Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ảnh hưởng đến dịch vụ tạ

- Dịch vụ

b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ảnh hưởng đến dịch vụ tạ

Trường Đại học Cần Thơ

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ảnh hưởng đến dịch vụ tại TTHL Trường Đại học Cần Thơ được thể hiện ở Bảng 2.7

Bảng 2.7Ma trận CPM cho dịch vụ tại 3 TTHL Huế, Đà Nẵng, Thái Nguyên

Các yếu tố

thành công chủ yếu Trọng số

TTHL Huế TTHL Đà Nẵng TTHL Thái Nguyên

Điểm Điểm theo

trọng số Điểm Điểm theo trọng số Điểm Điểm theo trọng số

1 Quy mô sản xuất 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18

2 Uy tín thương hiệu 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33

3 Khả năng tài chính 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39

4 Khả năng tiếp thị 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21

5 Hệ thống kênh phân phối 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18

6 Chất lượng và chủng loại sản

phẩm 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21

8 Quản lý nguồn nguyên liệu 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18

9 Đội ngũ lãnh đạo 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45

10 Đội ngũ lao động 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33

11 Nghiên cứu và phát triển 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21

12 Hệ thống thông tin 0.07 3 0.21 3 0.21 2 0.14

Tổng cộng 1.00 2.96 2.96 2.89

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017

Thông qua phỏng vấn 21 chuyên gia là viên chức Giám đốc, phó giám đốc trong ngành dịch vụ tại Trường Đại học Cần Thơ, giảng viên bộ môn quản trị thông tin thư viện, chuyên gia là viên chức trong ban giám đốc đại diện cho thư viện công cộng trên địa bàn Thành phố Cần Thơ, Chuyên gia là Viên chức trong Ban giám đốc đại diện thư viện các Trường Đại học trên địa bàn Thành phố Cần Thơ. Chuyên gia là Viên chức tại TTHL bao gồm Ban giám đốc, các Trưởng Phó phòng, các Trưởng, Phó công đoàn và Đoàn thanh niên đưa ra kết quả của tổng số điểm cạnh tranh như sau:

Bảng 2.8Tổng hợp số điểm cạnh tranh của bốn Trung tâm học liệu trong cả nước

Tên Trung tâm học liệu Tổng điểm cạnh tranh

Trung tâm học liệu Cần Thơ 3.17

Trung tâm học liệu Huế 2.96

Trung tâm học liệu Đà Nẵng 2.96

Trung tâm học liệu Thái Nguyên 2.89

Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2017

Tro ̣ng số và điểm theo tro ̣ng số ở cả CPM và EFE cùng ý nghĩa. Tuy nhiên yếu tố thành công chủ yếu trong ma trâ ̣n CPM gồm cả yếu tố bên trong và bên ngoài. Cho nên tác giả sử dụng tổng điểm theo trọng số trong ma trận các yếu tố bên trong và ma trận các yếu tố bên ngoài của Trung tâm học liệu Cần Thơ để so sánh mức độ cạnh tranh với 3 Trung tâm học liệu Huế, Đã Nẵng, Thái Nguyên là hoàn toàn hợp lý và có căn cứ khoa học.

Mức điểm trung bình là 2.5 Bốn TTHL điều có năng lực cạnh tranh cao, nhưng theo số điểm của TTHL Trường Đại học Cần Thơ thì năng lực cạnh tranh có cao hơn 3 Trung tâm học liệu Huế, Đà Nẵng, Thái Nguyên. Vì thế TTHL Trường Đại học Cần Thơ không vì lợi thế cạnh tranh cao mà mất đị sự phấn đấu,

nổ lực hơn nữa mục đích phát huy nội lực, khắc phục yếu kém, tận dụng cơ hội và đón đầu thách thức để ngày một phát triển ổn định và bền vững.

Chương này tác giả đã giới thiệu khái quát về Trường Đại học Cần Thơ,

Trung tâm học liệu và đánh giá các yếu tố tác động đến môi trường dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ.

