2.5.1. Điểm mạnh
- Tính năng, công dụng, mẫu mã, các yêu cầu về chất lượng của các sản phẩm dịch vụ là tương đối tốt. Sản phẩm của tổng công ty sản xuất ra với chất lượng cao luôn được người tiêu dùng ưa chuộng.
- Sản phẩm của tổng công ty đã dần chiếm được niềm tin, xây dựng được thương hiệu, uy tín, chất lượng trong lòng của khách hàng trong và ngoài nước.
- Các hợp đồng kinh tế được thực hiện trong những năm qua, có thời gian giao hàng đảm bảo đúng thời hạn do vậy tạo được uy tín với khách hàng rất cao.
- Mẫu mã, bao bì của một số chủng loại sản phẩm đã được cải tiến, bắt mắt hơn.
- Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm đã phát huy được tối đa hiệu quả. Hạn chế được những lỗi sai hỏng không đáng có trước khi đưa ra thị trường. Góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Hệ thống máy móc trang thiết bị được đầu tư hiện đại cũng là một lợi thế lớn của tổng công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong nước giúp tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, tăng khả năng cạnh tranh.
2.5.2. Những tồn tại và nguyên nhân
- Một số chính sách còn chưa linh hoạt, thiếu sáng tạo, các hình thức xúc tiến bán hàng còn chưa được quan tâm một cách đúng mức. Các chương trình quảng cáo chưa nhiều và chưa hấp dẫn. Việc nghiên cứu thị trường, thu thập, xử lý thông tin, ý kiến của khách hàng chưa được chú ý tới. Trong công tác xuất khẩu, thương hiệu của tổng công ty còn chưa được quan tâm dẫn đến các sản phẩm khi xuất khẩu không còn là thương hiệu Hanosimex.
- Hoạt động Marketing, xúc tiến thương mại, quảng bá thương hiệu còn kém và thiếu hấp dẫn khiến nhiều người tiêu dùng trong nước còn chưa biết đến tên tuổi và sản phẩm của doanh nghiệp.
- Trình độ, kinh nghiệm, tay nghề của lao động chưa cao dẫn đến còn một số lỗi thường mắc phải trong quá trình sản xuất sản phẩm như: lỗi do dệt, do là, do may, do vệ sinh công nghiệp, do nhuộm màu...nếu như không kiểm tra kỹ trước khi đưa ra thị trường sẽ ảnh hưởng không tốt tới hình ảnh của công ty trong mắt người tiêu dùng. Nhưng nếu khắc phục được tình trạng này có thể sẽ giúp tổng công ty tránh được những chi phí lãng phí không cần có.
- Khâu thiết kế sản phẩm còn nhiều hạn chế, chưa sáng tạo ra được những sản phẩm có mẫu mã, kiểu dáng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng do một mặt chưa có những điều tra cụ thể, mặt khác là chưa có được đội ngũ thiết kế có trình độ chuyên sâu và có năng lực thiết kế chuyên nghiệp.
- Do qui mô của tổng công ty quá lớn nên việc kiểm tra kiểm soát, giám sát của hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm còn gặp nhiều hạn chế.
- Máy móc thiết bị một số dây chuyền chưa đồng bộ do vậy chất lượng một số chủng loại sản phẩm còn gặp khó khăn về độ đồng đều trong quá trình sản xuất.
- Nguyên liệu bông xơ còn phải nhập khẩu hầu hết nên tại những thời điểm có khó khăn về vốn lưu động việc lựa chọn phương án sản xuất tối ưu cho chất lượng sản phẩm gặp không ít khó khăn.
- Dịch vụ sau bán hàng còn yếu kém do là tổng công ty chưa đào tạo được một đội ngũ chuyên gia đảm nhiệm công tác này.
- Giá cả sản phẩm còn cao so với những đối thủ cùng có trên thị trường chưa phục vụ được tầng lớp những người có thu nhập trung bình và thấp. Vấn đề này cũng phần nào hạn chế năng lực cạnh tranh của tổng công ty. Nguyên nhân là do chi phí phát sinh trong sản xuất, lãng phí không cần thiết làm cho giá thành sản phẩm tăng.
