2.4.1. Các đối thủ chính và vị thế của họ với tổng công ty
Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh xảy ra rất khốc liệt. Việc cá lớn nuốt cá bé không còn là lạ. Vì vậy trước khi ra thâm nhập thị trường các công ty cần phải biết rõ mình là ai, khả năng của mình đến đâu cũng như hiểu rõ đối thủ của mình để có những đối sách thật phù hợp.
Đối với Tổng công ty cổ phần Dệt may Hà nội thì đối thủ chính nằm trong các lĩnh vực đó là sợi, vải, quần áo dệt kim, denim, khăn.
- Thị trường sợi: đối thủ chính là các thành viên trực thuộc Tập đoàn dệt may Việt Nam và các công ty liên doanh, công ty 100% vốn nước ngoài
Phía Bắc: Công ty Dệt Vĩnh Phú, công ty dệt 8/3, công ty dệt Nam Định. Do là thiết bị đầu tư đã quá lâu, không được đầu tư nâng cấp vì vậy chất lượng sợi sản xuất ra có chất lượng thấp. Đây không phải là đối thủ cạnh tranh chính của công ty. Tuy nhiên một số công ty tư nhân chuyên sản xuất sợi mới ra đời như công ty Sơn Nam (tại Phủ Lý), công ty sợi Vĩnh Phúc (tại khu công nghiệp Quang Minh) có thiết bị công nghệ mới chất lượng sản phẩm tốt. Đây là những đối thủ mới gia nhập thị trường nhưng tổng công ty cũng cần phải lưu ý.
Phía Nam: Công ty dệt Huế, công ty dệt Thành Công, công ty dệt Phong Phú, dệt Việt Thắng, dệt Thắng Lợi… trừ công ty dệt Nha trang, các
công ty còn lại đều là xí nghiệp từ thời cũ để lại, thiết bị lạc hậu, tuy nhiên do đóng trên địa bàn TP Hồ Chí Minh - một thành phố đầy sôi động nên những năm gần đây các công ty đã nhanh chóng nắm bắt thị trường, đầu tư chiều sâu, mở rộng sản xuất, đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy một số công ty liên doanh, công ty 100% vốn nước ngoài tại các khu công nghiệp lớn ở TP HCM đã cho ra đời những sản phẩm có chất lượng cao. Đây là những đối thủ tiềm ẩn mà công ty cần phải chú ý.
- Thị trường dệt kim:
Phía Bắc: có công ty Dệt kim Đông Xuân, dệt kim Thắng Lợi và một số xí nghiệp dệt kim tư nhân. Các công ty này có công nghệ đã cũ và lạc hậu trừ Dệt Kim Đông Xuân là công ty có kinh nghiệm lâu năm và đã đầu tư mới để cải tiến công nghệ, hợp tác sản xuất với nước ngoài.
Phía Nam: hiện nay có hai công ty sản xuất sản phẩm dệt kim lớn là dệt Nha Trang và dệt Thành Công là những đối thủ cạnh tranh rất mạnh của công ty tại thị trường này. Đồng thời có rất nhiều xí nghiệp chuyên sản xuất hàng dệt kim của các công ty tư nhân, công ty 100% vốn nước ngoài, công ty liên doanh tại các khu công nghiệp trên địa bàn TP HCM.
Các đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài xuất khẩu vào thị trường Việt Nam: Bên cạnh các đối thủ ở trong nước thì doanh nghiệp còn phải đương đầu với những đối thủ nước ngoài cả chính thức và không chính thức như: Trung Quốc, Đài Loan, Thái Lan chiếm thị phần lớn đặc biệt là hàng Trung Quốc với điểm mạnh là:
Mẫu mã phong phú, màu sắc hài hoà, tiện lợi, nhanh thay đổi mốt, đáp ứng mọi lứa tuổi.
Giá bán vừa phải hoặc rất rẻ, đây là yếu tố quan trọng để mặt hàng này thâm nhập rộng rãi vào thị trường Việt Nam đặc biệt là những vùng có thu nhập thấp.
Như vậy việc cạnh tranh với hàng dệt kim nhập ngoại là một vấn đề nan giải và bức bách đối với các doanh nghiệp dệt may Việt nam.