Trước tiên là phân tích môi trường nội bộ về tình trạng hoạt động của các bộ phận chức năng, quá trình phân tích nội bộ đã cho thấy những điểm mạnh và các điểm yếu trong các lĩnh vực hoạt động quản tri ̣, nguồn nhân lực, tiếp thị

(marketing), tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, quản lý chất lượng,

thông tin và văn hóa doanh nghiệp. Tiếp theo là đánh giá môi trường bên ngoài bao gồm việc đánh giámôi trường vĩ mô thông qua phân tích PEST (chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ) và môi trường vi mô, các ảnh hưởng tác động của môi trường dịch vụ này đến chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu.

Kết quả của quá trình phân tích, đánh giákết hợp trao đổi, thảo luận với các

chuyên gia giúp xác định 4 điểm mạnh và 6điểm yếu Trung tâm học liệuđang có,

để làm cơ sở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Kết quả này

cũng chỉ ra 4 cơ hội và 6thách thức mà Trung tâm học liệucó thể tận dụng hoặc

đối mặt để làm cơ sở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Từ

kết quảphỏng vấn các chuyên gia, tác giả đã thiết lập bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) của Trung tâm học liệu. Các yếu tố đầu vào này làm cơ sởcho việc xây dựng chiến lược ở giai đoạn kết hợp sẽ được trình bày ở chương tiếp theo.

Chương 3

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ,

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN VÀ TẦM NHÌN, SỨ MỆNH,

GIÁ TRỊ CỐT LỖI

Chương này tác giả định hướng tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi và

mục tiêu hoạt động cho Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2020. Và từ những cơ sở dữ liệu của chương 2, tiến hành giai đoạn kết hợp của mô hình xây dựng chiến lược. Kỹ thuật sử dụng trong chuyên đề này là ma trận

SWOT để xây dựng các phương án chiến lược tối ưu, đồng thời lựa chọn chiến

lược thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Tác giả

xác lập các căn cứđề ra 16 giải pháp cho 4chiến lược được lựa chọn.

3.1 TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ GIÁ TRỊ CỐT LỖI

Dưới đây là tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lỗi và mục tiêu đang được lựa chọn và đề xuất:

3.1.1 Tầm nhìn đến năm 2030

Phấn đấu trở thành một Trung tâm học liệu hiện đại, dịchvụđạt chất lượng

và hiệu quả nhất ở Việt Nam

3.1.2 Sứ mệnh

Hội tụ và chia sẻ tri thức

3.1.3 Giá trị cốt lỗi

Tận tâm –lịch sự - liên kết –chia sẻ

3.1.4 Mục tiêu đến năm 2022

Phát triển nguồn nhân lực thêm 1 tiến sĩ và 2 thạc sĩ đào tạo trong và ngoài nước

Chuẩn hóa về sản phẩm và dịch vụ Trung tâm học liệu

Nâng cao uy tín, chất lượng thương hiệu Trung tâm học liệuhơn

Học tập kinh nghiệm từ Thư viện các Trường Đại học tại các nước

Châu Á –Thái Bình Dương (AUN)

3.2 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

3.2.1 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT

Qua phân tích thực trạng tình hình hoạt động của TTHL từ năm 2009 đến 2016, cùng với việc phân tích tình hình nội bộ Đơn vị về nguồn nhân lực, nguồn tài nguyên nội sinh, nguồn tài chính, máy móc thiết bị, các hoạt động marketing, quản lý chất lượng, hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động kiểm soát nội bộ và hoạt động thông tin.

Đồng thời thông qua việc phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, kết hợp thảo luận với 21 chuyên gia tác giả đã xác định 4 điểm mạnh, 6 điểm yếu, 4 cơ hội, và 6 thách thức mà dịch vụ TTHL phải đối mặt để làm cơ sở xây dựng chiến lược.

Bảng 3.1. Ma trận SWOTkết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

Các điểm mạnh (S)

1. Khả năng tài chính tốt 2. Lãnh đạo có năng lực, kinh

nghiệm

3. Đội ngũ lao động có tay nghề cao

4. Dịch vụ đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của Bạn đọc

Các điểm yếu (W)

1. Hoạt động marketing chưa được chú trọng

2. Hệ thống thông tin quản lý chưa tốt

3. Nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới hạn chế

4. Hệ thống kho bãi chưa đầy đủ và thuận tiện

5. Hệ thống kiểm soát dịch vụ hạn chế

6. Kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ còn hẹp

Các cơ hội (O)