- Hệ thống kênh phân phối còn quá đơn giản và nghèo nàn. Sự ràng buộc giữa các đại lý, của hàng giới thiệu sản phẩm là chưa cao. Sự ràng buộc ở đây chỉ là về lợi ích còn trách nhiệm thì chưa có, hiện tượng đưa các sản phẩm gia công cùng chủng loại sản phẩm, hàng nhái trà trộn trong các cửa hàng, đại lý của tổng công ty để bán kiếm lời chưa kiểm soát được sẽ có thể làm mất uy tín sản phẩm của tổng công ty.
- Việc nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh còn chưa được chú trọng vì vậy có những thay đổi trên thị trường cũng như chiến lược của đối thủ cạnh tranh công ty không nắm bắt kịp thời nên đôi khi rơi vào tình trạng bị động.
CHƢƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI
3.1 Chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc marketing của tổng công ty cổ phần dệt may hà nội đến năm 2010 phần dệt may hà nội đến năm 2010
Ngày nay các doanh nghiệp trong nước nói chung, các doanh nghiệp dệt may nói riêng luôn phải đấu tranh để tồn tại và phát triển bền vững trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để đạt được mục tiêu đó, đầu tư cho một tầm nhìn lâu dài là điều tất yếu đối với các doanh nghiệp nói chung, các doanh nghiệp dệt may nói riêng. Để có được sản phẩm tốt, giá hạ trong khi công nghệ còn lạc hậu, tổng công ty cổ phần dệt may Hà nội đã đề ra chiến lược kinh doanh và chiến lược marketing cho đến năm 2010:
- Khai thác và mở rộng thị trường: tiếp tục duy trì phát triển thị trường cũ, xây dựng thị trường mới trong và ngoài nước.
- Hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm tối đa chi phí sản xuất tới mức có thể bằng việc áp dụng các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật của cán bộ công nhân viên trong các khâu sản xuất cũng như áp dụng khoa học kỹ thuật một cách hợp lý vào sản xuất.
- Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ các nhà thiết kế để tạo ra các sản phẩm có mẫu mã và kiểu dáng đẹp nhằm khai thác thị trường trong nước lâu nay đã bị bỏ quên.
- Ngoài việc thực hiện các hợp đồng gia công may mặc cho các đối tác nước ngoài, xúc tiến hướng đến kinh doanh trực tiếp bằng thương hiệu của tổng công ty nhằm làm tăng giá trị cho sản phẩm.
- Xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm rộng lớn trong và ngoài nước. - Đưa cổ phiếu của tổng công ty giao dịch trên thị trường quốc tế.
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội. ty cổ phần dệt may Hà Nội.
Nỗ lực của bản thân doanh nghiệp sẽ quyết định năng lực canh tranh và sự sống còn của chính doanh nghiệp đó. Trên cơ sở xác định rõ sản phẩm chủ yếu và các điểm mạnh yếu của mình, mỗi doanh nghiệp cần xác định chiến lược kinh doanh và marketing riêng để hướng tới thành công.
3.2.1. Xây dựng chiến lƣợc về nguồn cung ứng nguyên vật liệu từ nay đến 2010
Nguồn nguyên liệu chủ yếu của tổng công ty là bông nhập từ nước ngoài do vậy nó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh do giá cả biến động và vận chuyển, vì vậy để đảm bảo và chủ động trong kế hoạch sản xuất mà không phải tồn kho nhiều bên cạnh việc tiếp tục duy trì quan hệ với các đối tác cung cấp, tổng công ty cần kết hợp với các viện nghiên cứu giống cây trồng để lai tạo, nhập cây giống từ nước ngoài lập những vùng nguyên liệu để trồng thử những loại bông có chất lượng cao đạt tiêu chuẩn sản xuất hàng xuất khẩu.