Nhìn chung, tình hình tiêu thụ của công ty tăng đều trong những năm gần đây. Trong khi thị trường xuất khẩu được coi trọng thì thị trường nội địa lại đang bị bỏ ngỏ, tổng công ty vẫn cố gắng để đẩy mạnh lượng tiêu thụ nhưng thị trường này vẫn còn chưa được khai thác hết.
- Thị trường sản phẩm vải Denim:
Đây là mặt hàng sản phẩm mới của tổng công ty hiện đang có chất lượng cao do thiết bị mới được đầu tư công nghệ thuộc loại tiên tiến của thế giới, trong nước mới chỉ có công ty dệt Phong Phú và công ty Jumbo tại TP HCM sản xuất hàng Denim. Tuy nhiên,sau khi Việt Nam tham gia WTO thì sản phẩm hàng Denim không được bảo hộ bởi hàng rào thuế quan của nhà nước do đó hàng nhập ngoại sẽ tràn vào từ các nước ASEAN, Trung Quốc, Ấn Độ...Đây là các đối thủ mạnh mà tổng công ty cần phải lưu ý tới.
- Thị trường sản phẩm khăn:
Tại thị trường phía Bắc: chủ yếu là sản phẩm của công ty ngoài ra các công ty tư nhân ở Thái Bình, Nam Định, Hải Phòng cũng sản xuất khăn nhưng phẩm cấp thấp, chủ yếu là khăn ăn.
Tại thị trường phía Nam: có công ty dệt Phong Phú là đơn vị sản xuất khăn hàng đầu có số lượng sản phẩm lớn, chất lượng sản phẩm khá ổn định vì vậy đã xuất khẩu hàng năm một số lượng gấp nhiều lần so với số lượng của công ty. Đây là đối thủ cạnh tranh lớn của tổng công ty
2.4.2. Kiểu dáng và mẫu mã, chất lƣợng sản phẩm, thƣơng hiệu so với đối thủ cạnh tranh
Theo điều tra của tổng công ty tiến hành vào tháng 12 vừa qua thì chất lượng sản phẩm của tổng công ty so với các đối thủ cạnh tranh cùng loại trên thị trường nội địa là hơn hẳn tuy giá cả có đắt hơn khoảng 5 đến 20 nghìn/sản phẩm song khách hàng vẫn chấp nhận nhưng nếu so sánh với các đối thủ khác
trên thế giới thì với mức giá như vậy chất lượng sản phẩm của tổng công ty vẫn là thấp so với mặt bằng chung của thế giới.
Về thương hiệu, nhìn chung là đã là một thương hiệu được nhiều người trong ngành biết đến nhưng nhiều người tiêu dùng vẫn còn cho đây là một thương hiệu vẫn còn mới mẻ so với thương hiệu: PT, Focci...
Kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm so với các đối thủ cùng loại như may Phương Đông, Phong Phú còn ít mẫu mã và chưa nhanh nhạy đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước bằng các đối thủ cạnh tranh.
Nói chung vị thế một số loại sản phẩm như sợi, vải denim vẫn được đánh giá là chất lượng tốt hơn hẳn so với nhiều đối thủ cạnh tranh hiện có trên thị trường.
2.5. Đánh giá khả năng cạnh tranh của tổng công ty 2.5.1. Điểm mạnh 2.5.1. Điểm mạnh
- Tính năng, công dụng, mẫu mã, các yêu cầu về chất lượng của các sản phẩm dịch vụ là tương đối tốt. Sản phẩm của tổng công ty sản xuất ra với chất lượng cao luôn được người tiêu dùng ưa chuộng.
- Sản phẩm của tổng công ty đã dần chiếm được niềm tin, xây dựng được thương hiệu, uy tín, chất lượng trong lòng của khách hàng trong và ngoài nước.
- Các hợp đồng kinh tế được thực hiện trong những năm qua, có thời gian giao hàng đảm bảo đúng thời hạn do vậy tạo được uy tín với khách hàng rất cao.
- Mẫu mã, bao bì của một số chủng loại sản phẩm đã được cải tiến, bắt mắt hơn.
- Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm đã phát huy được tối đa hiệu quả. Hạn chế được những lỗi sai hỏng không đáng có trước khi đưa ra thị trường. Góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Hệ thống máy móc trang thiết bị được đầu tư hiện đại cũng là một lợi thế lớn của tổng công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong nước giúp tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, tăng khả năng cạnh tranh.
