- Bộ phận Medical riêng chuyên tìm tá i Là công ty lớn nên ko linh hoạt trong liệu cho các yêu cầu tài liệu cua bác sìthay dổi chiến lược Marketing do pha
GROW Phát trièn toàn cảu kinh doanh
Phát trièn toàn cảu. kinh doanh
da dạng
Hình 3.41: Ba chiến lược ưu tiên cùa GSK
3.5.4. Mục tiéu kinhdoanh của công ly GSK tại doanh của công ly GSK tại Việt Nam năm 2009
> Kết quả kinh doanh năm 2(X)8: Tổng doanh thu dạt 46 triệu USD cho cả dược phẩm và vaccine.
> Mục tiêu năm 2009: dạt tổng doanh thu cho cả nhóm hàng vaccine và dược phẩm là 54 triệu USD (tỷ lộ tăng trưởng mục tiêu là 17%).
> Phân tích SMART mục tiêu kinh doanh cùa công ty năm 2009: - Cụ thể: doanh thu dạt 56 triệu USD, tăng trưởng 17% - Định lượng: doanh thu dạt 56 triệu USD
Dơn giản hóa mô hĩnh hoạt dộng Cung cấp thêm các sán pham có giá trị
- Tham vọng: nãm 2009 tăng trưởng mục tiêu 17% ít hơn năm 2008 là 20%, nhưng kinh tế suy thoái -> tham vọng
- Tính khà thi: mục tiêu năm 2009 tăng trưởng 17% ít hơn 20% năm 2008 nên có thê thực hiện được
- Thời gian: năm 2010
3.5.5. Phân tích diểm mạnh, tlicm yếu, co- hội thách thức cho công ty GSKViệt Nam từ năm 2008- 2010 Việt Nam từ năm 2008- 2010
- Do môi trường bèn ngoài doanh nghiệp - phân tích PEST, cơ hội, thách thức cho dề tài dà phân tích ơ phần trên 3.1 nèn ờ đây đề tái xin tập trung vào phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp - điềm mạnh, điểm yếu của GSK trong từ năm 2008- 2010.
Bang 3.26: Phân tích điếm mạnh, (íiếm yếu của công ty GSK Việt Nam từ năm 2008 -2010
Diềm manh (S) Dicm vếu ÍYV)
-Money - Tài chinh: Doanh thu luôn Material - nguyên liệu:
đứng ớ vị trí thứ 1, 2 toán Việt Nam. - Giá thuốc cao so với mức thu nhập
Năm 2008 dạt 46 triệu USD cua người dân.
-Material - nguyên liệu: San phầm - Không có nhà máy sản xuất trong uy tín chất lượng, đạt tiêu chuẩn Mỹ. nước, dược phám phái nhập khẩu từ Danh mục sản phàm phong phú với các nước khác, dán đến giá cao. Chi các lĩnh vực điều trị chú yếu bao gồm có Panadol là sán xuất qua nhà máy kháng sinh, hô hấp. da liễu, và vaccin. Sanofi Synthelabo.
-Mail power nhân lực: Năm 2009 Management - quan lý
công ty có 250 nhân viên dạt trinh dộ - Chi dược đặt văn phòng dại diện đại học trơ lên. trong nước, vẫn phải nhẠp kháu uỷ - Management - quán lý: những thác và phân phối qua trung gian — người đứng đáu còng ty đều có trình Zuellig, Diethelm, Hoàng Đức độ cao, dã làm việc hơn 10 năm ừ - Quy mô lớn nên không linh hoạt
3.5.6. ( hiến lược kinh doanh cüa GSk V iệt Nam trong pha phát triên tù năm2008 - 2010 2008 - 2010
3.5.6.1. Thực hiện chiến Itrợc sát nhập với công ty UCB và Stiefl năm 2009
'r Năm 2007 công ty GSK mua công ty UCB - Bụ năm 2008 mua công ty Stietl
nhung tới năm 2009 mới hoán thảnh việc mua bán. sát nhập. Chiến hrợc sát nhập này không phái do GSK Việt Nam đira ra chiến lược mà do GSK toàn cầu dưa ra. nhưng là một thảnh viên cua GSK toàn cầu nên GSK Việt Nam có trách nhiệm thực hiện. Theo dó. toàn bộ san phàm cùa Stiefl và ƯCB sẽ do GSK kinh doanh. Các nhóm sàn phẩm cua GSK sẽ có sự thay đổi: thèm nhóm phụ trách san phàm cua Stiefl, thêm nhóm G3 phụ trách địa bàn nhỏ bệnh viện tuyến ngành, bệnh viện tư nhàn và phòng khám
3.5.6.2. Chiến luọc xây (lựng và quang bá thuong hiệu
r Công ty GSK Việt Nam cũng tó chức các hội thảo lớn nhằm quảng bá thương
hiệu, qua đó nhấn mạnh thêm lợi ích sản phẩm vào trí nhớ của bác sĩ. Hàng năm trung bình mỗi nhóm hàng của GSK có 2 cuộc hội thao lớn, có thể kê’ đến một sỡ hội thảo gây được tiếng vang lớn như:
Tháng 10 - 2009: Hội tháo “Điều trị COPD — hênh phổi tắc nghẽn mãn tính" ờ Hà Nội( 11/4) và thành phố Hồ Chí Minh{ 12/4).