- Tăng năng suất lao động - Kiểm soát chi phí
- Ổn định CLSP/ISO 9000
- Tăng năng lực thiết kế thời trang - Mặt hàng có tính năng khác biệt - Thương hiệu
- Mạng lưới bán buôn,bán lẻ
- Tăng năng lực xúc tiến thương mại - Thương mại điện tử
- Hợp tác thương hiệu quốc tế
Cạnh tranh bằng giá Cạnh tranh bằng GTGT Cạnh tranh bằng năng lực xúc tiến thương mại Doanh nghiệp quyết định khả năng cạnh tranh và sự sống còn của mình
Sau khi thử nghiệm trồng được loại bông có chất lượng, tổng công ty cần đầu tư phát triển vùng nguyên liệu của mình, ký kết hợp đồng dài hạn với bà con nông dân để theo dõi được số lượng và chất lượng bông cung cấp cho tổng công ty.
3.2.2. Nâng cao năng suất lao động và đào tạo nguồn nhân lực thay thế
Cho tới nay, mọi tổ chức, mọi quốc gia đều nhận thức được rằng nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất. Nhiều nước quanh ta như Thái Lan, Đài Loan, Singapore, Hàn Quốc rồi Nhật Bản, là những nước không giàu tài nguyên thiên nhiên nhưng họ đã giàu mạnh lên nhanh chóng là nhờ nguồn nhân lực. Ngày nay, lợi thế về tài nguyên đối với các doanh nghiệp bắt đầu giảm dần vì tài nguyên thiên nhiên ngày càng cạn kiệt, chỉ có nguồn tài nguyên không bị cạn kiệt - đó là nguồn nhân lực. Tổng công ty phải học cách quản lý tốt nguồn nhân lực, sử dụng nó một cách có hiệu quả.
Tổng công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên cho người lao động, tổng công ty cần xây dựng được chiến lược đào tạo phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp. Bên cạnh những tiềm năng to lớn như nguồn lao động dồi dào, chịu khó ham học hỏi, thông minh khéo tay và tiếp thu nhanh chóng tri thức và công nghệ… nguồn nhân lực tổng còn bộc lộ những hạn chế ảnh hưởng tới sự phát triển kinh tế xã hội như: tác phong và tư duy của người sản xuất nhỏ chưa phù hợp với điều kiện kinh tế thị trường và công nghiệp hoá, chưa coi trọng chữ tín trong kinh doanh, thói quen mạnh ai nấy làm, thiếu sự hợp tác, chia sẻ và thiếu ý thức làm việc theo nhóm, thiếu kinh nghiệm trong hoạt động marketing, thiếu kỹ năng trong đàm phán thương mại và tranh chấp các vụ kiện tụng thương mại. Vì vậy lãnh đạo tổng công ty nên có chính sách ưu tiên đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo đội ngũ cán bộ có năng lực và đội ngũ công nhân lành nghề. Cụ thể là:
Đội ngũ bán hàng được coi như bộ mặt của doanh nghiệp và là yếu tố hữu hiệu góp phần xây dựng nên hình ảnh và văn hoá doanh nghiệp. Họ là đối tượng đầu tiên và cũng là đối tượng thường xuyên nhất phải tiếp xúc, giao dịch với khách hàng. Thành công trong việc phát triển đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp giúp công ty thu hút và giữ được khách hàng. Một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp cần phải có trình độ ngoại ngữ tốt, có khả năng chào hàng trực tiếp và hiểu biết về văn hoá, phong cách kinh doanh của đối tác. Họ phải có thái độ tôn trọng và tích cực khi tiếp thu ý kiến của khách hàng, có khả năng giải đáp và quyết định nhanh các vấn đề đặt ra trong kinh doanh một các dứt khoát, rõ ràng và tin cậy đồng thời phải biết duy trì và giữ vững mối quan hệ thường xuyên và chặt chẽ với khách hàng. Tổng công ty cần đào tạo đội ngũ bán hàng cho tất cả những đại lý bán sỉ và lẻ sản phẩm của tổng công ty để chuyên nghiệp hóa hoạt động của đội ngũ này, tạo ra một hệ thống đồng bộ trên cả nước.
