trung tâm học liệu.

Số lượng độc giả và số lần cấp thẻ có tăng tương ứng cho từng năm từ 2009 – 2016. Nhưng số vòng quay của sách 2015-2016 có giảm là do công nghệ thông tin của trường phát triển mạnh, hiện tại TTHL đã có bộ sưu tập tài liệu số và Ebook