Tháng 6 - 2010, hội thảo “Rotavirus - bao vệ sớm hôm nay, phòng ngừa tương lai" do GSK phối hợp với Hội Y học dự phòng Việt Nam.
Tháng 10 2010: Hội thào “Chung ngừa thủy đậu cho trẻ em - 2 liều là cần thiết" do GSK phối hợp với Hội Y học dự phòng Việt Nam
r Ngoài ra công ty còn có các hoạt động nhầm tới đổi tượng bệnh nhân:
- Khám chữa bệnh miễn phí: Từ tháng 3-7/2007 công ty GSK kết hợp với BV Nội tiết TW, tô chức khám và tư vẫn miền phí cho 600 bệnh nhân tiên dường, chia làm 2 đợt mỗi đợt tài trợ test HbAI cho 150 bệnh nhàn
- Tổ chức câu lạc bộ với thuốc điêu trị dài ngày: Câu lạc bộ hen tại BV Bạch Mai bao gồm: đầu tư kinh phí in tài liệu, mời bác sĩ tư vấn, tổ chức các hoạt động trao đổi kinh nghiệm giữa các bệnh nhân.
3.5.63. Chiến lược xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Vãn hóa cùa công ty GSK Việt Nam là “văn hóa màu” thể hiện qua hình ảnh
❖
“Rainbow life” chiếc nón quen thuộc của người Việt Nam với 7 sac cầu vồng rực rỡ nhằm mục đích tạo ra hình ảnh môi trường làm việc năng động tràn đầy cảm hứng, mỗi ngày là một màu sắc rực rỡ cho nhân viên sống và làm việc. Điều này dúng với tinh thần làm việc cùa GSK - công ty có áp lực doanh sổ cao nhất trong các công ty dược ờ Việt Nam.
- Màu đò: “làm việc trung thực hiệu quả - tinh thần chịu trách nhiệm”. - Màu cam: “Làm việc với lòng dam mê”.
- Màu vàng: “Làm việc với tinh thần năng động sáng tạo” - Màu xanh: “Mọi người
cùng cam kết, mọi người cùng đóng góp”
- Màu xanh đậm: “Tinh thần khẩn trương cao độ”.
- Màu tím đậm: “Tinh thần tự rèn luyện bản thân”.
- Màu tím nhạt: “Không tách
rời với lợi ích cùa GSK”. Hình 3.43: Văn hóa màu của công ty GSK
GSK là một trong những công ty có áp lực doanh số cao nhất trong số các công ty
❖
dược phẩm ờ Việt Nam, theo đó chế dộ lương thường cũng là hấp dẫn nhất. Nhưng do áp lực doanh số cao nên việc nhản viên thuyên chuyển sang công ty khác cũng có tỷ lệ cao nhất. Năm 2008, ước tính 60% số vị trí đà phảithay đối nhàn sự. Xây dựng đội ngũ nhân viên vừng mạnh cân phai có dược cơ cấu tồ chirc nhân sự hợp lý, tuvên chọn được nhân viên tốt, đào tạo nhân viên chuyên nghiệp vá quan trọng hơn ca là giữ gìn được nhân tài.
*•* Dào tạo nguồn nhân lực
- Với công ty GSK: Mụt cuộc trinh dược cũng có nội dung tương tự như cua công ty Astra Zeneca nhưng dược chia thành 6 bước: Lập kế hoạch trước buôi trình dược, mơ đầu, khám phá nhu cầu, định vị những lợi ích sán phẩm, kết thúc và phàn tích sau buổi trinh dược.
• Lập kế hoạch tru óc buổi trình dược
• Mô' dầu/quan hệ
• Khám phá nhu cầu •Định vị nhũ ng lợi Ích sán phẩm