2.5.2. Những tồn tại và nguyên nhân
- Một số chính sách còn chưa linh hoạt, thiếu sáng tạo, các hình thức xúc tiến bán hàng còn chưa được quan tâm một cách đúng mức. Các chương trình quảng cáo chưa nhiều và chưa hấp dẫn. Việc nghiên cứu thị trường, thu thập, xử lý thông tin, ý kiến của khách hàng chưa được chú ý tới. Trong công tác xuất khẩu, thương hiệu của tổng công ty còn chưa được quan tâm dẫn đến các sản phẩm khi xuất khẩu không còn là thương hiệu Hanosimex.
- Hoạt động Marketing, xúc tiến thương mại, quảng bá thương hiệu còn kém và thiếu hấp dẫn khiến nhiều người tiêu dùng trong nước còn chưa biết đến tên tuổi và sản phẩm của doanh nghiệp.
- Trình độ, kinh nghiệm, tay nghề của lao động chưa cao dẫn đến còn một số lỗi thường mắc phải trong quá trình sản xuất sản phẩm như: lỗi do dệt, do là, do may, do vệ sinh công nghiệp, do nhuộm màu...nếu như không kiểm tra kỹ trước khi đưa ra thị trường sẽ ảnh hưởng không tốt tới hình ảnh của công ty trong mắt người tiêu dùng. Nhưng nếu khắc phục được tình trạng này có thể sẽ giúp tổng công ty tránh được những chi phí lãng phí không cần có.
- Khâu thiết kế sản phẩm còn nhiều hạn chế, chưa sáng tạo ra được những sản phẩm có mẫu mã, kiểu dáng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng do một mặt chưa có những điều tra cụ thể, mặt khác là chưa có được đội ngũ thiết kế có trình độ chuyên sâu và có năng lực thiết kế chuyên nghiệp.
- Do qui mô của tổng công ty quá lớn nên việc kiểm tra kiểm soát, giám sát của hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm còn gặp nhiều hạn chế.
- Máy móc thiết bị một số dây chuyền chưa đồng bộ do vậy chất lượng một số chủng loại sản phẩm còn gặp khó khăn về độ đồng đều trong quá trình sản xuất.
- Nguyên liệu bông xơ còn phải nhập khẩu hầu hết nên tại những thời điểm có khó khăn về vốn lưu động việc lựa chọn phương án sản xuất tối ưu cho chất lượng sản phẩm gặp không ít khó khăn.
- Dịch vụ sau bán hàng còn yếu kém do là tổng công ty chưa đào tạo được một đội ngũ chuyên gia đảm nhiệm công tác này.
- Giá cả sản phẩm còn cao so với những đối thủ cùng có trên thị trường chưa phục vụ được tầng lớp những người có thu nhập trung bình và thấp. Vấn đề này cũng phần nào hạn chế năng lực cạnh tranh của tổng công ty. Nguyên nhân là do chi phí phát sinh trong sản xuất, lãng phí không cần thiết làm cho giá thành sản phẩm tăng.
- Hệ thống kênh phân phối còn quá đơn giản và nghèo nàn. Sự ràng buộc giữa các đại lý, của hàng giới thiệu sản phẩm là chưa cao. Sự ràng buộc ở đây chỉ là về lợi ích còn trách nhiệm thì chưa có, hiện tượng đưa các sản phẩm gia công cùng chủng loại sản phẩm, hàng nhái trà trộn trong các cửa hàng, đại lý của tổng công ty để bán kiếm lời chưa kiểm soát được sẽ có thể làm mất uy tín sản phẩm của tổng công ty.
- Việc nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh còn chưa được chú trọng vì vậy có những thay đổi trên thị trường cũng như chiến lược của đối thủ cạnh tranh công ty không nắm bắt kịp thời nên đôi khi rơi vào tình trạng bị động.
CHƢƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI
3.1 Chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc marketing của tổng công ty cổ phần dệt may hà nội đến năm 2010 phần dệt may hà nội đến năm 2010
Ngày nay các doanh nghiệp trong nước nói chung, các doanh nghiệp dệt may nói riêng luôn phải đấu tranh để tồn tại và phát triển bền vững trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để đạt được mục tiêu đó, đầu tư cho một tầm nhìn lâu dài là điều tất yếu đối với các doanh nghiệp nói chung, các doanh nghiệp dệt may nói riêng. Để có được sản phẩm tốt, giá hạ trong khi công nghệ còn lạc hậu, tổng công ty cổ phần dệt may Hà nội đã đề ra chiến lược kinh doanh và chiến lược marketing cho đến năm 2010:
- Khai thác và mở rộng thị trường: tiếp tục duy trì phát triển thị trường cũ, xây dựng thị trường mới trong và ngoài nước.
- Hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm tối đa chi phí sản xuất tới mức có thể bằng việc áp dụng các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật của cán bộ công nhân viên trong các khâu sản xuất cũng như áp dụng khoa học kỹ thuật một cách hợp lý vào sản xuất.
- Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ các nhà thiết kế để tạo ra các sản phẩm có mẫu mã và kiểu dáng đẹp nhằm khai thác thị trường trong nước lâu nay đã bị bỏ quên.
- Ngoài việc thực hiện các hợp đồng gia công may mặc cho các đối tác nước ngoài, xúc tiến hướng đến kinh doanh trực tiếp bằng thương hiệu của tổng công ty nhằm làm tăng giá trị cho sản phẩm.
- Xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm rộng lớn trong và ngoài nước. - Đưa cổ phiếu của tổng công ty giao dịch trên thị trường quốc tế.
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội. ty cổ phần dệt may Hà Nội.
Nỗ lực của bản thân doanh nghiệp sẽ quyết định năng lực canh tranh và sự sống còn của chính doanh nghiệp đó. Trên cơ sở xác định rõ sản phẩm chủ yếu và các điểm mạnh yếu của mình, mỗi doanh nghiệp cần xác định chiến lược kinh doanh và marketing riêng để hướng tới thành công.
3.2.1. Xây dựng chiến lƣợc về nguồn cung ứng nguyên vật liệu từ nay đến 2010
Nguồn nguyên liệu chủ yếu của tổng công ty là bông nhập từ nước ngoài do vậy nó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh do giá cả biến động và vận chuyển, vì vậy để đảm bảo và chủ động trong kế hoạch sản xuất mà không phải tồn kho nhiều bên cạnh việc tiếp tục duy trì quan hệ với các đối tác cung cấp, tổng công ty cần kết hợp với các viện nghiên cứu giống cây trồng để lai tạo, nhập cây giống từ nước ngoài lập những vùng nguyên liệu để trồng thử những loại bông có chất lượng cao đạt tiêu chuẩn sản xuất hàng xuất khẩu.
- Tăng năng suất lao động - Kiểm soát chi phí
- Ổn định CLSP/ISO 9000
- Tăng năng lực thiết kế thời trang - Mặt hàng có tính năng khác biệt - Thương hiệu
- Mạng lưới bán buôn,bán lẻ
- Tăng năng lực xúc tiến thương mại - Thương mại điện tử
- Hợp tác thương hiệu quốc tế
Cạnh tranh bằng giá Cạnh tranh bằng GTGT Cạnh tranh bằng năng lực xúc tiến thương mại Doanh nghiệp quyết định khả năng cạnh tranh và sự sống còn của mình
Sau khi thử nghiệm trồng được loại bông có chất lượng, tổng công ty cần đầu tư phát triển vùng nguyên liệu của mình, ký kết hợp đồng dài hạn với bà con nông dân để theo dõi được số lượng và chất lượng bông cung cấp cho tổng công ty.
3.2.2. Nâng cao năng suất lao động và đào tạo nguồn nhân lực thay thế
Cho tới nay, mọi tổ chức, mọi quốc gia đều nhận thức được rằng nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất. Nhiều nước quanh ta như Thái Lan, Đài Loan, Singapore, Hàn Quốc rồi Nhật Bản, là những nước không giàu tài nguyên thiên nhiên nhưng họ đã giàu mạnh lên nhanh chóng là nhờ nguồn nhân lực. Ngày nay, lợi thế về tài nguyên đối với các doanh nghiệp bắt đầu giảm dần vì tài nguyên thiên nhiên ngày càng cạn kiệt, chỉ có nguồn tài nguyên không bị cạn kiệt - đó là nguồn nhân lực. Tổng công ty phải học cách quản lý tốt nguồn nhân lực, sử dụng nó một cách có hiệu quả.
Tổng công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên cho người lao động, tổng công ty cần xây dựng được chiến lược đào