- Dịch vụ
d. Các chiến lược phòng thủ
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược
Xác định và đánh giá các phương án chiến lược có thể liên quan đến nhiều nhà quản lý và nhân viên tham gia xây dựng tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn trước đây, thực hiện đánh giá bên ngoài, và đánh giá bên trong. Đại diện của từng bộ phận và từng đơn vị trong công ty nên được đưa vào trong qui trình này, và từ đó giúp công ty hoàn thành các mục tiêu đề ra [7; tr.195-197].
1.3.1 Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh
Điều đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý là điều hành trong bất kỳ tổ chức nào là thống nhất về tầm nhìn cơ bản mà đơn vị phấn đấu để đạt được trong dài hạn. Một tuyên bố về tầm nhìn cần phải trả lời được cho câu hỏi: “Chúng ta
muốn trở nên như thế nào? (What do we want to become?)” Tầm nhìn rõ ràng sẽ tạo nền tảng cho việc phát triển một bản tuyên bố sứ mệnh toàn diện. Nhiều tổ chức công bố cả tầm nhìn và sứ mệnh, nhưng tuyên bố về tầm nhìn cần phải được ưu tiên xây dựng trước nhất. Tuyên bố tầm nhìn nên ngắn gọn, tốt nhất là trong một câu, và huy động nhiều nhà quản lý tham gia vào việc xây dựng tầm nhìn càng tốt [7; tr.51].
Tuyên bố sứ mệnh là “tuyên bố dài hạn với mục đích phân biệt một doanh nghiệp với các công ty tương tự khác. Một tuyên bố sứ mệnh giúp xác định phạm
vi hoạt động của một công ty về sản phẩm và thị trường”. Tuyên bố trả lời câu hỏi cơ bản mà tất cả các chiến lược gia phải đối mặt: “Doanh nghiệp của chúng ta là gì”. Một tuyên bố sứ mệnh phải được mô tả giá trị và ưu tiên của tổ chức. Xây dựng một tuyên bố sứ mệnh buộc chiến lược gia phải suy nghĩ về bản chất và phạm vi hoạt động hiện tại nhằm đánh giá mực độ hấp dẫn tiềm năng của thị trường và hoạt động trong tương lai. Tuyên bố sứ mệnh về tổng quan sẽ phác thảo đường hướng tương lai của tổ chức.
Tầm nhìn đi đôi với sứ mệnh
Trong khi tuyên bố sứ mệnh trả lời cho câu hỏi “Doanh nghiệp của chúng
ta là gì?” thì tuyên bố tầm nhìn trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn trở nên như
thế nào?” Nhiều doanh nghiệp xây dựng cả tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn.
Có thể lập luận rằng lợi nhuận, chứ không phải sứ mệnh hoặc tầm nhìn, mới là động lực chính thúc đẩy công ty. Nhưng chỉ riêng lợi nhuận thì chưa đủ để thúc đẩy mọi người. Lợi nhuận được cảm nhận tiêu cực bởi một số nhân viên trong công ty. Nhân viên có thể cảm nhận lợi nhuận là thứ do họ làm ra, rồi sau đó thì ban quản lý sử dụng và chia hết cho các cổ đông. Mặc dù nhận thức này là điều không mong muốn và gây phiền phức cho công tác quản lý, nhưng nó cho thấy rõ rằng cả lợi nhuận và tầm nhìn đều cần thiết để động viên lực lượng lao động một cách hiệu quả.
Tầm nhìn được chia sẻ tạo ra một sự tương đồng về lợi ích khiến cho có thể kéo người công nhân ra khỏi sự đơn điệu của công việc hàng ngày và đặt họ vào một thế giới mới của những cơ hội và thách thức. [7; tr.53-54]
1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược PEST
Đánh giá các yếu tố bên ngoài hay còn được gọi là phân tích ngành tập trung vào việc xác định và đánh giá những xu hướng và sự kiện vượt ra ngoài tầm kiểm soát của một công ty đơn lẻ, chẳng hạn như sự cạnh tranh ở nước ngoài ngày càng gay gắt, hay sự biến động của thị trường xuất khẩu. Với việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội chủ yếu cũng như những nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp giúp các nhà quản lý có thể nắm bắt được những cơ hội và né tránh hay làm giảm những tác động tiêu cực của những nguy cơ khi hoạch định chiến lược [7; tr.72].
Theo một số lý thuyết về quản trị chiến lược thì môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường vĩ mô như kinh tế; chính trị và pháp luật; văn hóa và xã hội; tự nhiện; kỹ thuật và công nghệ … tác động gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô thường tác động rất lớn đến tất cả các doanh nghiệp trong các ngành, lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
Môi trường vi mô(môi trường ngành) bao gồm các yếu tố như: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Môi trường vi mô tác động một cách trực tiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường vi mô thường chỉ tác động đến các doanh nghiệp trong cùng một ngành hay lĩnh vực kinh doanh. [13; tr.14]
Theo Fred R. David (2015), các áp lực của môi trường bên ngoài có thể được chia làm 5 loại chủ yếu: (a) áp lực kinh tế; (b) áp lực xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường tự nhiên; (c) áp lực chính trị, chính phủ và luật pháp; (d) áp lực công nghệ; và (e) áp lực cạnh tranh [7; tr.73].