1. 1. Chính sách ưu đãi, bảo hộ của Nhà nước

2. Tốc độ hội nhập Trung tâm học liệuvới quốc tế cao

3. Vị trí địa lý, diều kiện tự nhiên thuận lợi cho việc phát triển sản phẩm dịch vụ tại Trung tâm học liệu

4. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ảnh hưởng tích cực đến sản phẩm, dịch vụ tại Trung tâm

học liệu

Chiến lược SO

- Kết hợp S1, S2, S3, S4 + O1, O2, O3, O4 hình thành

Chiến lược xây dựng và phát triểnthương hiệu Tăng cường nghiên cứu và phát triển nhằm cải tiến những sản phẩm hiện tại và tạo ra những sản phẩm mới đáp

ứng nhu cầu gia tăng uy tín

thương hiệu..

- Kết hợp S1, S2, S3, S4 +

O1, O2, O3, O4 hình thành

Chiến lược phát triển thị trường tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ

các sản phẩm của dịch vụ

hiện có Tăng cường giao

lưu, học tập kinh nghiệm

Chiến lược WO

- Kết hợp W1, W2, W3, W4,

W5, W6 + O1, O2, O3, O4 hình thành Chiến lược phát

triển dịch vụ. Nhằm cải thiện những dịch vụ và thị trường hiện có thông qua sự tiến bộ

khoa học kỹ thuật mà công

nghệ thông tin có ảnh hưởng tích cực đến dịch vụ, vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên thuận lợi, chính sách ưu đãi, sự bảo hộ của nhà nước, tốc độ hội nhập TTHL với quốc tế cao, Chú trọng hoạt động marketing dịch vụ TTHL. - Kết hợp W1, W2, W3, W5, W6 + O1, O2, O3, O4 hình thành SWOT

nghiên cứu và phát triển

nhằmcải tiến nhữngdịch vụ

hiện tại và tạo ra những dịch

vụmới đáp ứng nhu cầu thị

trường mới.

Chiến lược hội nhập về phía trước. Kiểm soát dịch vụchặt chẽ, xây dựng và phát triển

chuỗi cung ứngcho dịch vụ.

Các thách thức (T)

1. Chính trị ổn định, nền kinh tế chưatăng trưởng cao

2. Áp lực từ phía khách hàng là Bạn đọc trong việc giảm giá, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

3. Thu nhập bình quân đầu người hạn chế

4. Tiềm năng của thị trường còn hẹp

5. Nguồn nguyên liệu không ổn định

6. Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh

cao

Chiến lược ST

- Kết hợp S1, S2, S3, S4 + T1, T2, T3, T4, T5, T6 hình thành Chiến lược thâm

nhập thị trườngChính sách ưu đãi bảo hộ của nhà nước, tốc độ hội nhập TTHL với quốc tế cao, lãnh đạo có năng lực, kinh nghiệm, đội ngũ lao động có tay nghề cao, dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị hiếu của bạn đọc.

- Kết hợp S1, S2, S3, S4 +

T1, T3, T4, T5 hình thành.

Chiến lược hội nhập về

phía sau. Giao lưu học tập

kinh nghiệm, marketing dịch

vụ từ các chuyên gia, mở

rộng mạng lưới phân phối sản phẩm, dịch vụ.

Chiến lược WT

- Kết hợp W1,W2, W3, W4, W5, W6 + T1, T2, T3, T4, T6, hình thành

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tự học tập, hay giao lưu học tập từ các chuyên gia để đáp ứng nhu cầu hỗ trợ Bạn

đọc trong việc tự học, tự

nghiên cứu đạt chất lượng, và tăng tính cạnh tranh cho TTHL, tăng thu nhập.

- Kết hợp W2, W4, W6 + T1, T2, T3, T4, T5, T6 hình thành

Chiến lược liên kết ngang.

