6. Cấu trúc nghiên cứu:
2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân
- Về mặt chính sách đãi ngộ, với quy mô công việc ở khối Hỗ trợ và Kinh doanh chỉ dừng lại ở mức cơ bản, chƣa đƣợc chuyên môn hóa và đi theo chiều sâu nên công ty rất ít khi tổ chức các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên các khối này. Sở dĩ nhƣ vậy là vì công ty cho rằng việc này là không cần thiết đối với yêu cầu hiện tại.. Kéo theo đó, các hoạt động nhƣ đào tạo, công tác, học tập nƣớc ngoài càng ít diễn ra do rất tốn kém về mặt chi phí. Hơn nữa, công ty chƣa thể đƣa ra lộ trình thăng tiến, chỉ tiêu thăng tiến rõ ràng do công việc chƣa có sự phân cấp, ngoài cấp bậc Trƣởng phòng, Giám đốc thì chƣa có lộ trình thăng tiến cho các
vị trí trƣởng nhóm công việc hoặc quản lý một mảng công việc nào đó của phòng. Những điều trên khiến nhân viên ở hai khối trên thiếu động lực làm việc vì họ cho rằng mình có cố gắng nhiều thì cũng sẽ chẳng bao giờ đƣợc lên tới những chức danh cao nhƣ vậy.
- Về mặt thƣơng hiệu và văn hóa công ty, dù đã xây dựng văn hóa công ty rất rõ ràng nhƣng Sao Bắc Đẩu vẫn chƣa khiến nhân viên hiểu và nắm bắt đƣợc về văn hóa do công ty vẫn chƣa thực sự quan tâm đến việc truyền thông văn hóa trong nội bộ, đồng thời do chƣa thực thi những điều đó vào thực tế và thƣờng xuyên tại công ty khiến nhân viên mơ hồ và chƣa phát huy hết đƣợc nỗ lực của bản thân, chƣa tự hào và lan truyền nó rộng rãi trong công ty. Ngoài ra, dù nỗ lực để tiếp nhận những đóng góp, phản hồi từ nhân viên nhƣng cách thức triển khai thực hiện qua phần mềm ISHARE chƣa đáng tin cậy nên vẫn chƣa nhận đƣợc phản hồi từ nhân viên.
- Về mặt công việc, đối với công việc riêng của từng cá nhân, nhân viên chƣa thật sự có quyền kiểm soát đối với công việc mà mình đang đảm nhiệm mặc dù các nhiệm vụ này vẫn còn rất cơ bản (khối Hỗ trợ và Kỹ thuật) vì vấn đề kiểm soát của cấp lãnh đạo vẫn còn lớn. Đối với các mảng nghiệp vụ cần sự liên đới giữa các phòng ban thì bộ phận QM (quản lý chất lƣợng) vẫn chƣa có sự phân công rõ ràng giữa các bên, còn nhập nhằng trong khi giải quyết khiến các bên liên quan dễ xảy ra mâu thuẫn, đùn đẩy dẫn đến công việc gián đoạn.
- Về mặt cấp trên trực tiếp, nhân viên chƣa đƣợc cấp trên ghi nhận đầy đủ thành quả làm việc và khen ngợi do việc này còn bị chi phối nhiều bởi tâm lý của cấp trên và không đƣợc nhìn nhận ở góc độ quá trình. Ngoài ra, do sự khác biệt lớn về tuổi tác giữa cấp trên và cấp dƣới, nên mô hình chung đã tạo ra rào cản với nhân viên. Chính rào cản này khiến cấp trên ít cơ hội để có thể hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên trong công việc cũng nhƣ những vấn đề mang tính cá nhân.
- Về mặt thu nhập và phúc lợi, công ty chƣa có lộ trình tăng lƣơng hợp lý (chu kì điều chỉnh lƣơng dài) và mức lƣơng của mà công ty trả cho nhân viên chƣa làm họ hài lòng với những gì họ đã đóng góp cho công ty, vì thế chƣa đáp ứng đƣợc kỳ vọng của nhân viên đôi khi khiến họ cảm thấy bất mãn. Hơn thế nữa chính sách
phúc lợi còn đơn điệu, chƣa đa dạng và phù hợp với nhiều nhóm đối tƣợng nhân viên khác nhau với những nhu cầu khác nhau do công ty mới chỉ đầu tƣ vào những chính sách cơ bản nhất và đi sâu vào chất lƣợng ngoài ra chƣa tập trung mở rộng chiều ngang để làm phong phú thêm các chính sách.
- Về mặt đồng nghiệp, việc hỗ trợ, phối hợp với nhau trong công việc giữa các phòng ban còn nhiều hạn chế do chƣa có bảng phân công trách nhiệm rõ ràng đối với một số công việc chung khiến nhân viên đùn đẩy công việc, đôi khi gây ra mâu thuẫn, gián đoạn công việc. Ngoài ra, do mục tiêu hành động của khối Kinh doanh còn mang tính cá nhân cao nên cách làm việc còn rời rạc. Vì vậy nếu có thể giúp những nhân viên này vừa nỗ lực theo cách riêng vừa tận dụng đƣợc sức mạnh nhóm giữa các thành viên thì hiệu quả làm việc sẽ đƣợc cải thiện.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Phần đầu Chƣơng 2, tác giả cung cấp một số thông tin tổng quát về Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu gồm: quá trình hình thành và phát triển, ngành nghề hoạt động kinh doanh, sơ đồ tổ chức, cơ cấu nhân sự, những nội dung trên hỗ trợ tác giá đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Sao Bắc Đẩu.
Phần tiếp theo, tác giả trình bày kết quả nghiên cứu thông qua 4 phân tích từ phần mềm SPSS 20.0: phân tích độ tin cậy Crobach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tƣơng quan, phân tích hồi quy, từ đó trích đƣợc 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu gồm: (1) Công việc; (2) Thƣơng hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Đồng nghiệp; (5) Thu nhập và phúc lợi; (6) Chính sách đãi ngộ với 27 biến quan sát (đã loại bỏ 2 biến). Kết quả khảo sát cho thấy, các yếu tố đều đƣợc nhân viên đánh giá với điểm số trung bình khoảng 3 điểm.
Cuối cùng, dựa trên kết quả khảo sát, tác giả tiến hành phân tích thực trạng, tìm hiểu nguyên nhân từ đó đƣa ra những ƣu điểm, hạn chế của từng yếu tố. Trên cơ sở các hạn chế đƣợc đƣa ra, tác giả xây dựng giải pháp nâng nao động lực làm việc cho nhân viên công ty Sao Bắc Đẩu tại Chƣơng 3.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SAO BẮC ĐẨU
3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, định hƣớng và mục tiêu phát triển của công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020