Trong các quan điểm về môi trường bên ngoài của các tác giả như đã nêu trên mỗi quan điểm tiếp cận môi trường bên ngoài theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được. Và trong quá trình nghiên cứu, tác giả chọn quan điểm của Fred R. David để biện luận cho nghiên cứu của mình.
Mối quan hệ giữa các áp lực này với một tổ chức được thể hiện ở Hình 1.2
Hình 1.2Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh nghiệp
Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.74
a. Chính trị, chính phủ, và pháp luật
Chính phủ là người ban hành, điều chỉnh, đồng thời cũng là người bãi bỏ các quy định. Do đó dù tổ chức lớn hay nhỏ, cơ hội và thách thức của các tổ chức cũng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chính trị, chính phủ và luật pháp.
Đối với những ngành và doanh nghiệp hoạt động lệ thuộc nhiều vào chính phủ, thì các dự báo về chính trị là phần quan trọng nhất của việc đánh giá các yếu tố bên ngoài.
b. Kinh tế
Là những nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hấp dẫn tiềm năng của các nhóm chiến lược khác nhau. Chẳng hạn, nếu lãi suất tăng, thì nguồn đầu tư cho việc mở rộng vốn trở nên đắt đỏ hơn hay không sẵn có. Đồng thời khi lãi suất tăng, lợi nhuận sẽ giảm và nhu cầu cho hàng hóa cũng giảm theo. Khi giá cổ phiếu tăng, nhu cầu vốn cổ phần như là nguồn vốn để phát triển thị trường sẽ tăng. Tương tự, khi thị trường khởi sắc, của cải của người tiêu dùng và doanh nghiệp tăng lên [7; tr.76].
c. Xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường tự nhiên
Những biến động về văn hóa, xã hội, nhân khẩu học, và môi trường tự nhiên có tác động đến tất cả sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng. Các tổ chức với qui mô dù nhỏ hay lớn, lợi nhuận hay phi lợi nhuận ở bất kỳ ngành nào
đều bị tác động bởi những cơ hội và thách thức đến từ sự thay đổi của các biến số về xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường [7; tr.77].
d. Công nghệ
Áp lực công nghệ cho thấy những cơ hội cũng như thách thức chủ yếu mà các tổ chức phải xem xét trong quá trình xây dựng chiến lược. Những tiến bộ công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến mọi mặt của tổ chức từ sản phẩm, dịch vụ, thị trường cho đến nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ, khách hàng, quá trình sản xuất, tiếp thị, và ngay cả vị thế cạnh tranh. Những tiến bộ này còn có khả năng tạo ra những thị trường mới bằng cách thúc đẩy và cải tiến những sản phẩm cũ, thay đổi tương quan chi phí cạnh tranh trong một ngành hoặc làm cho các sản phẩm và dịch vụ đang có trên thị trường trở nên lỗi thời. Thay đổi công nghệ có thể làm loại bỏ rào cản gia nhập giữa các doanh nghiệp, cắt giảm thời gian sản xuất, gây ra sự thiếu hụt về lao động kỹ thuật dẫn đến sự thay đổi trong giá trị kỳ vọng của nhân viên, quản lý và khách hàng. Những ưu thế cạnh tranh bắt nguồn từ tiến bộ khoa học thường có sức mạnh vượt trội so với các ưu thế cạnh tranh trước đây. Hiện tại không có công ty nào có thể đứng ngoài sự phát triển vũ bão của công nghệ. Với công nghệ cao, nhận diện và đánh giá các cơ hội và thách thức chủ yếu từ công nghệ có thể được xem là phần quan trọng nhất trong quá trình đánh giá các yếu tố bên ngoài [7; tr.82].
1.3.3 Môi trường cạnh tranh
a. Sản phẩm và dịch vụ
“Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế
có tính quyết định trong cạnh tranh”. Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp cho rằng sản phẩm là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bởi nó có tác động trực tiếp đến người tiêu dùng. Yếu tố này thường thể hiện chủ yếu qua những mặt sau:
Về trình độ của sản phẩm dịch vụ: Chất lượng, tính hữu dụng, mẫu mã, kiểu dáng… tùy theo những sản phẩm dịch vụ khác nhau mà chúng ta lựa chọn những nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính quyết định cho trình độ của sản phẩm. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ của sản phẩm dịch vụ càng phù hợp với nhu cầu thị trường, khi đó năng lực cạnh tranh càng cao.
Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng tác động trực tiếp đến người tiêu dùng nên nó quyết dịnhđến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp mở rộng được phần thị trường, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ nhiều hơn, đảm bảo thu hồi vốn nhanh để sản xuất.
Ngày nay, tư tưởng lấy giá thành hoặc giá bán làm vũ khí cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp đã dần thay đổi và dần chuyển sang các nhân tố khác, đặc biệt là sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Hai doanh nghiệp có giá thành như nhau vì có kỹ thuật sản phẩm khác nhau nên tạo ra các sản phẩm có chất lượng, đặc tính khác nhau, do đó tạo ra năng lực cạnh tranh cũng khác nhau. Trên thương trường, nếu nhiều hàng hóa có công dụng như nhau, giá cả bằng nhau thì người tiêu dùng sẽ sẵn sàng mua hàng hóa nào có chất lượng cao hơn, đặc tính thú vị hơn. [13; tr.106]
b. Giá của sản phẩm và dịch vụ
“Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh và thường được
sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bắt đầu bước vào thị trường mới”. Khi nền kinh tế còn ở trình độ thấp, đời sống xã hội chưa được cải thiện thì vấn đề người ta quan tâm đầu tiên khi lựa chọn một sản phẩm là giá cả, và giá cả trở thành vũ khí cạnh tranh quan trọng nhất. Nhưng khi kinh tế tương đối phát triển, đời sống được nâng cao thì giá cả không nhất thiết là quan trọng nhất, người tiêu dùng bắt đầu quan tâm đến nhiều đến các yếu tố khác như chất lượng, mẫu mã… Tuy nhiên, giá cả vẫn là một trong những yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Thực tế mỗi doanh nghiệp điều có chính sách định giá hợp lý trên tường thị trường, từng đoạn thị trường, với từng đối tượng khách hàng khác nhau và ở từng thời điểm khác nhau để làm sao đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tối đa hóa lợi nhuận. Việc định giá sản phẩm dịch vụ của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường không chỉ thuần túy dựa vào phần giá trị hao phí của sản phẩm và cộng thêm một tỷ lệ lợi nhuận thích hợp mà vẫn tính thêm ảnh hưởng của một số yếu tố thời vụ và yếu tố thời gian. Do đó, việc xây dựng chính sách giá linh hoạt là một
yêu cầu tất yếu khách quan đối với mỗi loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. [13; tr.106-107]
c. Hệ thống phân phối và bán hàng
Kênh phân phối có thể định nghĩa là một tập hợp các công ty, cá nhân có tư
cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hay dịch vụ (tiêu dùng hay công nghiệp) từ người sản xuất đến người tiêu dùng.
Việc lựa chọn, tổ chức hệ thống kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giá cả, doanh thu của sản phẩm dịch vụ phụ thuộc khá nhiều vào việc tổ chức, sử dụng kênh phân phối, chất lượng đội ngũ bán hàng, dịch vụ bán hàng sau phân phối và do vậy có ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.
Xây dựng được một hệ thống kênh phân phối hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp có điều kiện tập trung đầu tư vào công việc sản xuất của mình, làm cho quá trình lưu thông hàng hóa được nhanh chóng, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau đây:
Khả năng đa dạng hóa các kênh và chọn được kênh chủ lực. Việc phân định đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hóa chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm.
Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp quản lý các kênh phân phối phải tìm ra kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỉ lệ chính trong tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các điểm giao dịch, các trung tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại.
Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó.
Có những khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường, đặc biệt là các người bán trong thị trường lớn.
Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán hàng và phương thức thanh toán. [13; tr.107]
d. Quảng cáo, khuyến mại
Quảng cáo và khuyến mại là các hoạt động không những không thể thiếu
mà còn đóng vai trò quan trọng để các doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Ngày nay không một nhà kinh doanh nào có thể chối cãi về vai trò cực kỳ quan trọng của các công cụ này trong quá trình cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ trên thị trường.
Quảng cáo là đưa thông tin những ý tưởng, thương hiệu tới thị trường mục tiêu thông qua kênh trung gian. Khuyến mại bán hàng là dạng kích thích tiêu dùng, thường là ngắn hạng. Quảng cáo, khuyến mại đóng vai trò thông tin đến khách hàng về những giá trị họ có thể nhận được từ thương hiệu. Chúng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lời ích cho khách hàng, tác động đến hành vi của người mua và do vậy có ảnh hưởng lớn đến sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. [13; tr.108]
e. Các dịch vụ sau bán hàng
Chúng ta biết rằng khả năng cạnh tranh về giá là có giới hạn, vì các doanh
nghiệp trong nội bộ ngành không thể hạ thấp giá thành mãi được. Chất lượng sản phẩm đóng vai trò quan trọng nhưng không phải là tất cả. Do vậy các dịch vụ sau bán hàng giúp khách hàng thuận lợi trong việc vận chuyển, bảo trì, sản phẩm dịch