Liên kết với 3 TTHL trong nước, các thư viện các Trường Đại học, Cao đẳng

thuộc vùng ĐBSCLtạo thuận

lợi cho việc tăng tính kinh tế về qui mô và tăng cường việc chuyển giao nguồn lực và năng lực.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017

Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT

Nhóm chiến lược SO. Sử dụng các điểm mạnh bên trong như nguồn tài chính tốt, lãnh đạo có năng lực và kinh nghiệm, đội ngũ lao động có tay nghề cao, hệ thống thông tin quản lý tốt và tận dụng lợi thế của các cơ hội bên ngoài như Tốc độ hội nhập TTHL với quốc tế cao, hội nhập với các TTHL hay Thư viện ngày càng được mở rộng, Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ảnh hưởng tích cực đến sản phẩm, dịch vụ tại TTHL. Hình thành nên Chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu và Chiến lược phát triển thị trường

Nhóm chiến lược WO. Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong như: Hoạt động marketing chưa được chú trọng, Sản phẩm, dịch vụ đáp ứng chưa tốt nhu cầu, thị hiếu Bạn đọc, Nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới hạn chế, Hệ thống kho bãi đầy đủ và thuận tiện, Hệ thống kiểm soát sản phẩm, dịch vụ chặt chẽ, Kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ còn hẹp, hoạt động nghiên cứu cũng chưa

cao bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Hình thành nên Chiến lược phát

triển dịch vụ nhằm kiểm soát sản phẩm, dịch vụ chặt chẽ, xây dựng, phát triển chuỗi cung ứng cho dịch vụ hình thành nên Chiến lượchội nhập về phía trước. Nhóm chiến lược ST. Sử dụng những thế mạnh của TTHL để ngăn chặn hoặc giảm thiểu tác động của những thách thức bên ngoài như: tăng thu nhập, đoàn kết nội bộ, ổn định chính trị nội bộ, kiểm tra truy xuất nguồn gốc bản quyền, trách nhiệm xã hội, và cạnh tranh về giá, cũng cố, tăng cường và phát huy nội lực... Hình thành nên Chiến lượcthâm nhập thị trườngvà Chiến lượchội nhập về phía sau

Nhóm chiến lược WT. Là chiến lược phòng thủ theo hướng giảm điểm yếu

bên trong và tránh các nguy cơ bên ngoài. Hình thành nên Chiến lược phát triển nguồn nhân lựcvà Chiến lược liên kết ngang.

3.2.2 Lựa chọn chiến lược sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được QSPM định lượng được QSPM

Tác giả lựa chọn chiến lược sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được QSPM để lựa chọn chiến lược. Nhóm chiến lược SO, WO thể hiện trong Bảng 3.2

Bảng 3.2Ma trận QSPM của Trung tâm học liệu. Nhóm chiến lược SO, WO

Các yếu tố quan

trọng Trọngsố

Các phương án chiến lược

Phát triển thương hiệu Phát triển thị trường Phát triển dịch vụ Hội nhập về phía trước

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Điểm mạnh (S) 1. Khả năng tài chính tốt 0.2 3 0.6 2 0.4 3 0.6 2 0.4 2. Lãnh đạo có năng lực, kinh nghiệm 0.16 2 0.32 2 0.32 2 0.32 2 0.32 3. Đội ngũ lao động có tay nghề cao 0.14 4 0.56 3 0.42 4 0.56 4 0.56 4. Dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu, thị hiếu

Bạn đọc 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 Điểm yếu (W) 1. Hoạt động arketing chưa được chú trọng 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3 2 0.2 2. Hệ thống thông tin quản lýchưatốt 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3 1 0.1

3. Nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới hạn

chế 0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.2 3 0.15

4. Hệ thống kho bãi chưa đầy đủ và thuận

tiện 0.04 3 0.12 2 0.08 4 0.16 2 0.08

5. Hệ thống kiểm soát

dịch vụ chưa chặt chẽ 0.01 3 0.03 2 0.02 3 0.03 2 0.02

6. Kênh phân phối sản phẩm của dịch vụ còn hẹp

0.05

3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.1

Cơ hội (O)

1. Chính sách ưu đãi,

bảo hộ của Nhà nước 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3

2. Tốc độ hội nhập

TTHL với quốc tế cao 0.16 4 0.64 3 0.48 4 0.64 3 0.48

3. Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên thuận lợi cho việc phát triển sản phẩm của dịch vụ TTHL

0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4 2 0.2

4. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ảnh hưởng tích cực đến dịch vụ tại TTHL 0.16 4 0.64 3 0.48 4 0.64 3 0.48 Thách thức (T) 1. Chính trị ổn định, nền kinh tế tăng

trưởng chưa cao 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 2 0.16

2. Áp lực từ phía