- Nâng cao tay nghề cho người lao động trực tiếp:
Hàng năm tổ chức các khóa đào tạo, huấn luyện kỹ thuật mới cho đội ngũ lao động ơ trình độ thấp, để những công nhân bậc cao giám sát và làm cùng dây truyền với những lao động trẻ để tránh những chi tiết, sản phẩm hỏng. Do tổng công ty có nhiều đơn vị hoạt động khác nhau nên mỗi nhà máy, xí nghiệp cần sắp lịch đào tạo vào thời điểm trước khi có đơn hàng mới, vụ sản xuất chính, tuyên dương những lao động giỏi để họ chia sẻ kinh nghiệm cho các công nhân khác.
- Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ thiết kế
Hiện tại đây đang là vấn đề hàng đầu được quan tâm tại tổng công ty, mặc dù đã có được một đội ngũ nhà thiết kế tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường. Tổng công ty cần đưa các nhà thiết kế tham dự các khóa
đào tạo tại các nước để họ có thể bắt nhịp với sự phát triển của thị trường thời trang và cho ra đời các sản phẩm phù hợp.
Ngoài ra tổng công ty cần thuê những chuyên gia thời trang nước ngoài có uy tín để ngay lúc này đưa ra những sản phẩm có thiết kế đẹp, thu hút khách hàng nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu sản phẩm.
Mức đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đạt một tỷ lệ hợp lý trong quỹ tiền lương của tổng công ty. Hiện tại quỹ lương của tổng công ty chiếm 11,8% tổng chi phí sản xuất , trong đó có chi phí đào tạo chỉ có 0,6%. Tổng công ty cần tăng thêm chi phí để đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng. Đây là giải pháp quan trọng hàng đầu để tăng cường quản lý và khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực dồi dào của doanh nghiệp.
Cần xây dựng mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và các cấp dưới: Lãnh đạo phải là người có đạo đức và lối sống đẹp, phải luôn gần gũi với cấp dưới, nắm bắt tâm tư , tình cảm của họ để có chính sách thoả đáng, làm thoả mãn các nhu cầu chính đáng về vật chất và tinh thần của mọi thành viên. Lãnh đạo đối xử tốt với các cấp dưới thì họ sẽ nhiệt tình cống hiến cho lợi ích của doanh nghiệp. Lãnh đạo đối xử với cấp dưới như thế nào thì cấp dưới đối xử với khách hàng như vậy, và khi khách hàng đã không thoả mãn, không hài lòng thì hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ kém. Lãnh đạo tổng công ty cần nghiên cứu mọi sáng kiến, giải pháp kỹ thuật của nhân viên để áp dụng, phát hiện ra nhân tài để bồi dưỡng thành người lãnh đạo doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là một yếu tố rất quan trọng vì đặc thù của ngành này đòi hỏi nguồn nhân lực phải có tay nghề cao, vì vậy tổng công ty cũng cần chú ý tới chính sách nguồn nhân lực để tạo ra lợi thế để cạnh tranh. Kết hợp cùng với các trường Đại học, Cao Đẳng, Trung học chuyên nghiệp… để đào tạo ra đội ngũ kỹ sư, cán bộ quản lý, công nhân phục vụ cho quá trình sản xuất, tránh việc thiếu nguồn nhân công gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất.
Năng suất lao động đóng vai trò then chốt trong việc hạ giá thành sản phẩm và là kết quả của công tác quản lý sản xuất của tổng công ty. Năng suất lao động xác định mức độ tối ưu hóa quá trình biến đổi vật tư, nguyên liệu và các dịch vụ đầu của công ty vào thành các sản phẩm cuối cùng. Đối với ngành dệt may, năng suất lao động liên quan chặt chẽ đến:
- Số lượng lao động, số giờ lao động trực tiếp dành cho sản xuất - Chất lượng đội ngũ lao động
- Trình độ công nghệ của máy móc, thiết bị, vật tư nguyên phụ liệu đầu vào - Hiệu quả của công tác quản lý sản xuất toàn hệ thống.
Vì vậy, để nâng cao năng suất lao động cần phải tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và có chính sách đối đãi hợp lý với người lao động.
3.2.3. Đẩy mạnh chuyển giao công nghệ và đầu tƣ máy móc trang thiết bị hiện đại
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, tổng công ty phải nhanh chóng đổi mới công nghệ để cải thiện tình hình lạc hậu, không đồng bộ về công nghệ